La libertà che fa bene a persone e imprese

no orarioLa notizia che Richard Branson ha deciso di cancellare l’orario d’ufficio suscita in Italia pareri discordi. Di primo acchito tutti giudicano coraggiosa e innovativa la scelta di Virgin, ma andando un po’ più a fondo, si scoprono idee differenti. Ci sono gli entusiasti dell’iniziativa, che la giudicano moderna, opportuna e foriera di risultati, e altri che la considerano poco più che un escamotage di marketing per far lavorare ancor di più le persone o, in alternativa, una ricetta idealista che mai potrebbe funzionare in certi contesti lavorativi. E questi ultimi si riferiscono in buona sostanza alle imprese italiane.

Dal mio punto di vista l’aspetto più interessante e innovativo della scelta di Branson è che ha avuto il coraggio di tarare l’organizzazione e le policy interne sui “migliori” collaboratori e non sui “peggiori”. Pensateci, l’intero apparato dei controlli degli orari, delle ferie contingentate, dei supervisori gerarchici del lavoro svolto, delle procedure di controllo, delle norme di funzionamento restrittive, è nato per ridurre al minimo la possibilità di pochi furbetti di far finta di lavorare.

Le aziende investono in policy restrittive per scoraggiare i collaboratori che non hanno voglia di lavorare, sono demotivati o  disinteressati. In questo modo li costringe (quando vi riesce) a farli passare in azienda almeno 8 ore al giorno e ad averli presenti, al netto dei giorni di malattia, un determinato numero di giorni l’anno.

Per mantenere questo apparato di controlli occorrono livelli gerarchici con compiti di mera supervisione, una pletora di norme e procedure, uffici che le promulgano e cercano di farle rispettare, e dipartimenti aziendali il cui unico scopo è monitorare il rispetto di queste norme.

Ma quanto costa tutto ciò? E soprattutto quali vantaggi porta all’azienda? Il rischio è che, a fonte di un costo certo e reale, ci siano molti vantaggi solo formali. Probabilmente le persone saranno costrette ad andare al lavoro negli orari stabiliti, ma questa policy non inciderà in nessun modo sulla loro motivazione e produttività e non rappresenterà certo un disincentivo ad ammalarsi con una certa regolarità.

Un ulteriore costo occulto di questo tradizionale modo di organizzare il lavoro è rappresentato dal segnale che l’impresa dà inconsapevolmente a tutti i collaboratori che invece credono nell’azienda hanno un elevato livello di engagement e sono motivati a fare un buon lavoro. Il messaggio indiretto che arriva loro è: voi non contate, il vostro impegno è scontato. Ciò che realmente conta è impedire le deviazioni di pochi rispetto al vostro normale livello di commitment in azienda.

Nel breve periodo probabilmente questo atteggiamento non ha alcuna ripercussione reale sui lavoratori ma, con il passare del tempo, le politiche restrittive e le rigidità dell’azienda, tendono a scoraggiare l’autonomia dei migliori collaboratori, a renderli disincantati rispetto alla possibilità di dare il meglio di loro in quel contesto lavorativo. Il risultato finale è che molte persone un tempo motivate, cominciano ad esserlo meno, a soffrire per livelli di controllo eccessivi, capi inflessibili e (dal loro punto di vista) inutili e scarso dinamismo organizzativo.

Il numero di demotivati aumenta e con esso il rischio di una crescita dei comportamenti potenzialmente devianti rispetto ai desiderata dell’azienda. Da qui nasce spesso la decisione di nuove norme di controllo e maggiore rigidità nell’adozione e implementazione delle policy di controllo interno.

La decisione di Branson va in tutt’altra direzione. Mette in mano alle persone la responsabilità di raggiungere un risultato e tutte le leve ad esso connesse. Basta stare lunghe ore sul lavoro solo per compiacere il capo, o litigi con i colleghi su chi ha diritto di andare in ferie in un certo periodo dell’anno. Ciò che conta è assumersi la responsabilità (oneri ed onori) di assentarsi dall’azienda nei momenti in cui questo non crea problemi. Certamente non tutti i lavori possono sopportare questo genere di policy: le persone a contatto con il cliente, o in uffici di pubblica utilità, per fare solo alcuni esempi, non possono assentarsi improvvisamente dal lavoro pensando di recuperare in un altro momento. Ma moltissimi altri lavori in cui il tempo dedicato al lavoro e la presenza fisica in ufficio non sono un obbligo che incide sulla qualità della loro prestazione, possono beneficiare della decisione che Branson ha preso per i collaboratori della Virgin.

