A proposito di leader

leadership-55Ho casualmente ripreso in mano un libro di Stephen Covey che avevo letto anni fa e ho trovato una definizione di leader diversa dallo stereotipo della persona forte, risoluta, orientata al risultato, dotata di grandi doti persuasive e visione del futuro. Ecco un estratto della descrizione che ne fa Covey in Principle-Centered Leadership(1992):

“Sono consapevoli del loro valore, che si manifesta attraverso il loro coraggio, l’integrità e attraverso l’assenza del bisogno di vantarsi, di farsi forti di ciò che possiedono, dei loro titoli o di successi passati. Sono aperti nella loro comunicazione, semplici, diretti, non manipolatori. Hanno anche l’idea di ciò che è appropriato e spesso peccano per eccesso di riservatezza piuttosto che per esagerazione.

Non pensano alle cose in termini di tutto-niente e non dividono tutto in due parti, vedendo le cose come buone o cattive, come o-o (…). Hanno la capacità di distinguere e di sentire le somiglianze e le differenze in ogni situazione (…). Le loro azioni e gli atteggiamenti sono proporzionati alla situazione: equilibrati, moderati, saggi (…). Non sono incatenati come schiavi a progetti e orari e non si condannano per uno stupido errore o gaffe. Non rimuginano sul passato e non sognano il futuro. Vivono nel presente con buon senso, programmano il futuro con cura e si adattano con flessibilità a circostanze che cambiano.

La gente interessa loro davvero: fanno domande e si lasciano coinvolgere; sono totalmente presenti quando ascoltano. Imparano dagli altri e non li etichettano per i successi o i fallimenti passati. Non diventano discepoli di nessuno e sono capaci di adattarsi a qualsiasi cosa avvenga.”

L’aspetto più interessante di questa forma di leadership è il fatto che risulta allo stesso tempo, interessata alle persone, ma indipendente da loro, dal loro elogio, approvazione, giudizio o adulazione. Spesso ciò che muove molti leader in politica e nelle aziende è il potere personale, la visibilità, l’ambizione, il desiderio di influenzare gli altri e riceverne il consenso. Talvolta queste spinte motivazionali interiori portano ad eccellenti risultati e trovano una realizzazione positiva e utile anche per coloro che seguono il leader. Anche in questi casi, tuttavia, questi driver interni creano pericolose forme di dipendenza dal contesto esterno. Nel momento in cui i risultati tardano ad arrivare, il potere vacilla e la visibilità diminuisce, questi leader tendono a produrre un eccesso di cortisolo e rischiano – talora inconsapevolmente – di compiere azioni dannose per la comunità che guidano e, in alcuni casi, anche per loro stessi. Ciò che rappresenta la loro forza e spinta interiore, in questi casi, potrebbe trasformarsi in forme di iper-interventismo, cecità sistemica e, in alcune situazioni estreme, di negazione o asservimento della realtà.

Il leader descritto da Covey difficilmente incorre in questo genere di derive personalistiche. Si tratta di una leadership più silenziosa, invisibile e costante. Non necessariamente sarà più efficace dei leader descritti sopra. Anzi, talvolta potrebbe esserlo meno, avere più difficoltà ad essere immediatamente riconosciuto dagli altri ed esercitare una minore influenza di breve termine. Ma la sostanziale differenza a tutto vantaggio di queste genere di leadership riguarda l’educazione alla responsabilità. Si tratta di una forma di leadership estremamente consapevole di sé (nel bene e nel male) e degli impatti delle proprie azioni e decisioni sulla comunità. Non solo, tende a diffondere questa consapevolezza e questa educazione alla responsabilità delle proprie azioni negli altri. Non ama essere circondato da followers o yes man, punta bensì a far crescere un forte spirito critico nel gruppo, a sviluppare punti di vista alternativi ai suoi, ad attivare energie e intelligenze che gli sarebbe impossibile mettere in campo da solo.

Se messi direttamente a confronto questi due tipi di leader appaiono molto diversi e probabilmente il leader classico ha qualcosa in più in termini di impegno, ambizione, energia, volontà. Queste qualità sono però in gran parte in capo a se stesso. E lui il principale generatore in azienda di questo genere di risorse.

Il leader descritto da Covey invece, favorisce l’emergere di tali risorse negli altri, li rende migliori, più attivi e indipendenti dalla sua figura al punto tale che non è infrequente che, per alcune situazioni specifiche, si sviluppi nel team la sensazione “di avercela fatta da soli”.

Esiste leader migliore di colui che sviluppa la potenzialità degli altri di guidarsi da soli?

7 thoughts on “A proposito di leader

  1. Ciao Alessandro, ho sempre immaginato il leader come una figura di responsabilità, come colui che crea le basi del fare comune e della motivazione.
    Bellissima definizione teorica,
    ma il leader che sviluppa la potenzialità degli altri di guidarsi da soli, sarà anche un leader riconosciuto?
    o corre il rischio di perdere la sua valenza direttiva?

