Il valore neghentropico del capitale intellettuale

1entropyAmmetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di reddito ed extra-reddito. Questa prospettiva riduzionista tende a considerare gli asset intangibili come parti separate e indipendenti dell’impresa negandone quindi la natura complessa e interdipendente.

Si pensi ad esempio al brand. Come è possibile stimarne il valore economico prescindendo dagli altri asset intangibili, dalle loro inter-retroazioni? Un marchio ha valore solo se è solido e sostenibile nel tempo. Non si può quindi prescindere dal prendere in considerazione altri asset intangibili ad esso correlati: la cultura e i valori aziendali, i comportamenti e le competenze delle persone, il know-how e il suo potenziale di innovazione, la qualità percepita dai clienti dell’offerta aziendale e, non ultimo, la reale incidenza economica del brand sulla capacità di attrarre nuovi target di clienti.

Il principale problema con gli intangibles nasce dal fatto che la dottrina economica non ha ancora preso atto della loro differente natura rispetto agli asset tradizionali. Il valore degli intangibles non si cattura stimandone la mera generazione di flussi di reddito, bensì considerando il loro contributo all’evoluzione e alla resilienza aziendale.

Provo a spiegarmi. Il grande assente nelle discipline economiche ed aziendali è il concetto di entropia. Non vi è alcuna contezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti aziendali. Ogni processo macro e micro economico determina inevitabilmente un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda tesa alla massimizzazione di valore per l’azionista distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa nel tempo.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Il problema è accentuato dall’utilizzo di un linguaggio meramente economico per rappresentare l’agire d’impresa: quanto vale il brand? Qual è il ROI della formazione o della campagna di marketing? Domande come queste sono comuni nelle aziende e tradiscono una non piena comprensione delle dinamiche competitive aziendali.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche è tempo di affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico d’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente processi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

E qui entra in gioco il capitale intellettuale e il suo potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il Know how e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di stimare economicamente il valore degli intangibles perde di significato. Così come perde di significato l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore per l’azionista.

Se io voglio monetizzare il valore di un asset intangibile, ad esempio la customer loyalty, posso diminuire la qualità e aumentare i prezzi fidandomi della fedeltà alla marca dei miei clienti. L’operazione mi genera automaticamente un aumento il valore dei flussi di cassa. Purtroppo però, così facendo sto “consumando” l’asset customer loyalty, sto estraendo da esso, tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Aumento oggi i ricavi e il valore della mia azienda a scapito della sostenibilità della stessa. L’irreversibilità sta proprio qui. Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energia nella ricostituzione della customer loyalty, nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere ed evolvere.

Difficilmente si faranno passi avanti negli studi aziendali (organizzazione, strategia, finanza, ecc.) se non si svilupperà una diversa consapevolezza di questi processi. L’azienda non può più essere vista come una macchina input-output lineare. E’ a tutti gli effetti un sistema complesso inserito in altrettanti sistemi complessi e quindi deve evolvere e reinventarsi continuamente. Il capitale intellettuale rappresenta una risorsa in grado di generare “capacità strategica”, ovvero accrescere costantemente il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare profittevolmente in maniera sostenibile sul mercato, indipendentemente da ciò che accade nell’arena competitiva.

Warren Bennis nel 2008 sottolineava che: “il problema che quasi tutti i leader si troveranno davanti nel futuro sarà quello di progettare l’architettura sociale delle loro organizzazioni in modo che essa generi effettivamente del capitale intellettuale.”

Generare capitale intellettuale è certamente importante. Ma è oggi altrettanto importante capirne la natura e non distruggerlo nella sterile rincorsa alla massimizzazione del valore.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 13 aprile 2016)

Letture – Reinventing Organizations

lalouxLeggendo un libro di management capita spesso di imbattersi in parti sfacciatamente autopromozionali, in capitoli dal taglio provocatorio ma privi di spessore o di rigore scientifico e in pagine e pagine inutili che il lettore esperto salta senza alcun rimorso sapendo di non perdersi nulla.

Reinventing Organizations di Frederic Laloux non ha nessuna di queste caratteristiche. E’ uno dei libri di management più interessanti che ho letto negli ultimi anni, si fonda su solide basi sociologiche e psicologiche, è ricco di casi pratici approfonditi, è ben scritto e non cade nell’autopromozione tipica di certi testi americani.

Reinventing Organizations  è un viaggio nell’evoluzionismo sociale e nelle forme organizzative associate ai diversi stadi di consapevolezza umana. La riflessione di Laloux parte da due domande: “è possibile che la nostra visione del mondo limiti il modo in cui noi concepiamo le organizzazioni? E ancora: “è possibile creare organizzazioni libere dalla burocrazia, dai giochi politici, dalla rassegnazione, dal risentimento e dall’apatia?”

