Letture – Reinventing Organizations

lalouxLeggendo un libro di management capita spesso di imbattersi in parti sfacciatamente autopromozionali, in capitoli dal taglio provocatorio ma privi di spessore o di rigore scientifico e in pagine e pagine inutili che il lettore esperto salta senza alcun rimorso sapendo di non perdersi nulla.

Reinventing Organizations di Frederic Laloux non ha nessuna di queste caratteristiche. E’ uno dei libri di management più interessanti che ho letto negli ultimi anni, si fonda su solide basi sociologiche e psicologiche, è ricco di casi pratici approfonditi, è ben scritto e non cade nell’autopromozione tipica di certi testi americani.

Reinventing Organizations  è un viaggio nell’evoluzionismo sociale e nelle forme organizzative associate ai diversi stadi di consapevolezza umana. La riflessione di Laloux parte da due domande: “è possibile che la nostra visione del mondo limiti il modo in cui noi concepiamo le organizzazioni? E ancora: “è possibile creare organizzazioni libere dalla burocrazia, dai giochi politici, dalla rassegnazione, dal risentimento e dall’apatia?”

Per rispondere a questi quesiti l’autore parte da una disamina di cinque stadi evolutivi nella collaborazione umana e associa a ciascuno di questi un colore e un modello organizzativo: il Rosso è lo stadio primitivo dell’esercizio del potere fine a se stesso, l’ambra è lo stadio della formalizzazione e del controllo, l’arancione (il più diffuso tra le attuali organizzazioni) è lo stadio della competizione e dell’orientamento agli obiettivi, il verde è lo stadio dell’empowerment e della cultura condivisa e l’ultimo, il blu (in inglese tradotto come Teal) è lo stadio evolutivo più avanzato caratterizzato dalla piena valorizzazione delle potenzialità umane.

Quelle che Laloux definisce Teal Organizations sono caratterizzate da 3 ingredienti sempre presenti, anche se in misura differente:

  • L’adozione di forme avanzate di autogestione e auto-organizzazione
  • La valorizzazione della persona nella sua interezza (wholeness)
  • La presenza di uno scopo aziendale evolutivo condiviso

Il testo non si limita ad una disamina teorica di questi 3 aspetti, bensì li declina attraverso la presentazione dettagliata di 12 casi aziendali: AES, BSO/Origin, Buurtzorg, ESBZ, FAVI, Heiligenfeld, Holacracy, Morning Star, Patagonia, RHD, Sounds True e Sun Hydraulics.  Aziende tra loro molto diverse per dimensione (da 90 a 40.000 persone) e per settore industriale. Per ognuno di questi casi Laloux entra nei particolari e ci illustra come stanno adottando i 3 principi sopra descritti. Come, ad esempio, si gestisce il processo decisionale in team autogestiti, come si affrontano i conflitti in assenza di una gerarchia formale, come si definiscono le retribuzioni delle persone, quali sistemi di valutazione si adottano e come nascono le strategie e i budget.

Leggendo ciò che accade all’interno di quelle organizzazioni ci si rende conto di quanto obsolete siano molte delle pratiche tuttora in vigore nelle nostre imprese. Alla base del tradizionale modo di concepire l’organizzazione e il management vi sono assunti culturali che non corrispondono allo stadio di sviluppo della natura umana più moderno (TEAL). Pensate alla classica struttura gerarchica, alla declinazione dei poteri decisionali, ai sistemi di incentivazione, ai processi di controllo e supervisione. Tutti questi sono stati concepiti come risposta ad alcuni assunti sulla natura umana:

  • i lavoratori sono tendenzialmente pigri e devono essere controllati;
  • sono interessati solo al denaro e si attivano solo in vista di una ricompensa;
  • pensano solo ai propri interessi e non a quelli dell’azienda;
  • non sono in grado di prendere decisioni autonome e quindi devono essere guidati e gestiti da capi.

Le organizzazioni studiate da Laloux partono da assunti molto diversi, e quindi non deve stupire se hanno sviluppato modelli di management radicalmente differenti.

Tra le parti più interessanti del libro i capitoli dedicati alla strategia e al budgeting. Queste le parole di Laloux:

In Teal Organizations there is no strategy process. No one at the top sets out a course to others to follow (…). People in these companies have a very clear, keen sense of the organization’s purpose and a broad sense of the direction the organization might be called to go. A more detailed map is not needed. It would limit possibilities to a narrow, pre-charted course.

Strategy happens organically, all the time, everywhere, as people toy with ideas and test them out in the field. The organization evolves, morphs, expands or contracts, in response to a process of collective intelligence”

Mi rendo conto che questa frase, isolata dal contesto,  può sembrare una provocazione o un’eccessiva semplificazione. In realtà, chi avrà la pazienza di leggere il testo si renderà conto che si tratta di una conclusione assolutamente fondata e che ben rappresenta la vera essenza della strategia di ogni organizzazione. Si tratta di passare dal modello “predict and control” al “sense and respond”. Meno attenzione alla previsione e al controllo degli scostamenti e più attenzione ai cambiamenti di breve e all’apprendimento e adattamento rapido. In sostanza gestire un’impresa in un contesto complesso come quello attuale è come pedalare su una bicicletta. Si provi a farlo nello stesso modo in cui cerchiamo di gestire le organizzazioni (predict and control) e molto probabilmente non riusciremmo mai a restare in piedi.

Anche sul budget le aziende descritte da Laloux, pur avendo una storia di costanti successi economici, hanno idee molto lontane da quello che si fa abitualmente: i manager che non raggiungono gli obiettivi di budget vengono convocati dai superiori per spiegarne le ragioni. Il “processo” – perché di questo si tratta – genera conflitti, si alzano i toni e si distruggono relazioni ed energie.

Nelle Teal Organizations, i budget sono utilizzati per prendere decisioni, non per controllare e valutare le performance. Si confrontino le pratiche quotidiane di gran parte delle aziende con la politica tratta dal Management Manifesto di FAVI che, per inciso, è una fonderia, non una start up tecnologica: “We aim to make money without knowing how we do it, as knowing exactly how we we lose it”.

L’ultima parte del libro è dedicata al processo di trasformazione di un’azienda tradizionale in una Teal Organization. Anche in questo caso ho apprezzato l’approccio di Laloux perché, a differenza di tanti autori americani, non si lascia andare a facili entusiasmi. Il suo punto di vista, che condivido totalmente, è che un’impresa non possa evolvere oltre il livello di consapevolezza del suo leader. Provare a innestare i 3 principi delle Teal Organizations in un’impresa in cui il leader o la proprietà siano intrisi degli assunti tipi dello stadio Arancione (competizione, orientamento agli obiettivi, previsione e controllo) non ha alcuna possibilità di riuscita.

Da dove partire quindi? Dalla crescita di consapevolezza dei leader degli stadi evolutivi relativi alla natura umana e dal ripensamento del loro ruolo in azienda. Per usare le parole di Clare Graves, “abbiamo bisogno di persone che hanno ambizione, ma non siano ambiziose”.

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