  2. Caro Riccardo, per quale ragione un leader dovrebbe avere una valenza direttiva? Se un leader sviluppa una forte capacità del gruppo di auto-organizzarsi verso obiettivi condivisi sta guidando una comunità in maniera diversa da come siamo abituati a considerare la leadership, ma la sua efficacia non ne risulta intaccata. Anzi, il suo lavoro, talvolta oscuro ma costante, permette al gruppo di crescere e di rendersi autonomo e indipendente dalla sua figura.
    Io penso che un leader che senta il bisogno di essere riconosciuto non eserciti una buona leadership. Questo genere di leader è spesso mosso più da pulsioni interne di autoaffermazione che dal desiderio di contribuire alla realizzazione di qualcosa di importante.

    • la definizione di leader teoricamente è impeccabile, ma calata nel contesto reale ha dei pro e dei contro, come tutte le teorie del resto🙂
      la ricerca di un riconoscimento di leadership nel gruppo, è da intendere non alla stregua di una pulsione interna di autoaffermazione stile “capo anni 60”, ma in termini di visibilità e riconoscimento del lavoro “talvolta oscuro ma costante…” che tu hai giustamente menzionato e che spesso viene sottovalutato dal gruppo stesso e dalla direzione che sta sopra al leader.
      E’ verissima l’affermazione “…per alcune situazioni specifiche, si sviluppi nel team la sensazione di avercela fatta da soli”,
      il fatto è che il gruppo NON CE L’HA FATTA DA SOLO,
      ce l’ha fatta perchè il team leader ha posto le basi per una integrazione ottimale delle risorse e del lavoro, giorno dopo giorno tessendo una tela di relazioni di consigli e di gestioni di problemi e conflitti che hanno portato sinergicamente al risultato.
      non credi sia giusto un riconoscimento, nell’essere artefici insieme al gruppo del risultato?

  3. Dipende dal significato che vuoi dare al termine riconoscimento. Raggiungere un risultato non è già una forma di riconoscimento? Se qualcuno esercita una forma di leadership non pivotale – quindi non è al centro della soluzione dei problemi e non concentra su di sé le decisioni – è meno visibile come leader ma non è detto che non sia riconosciuto.
    Se ad esempio il leader interpreta il proprio ruolo come generatore di un contesto di lavoro che favorisce lo scambio delle informazioni, la collaborazione e l’emergere di nuove idee, verrà riconosciuto dal gruppo per questo tipo di contributo. La sua sarà una leadership efficace ma indiretta, che mette in condizione le persone di dare il meglio di loro senza dipendere dalla azioni dirette del leader.

  4. Intanto grazie! Post di questo tipo sono preziosi non solo per il contenuto informativo, ma anche perché con essi, alcuni di noi si sentono un po’ meno “soli”, in un contesto ancora fortemente dominato dalla visione del “condottiero…”.
    In tutto il post ricorre una parola chiave che credo sia il filo conduttore del tema affrontato, cioè “consapevolezza”.
    Non è una novità trovare una correlazione positiva tra consapevolezza e complessità. Dove il tentativo reiterato di ridurre la complessità in qualcosa di analizzabile “a pezzi”, si contrappone alla necessità invece di “complessificare” l’individuo e renderlo consapevole del sistema in movimento.
    Nel primo caso una mappa sempre più semplificata ci fa vivere relativamente tranquilli portandoci giorno dopo giorno a nascondere la testa sotto la sabbia del pensiero analitico. Nel secondo caso, il gap tra mappa e territorio si riduce rendendo sempre più complessa la mappa. E questo non si può che ottenere tramite l’incremento della consapevolezza. Ma attenzione a non confondere consapevolezza con conoscenza, che è l’aumento del numero delle informazioni disponibili. Si tratta piuttosto di costruire, componendo assieme elementi fino a creare qualcosa che è diverso dalla somma algebrica degli stessi. E forse il termine più adeguato è “comprensione”. E infatti questo termine può essere usato come ulteriore filo conduttore del post di Alessandro. Un’ultima considerazione sui due tipi di leader su cui vi invito a riflettere. Pensate ai casi reali: nel caso del “condottiero”, i seguaci restano coesi finché perdura la sua dominanza e poi immediatamente si disperdono. Nel caso di leader sistemici, la ‘risonanza’ si mantiene e si amplifica anche dopo la loro assenza, questo perché essi sono riusciti a suscitare quei sentimenti, cioè condizioni cognitivo-affettive, nei suoi collaboratori che coltivati, giorno dopo giorno sono infine diventati valori. Non più management per obiettivi, bensì management per valori.

    • Ciao Giuseppe, la tua risposta è molto “sistemica”.
      Il leader sistemico non puo ancora svelarsi, per essere compreso ci vorrà tempo, le resistenze con i paradigmi del passato sono molto forti.

      Occorre procedere a piccoli passi, come quello che stiamo facendo qui.
      Se stiamo parlando di sistemi, io credo occorra una sinergia tra la sistemica e l’analisi: un management per obiettivi fatto sui valori, potrebbe essere una soluzione?

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