Le competenze manageriali per il governo della complessità

Complessità deriva da “cum-plexum”, ovvero intrecciato insieme. Oggi i mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie e i consumatori sono fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.

L’imprevedibilità del comportamento dei sistemi complessi dipende dal principio dell’ecologia dell’azione. Tale principio ci indica che ogni azione sfugge sempre più alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Così, le soluzioni ai problemi aziendali tendono a trasformarsi in “ipersoluzioni”, ovvero modi di affrontare i problemi che, pur essendo fondati sulle migliori intenzioni, finiscono con l’avere effetti controproducenti. Si raggiunge l’obiettivo di breve, ma la soluzione adottata porta all’insorgere di nuovi e più gravi problemi nel tempo o nello spazio (le aree aziendali attigue).

La complessità mette in crisi gli approcci riduzionistici che tendono a scomporre problemi e situazioni in parti più semplici. Come scrive Edgar Morin ne “La Testa ben Fatta”; “C’è un’inadeguatezza sempre più ampia, profonda e grave tra i nostri saperi disgiunti, frazionati, suddivisi in discipline da una parte, e realtà o problemi sempre più trasversali multidimensionali, globali,  dall’altra. L’iperspecializzazione impedisce di vedere il globale così come l’essenziale e  rende incapaci di cogliere “ciò che è tessuto insieme.

Economia, politica, tecnologia, benessere, pace sono temi che non possono essere affrontati con una visione e un approccio disciplinare. Richiedono competenze ampie e trasversali, una visione sistemica e analisi multidisciplinari. Lo stesso vale per il management: Perché non riusciamo a sviluppare nuovi prodotti di successo? A cosa è dovuto l’alto turnover dei nostri migliori collaboratori? Perché in alcuni Paesi non riusciamo a sfondare? Qual è il giusto bilanciamento tra orientamento al cliente ed esigenze di standardizzazione e produttività? Da cosa dipende lo scarso livello di engagement di alcuni strati di popolazione? Questo genere di problemi non può essere affrontato né adottando un set di tecniche e di tools, né all’interno di un ambito strettamente disciplinare.

I modelli tradizionali prevedono un set di competenze manageriali molto ampio; la flessibilità, l’orientamento al cliente, la collaborazione, l’influenzamento, ecc (Figura 1).

Figura 1- i tradizionali modelli di competenza manageriale

Queste competenze sono certamente importanti, ma la costruzione di modelli manageriali basati su questo set tradizionali di competenze rischia di non cogliere l’essenza di ciò che occorre ad un manager per saper governare una situazione complessa.

In un ambiente competitivo interconnesso che evolve non linearmente, un manager ha bisogno fondamentalmente di avere 4 caratteristiche (figura 2):

  • Il desiderio di incidere, di raggiungere un risultato
  • La capacità di leggere il contesto in cui si sta muovendo
  • La consapevolezza delle retroazioni sistemiche delle sue azioni nel contesto
  • La predisposizione di un contesto favorevole al raggiungimento di risultati futuri

Figura 2: le caratteristiche del manager per governare la complessità

In assenza di una di queste 4 caratteristiche, l’azione del manager risulterebbe debole, inefficace, di breve termine, o potenzialmente dannosa per il futuro. Seguendo lo schema riportato sopra, le quattro competenze manageriali per governare la complessità risultano essere le seguenti:

  1. RESULT ORIENTATIONS: si tratta di una competenza manageriale classica già presente in molti competency model aziendali. Con questo termine si intende l’abilità di entrare in azione, di decidere e agire rapidamente per raggiungere un obiettivo. Non rappresenta quindi una novità, resta una competenza manageriale importante ma deve essere inserita e sviluppata contestualmente alle prime tre nuove competenze manageriali.
  2. CONTEXT READING: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.
  3. COMPLEX THINKING: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie e delle altrui azioni e decisioni.
  4. CONTEXT GENERATION: intesa come attitudine e volontà di costruire progressivamente, attraverso le proprie azioni e decisioni, un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un risultato comune.

Possedere queste 4 competenze rende l’azione manageriale efficace in quanto pienamente consapevole del contesto in cui si inserisce e delle conseguenze a breve e a lungo termine sullo stesso.

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