Quali sono i vantaggi di questa scelta coraggiosa? Eccone alcuni:

  • minori costi connessi alla definizione di norme e procedure e al monitoraggio e controllo delle stesse (Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Act in Netflix’s Best Interests”(5 words long)
  • ruoli manageriali il cui focus passa dalla supervisione del lavoro di altri allo sviluppo di engagement e competenze dei collaboratori e al miglioramento dell’organizzazione del lavoro;
  • responsabilizzazione diretta delle persone nei confronti degli obiettivi e del successo dell’azienda;
  • segnale di fiducia nei confronti dei migliori; spazio all’iniziativa individuale e alle forme di auto-organizzazione;
  • attivazione di un controllo orizzontale tra pari che, essendo responsabilizzati nei confronti del raggiungimento di un dato risultato, cercheranno di limitare al massimo il comportamento di chi intende approfittarsi della situazione e a denunciarne gli abusi che possono impattare su tutti gli altri.
  • Vantaggio reputazionale sul mercato del lavoro e forte attrattività per i migliori talenti.

A fronte di questi vantaggi ci sono dei costi? Certamente si, ma sono prevalentemente connessi al ruolo del management e dei sindacati. In un modello come quello disegnato da Branson e da Netflix prima di lui, il ruolo dei manager cambia radicalmente. Da mero supervisore deve diventare un generatore di micro contesti organizzativi che facilitino l’autonomia e la responsabilizzazione delle persone coerentemente con determinati indirizzi strategici ed operativi dell’azienda. Cambiano quindi le sue priorità, i suoi comportamenti e, soprattutto, le competenze ad essi richieste. Significativo è quanto riporta il Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture di Netflix: “Managers: When one of your talented people does something dumb,
don’t blame them.
Instead, ask yourself what context you failed to set.” E ancora: “Managers: When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead. Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies?”

I sindacati infine perderebbero il tradizionale ruolo di contropotere in azienda. Questo non significa che diventerebbe inutili, ma solo che il loro focus cambierebbe sostanzialmente. Da difensori dei lavoratori (spesso anche indifendibili) dovrebbero lavorare fianco a fianco con l’azienda per creare le migliori condizioni interne affiche le persone diano il meglio di sé sul lavoro per il proprio successo personale e quello aziendale, vigilando al contempo, che l’eccessiva libertà non degeneri in situazioni fortemente discriminatorie e penalizzanti per alcune persone.

Ebbene, quanti coraggiosi seguiranno la via intrapresa da Netflix e da Virgin?

5 thoughts on “La libertà che fa bene a persone e imprese

    • Questo tipo di iniziative va sempre valutato nei contesti in cui si andrebbe ad inserire. Per farmi capire faccio un paralleo; in Francia dove spesso viaggio, sono capitato diverse volte in campi di floricultura senza alcun controllo dove le persone si recano, prelevano i fiori a cui sono interessati e lasciano il denaro in sacchetti o scatole. Il proprietario passa poi a prelevare l’incasso. Provi a pensare cosa succederbbe in Italia.

  1. Pier Paolo, io sono più ottimista sugli Italiani. L’Osteria senza Oste in Valdobbiadene è dal 2005 un esempio (lasci perdere la recente vicenda con la finanza).
    Non penso sia è una questione di “Italia” o “italiani”, ma di contesto. Gli italiani che sporcano a Napoli non lo fanno in Svizzera perché il contesto influenza il loro comportamento.
    Cambiamo la cultura delle organizzazioni (e del Paese) e cambieremo i comportamenti delle persone. Non sarà né semplice né immediato, ma è possibile.

    • Ale,
      lei però sembra concordare con me quando afferma che è una questione di contesto e che per cambiarei comportamenti bisogna cambiare la cultura delle organizzazioni. Lei è molto più giovane di me ed è apprezzabile il suo ottimismo. Io però ho iniziato a lavorare a metà degi anni 60 e, da allora, ho visto solo peggiorare i comportamenti degli italiani sia nella società civile che in quella del lavoro. Statisticamente parlando abbiamo ancora una percentuale troppo alta di furbi, disonesti, corrotti e corruttori. Ho la fortuna di fare due o tre viaggi all’anno in paesi come Francia, Germania, Austria, Danimarca e Svizzera come lei richiama. Torno ogni volta da questi viaggi portandomi dietro spunti per verognarmi di essere italiano. Detto questo io mi auguro che lei abbia ragione ed io torto.

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