Per rispondere a questi quesiti l’autore parte da una disamina di cinque stadi evolutivi nella collaborazione umana e associa a ciascuno di questi un colore e un modello organizzativo: il Rosso è lo stadio primitivo dell’esercizio del potere fine a se stesso, l’ambra è lo stadio della formalizzazione e del controllo, l’arancione (il più diffuso tra le attuali organizzazioni) è lo stadio della competizione e dell’orientamento agli obiettivi, il verde è lo stadio dell’empowerment e della cultura condivisa e l’ultimo, il blu (in inglese tradotto come Teal) è lo stadio evolutivo più avanzato caratterizzato dalla piena valorizzazione delle potenzialità umane.

Quelle che Laloux definisce Teal Organizations sono caratterizzate da 3 ingredienti sempre presenti, anche se in misura differente:

  • L’adozione di forme avanzate di autogestione e auto-organizzazione
  • La valorizzazione della persona nella sua interezza (wholeness)
  • La presenza di uno scopo aziendale evolutivo condiviso

Il testo non si limita ad una disamina teorica di questi 3 aspetti, bensì li declina attraverso la presentazione dettagliata di 12 casi aziendali: AES, BSO/Origin, Buurtzorg, ESBZ, FAVI, Heiligenfeld, Holacracy, Morning Star, Patagonia, RHD, Sounds True e Sun Hydraulics.  Aziende tra loro molto diverse per dimensione (da 90 a 40.000 persone) e per settore industriale. Per ognuno di questi casi Laloux entra nei particolari e ci illustra come stanno adottando i 3 principi sopra descritti. Come, ad esempio, si gestisce il processo decisionale in team autogestiti, come si affrontano i conflitti in assenza di una gerarchia formale, come si definiscono le retribuzioni delle persone, quali sistemi di valutazione si adottano e come nascono le strategie e i budget.

Leggendo ciò che accade all’interno di quelle organizzazioni ci si rende conto di quanto obsolete siano molte delle pratiche tuttora in vigore nelle nostre imprese. Alla base del tradizionale modo di concepire l’organizzazione e il management vi sono assunti culturali che non corrispondono allo stadio di sviluppo della natura umana più moderno (TEAL). Pensate alla classica struttura gerarchica, alla declinazione dei poteri decisionali, ai sistemi di incentivazione, ai processi di controllo e supervisione. Tutti questi sono stati concepiti come risposta ad alcuni assunti sulla natura umana:

  • i lavoratori sono tendenzialmente pigri e devono essere controllati;
  • sono interessati solo al denaro e si attivano solo in vista di una ricompensa;
  • pensano solo ai propri interessi e non a quelli dell’azienda;
  • non sono in grado di prendere decisioni autonome e quindi devono essere guidati e gestiti da capi.

Le organizzazioni studiate da Laloux partono da assunti molto diversi, e quindi non deve stupire se hanno sviluppato modelli di management radicalmente differenti.

Tra le parti più interessanti del libro i capitoli dedicati alla strategia e al budgeting. Queste le parole di Laloux:

In Teal Organizations there is no strategy process. No one at the top sets out a course to others to follow (…). People in these companies have a very clear, keen sense of the organization’s purpose and a broad sense of the direction the organization might be called to go. A more detailed map is not needed. It would limit possibilities to a narrow, pre-charted course.

Strategy happens organically, all the time, everywhere, as people toy with ideas and test them out in the field. The organization evolves, morphs, expands or contracts, in response to a process of collective intelligence”

Mi rendo conto che questa frase, isolata dal contesto,  può sembrare una provocazione o un’eccessiva semplificazione. In realtà, chi avrà la pazienza di leggere il testo si renderà conto che si tratta di una conclusione assolutamente fondata e che ben rappresenta la vera essenza della strategia di ogni organizzazione. Si tratta di passare dal modello “predict and control” al “sense and respond”. Meno attenzione alla previsione e al controllo degli scostamenti e più attenzione ai cambiamenti di breve e all’apprendimento e adattamento rapido. In sostanza gestire un’impresa in un contesto complesso come quello attuale è come pedalare su una bicicletta. Si provi a farlo nello stesso modo in cui cerchiamo di gestire le organizzazioni (predict and control) e molto probabilmente non riusciremmo mai a restare in piedi.

Anche sul budget le aziende descritte da Laloux, pur avendo una storia di costanti successi economici, hanno idee molto lontane da quello che si fa abitualmente: i manager che non raggiungono gli obiettivi di budget vengono convocati dai superiori per spiegarne le ragioni. Il “processo” – perché di questo si tratta – genera conflitti, si alzano i toni e si distruggono relazioni ed energie.

Nelle Teal Organizations, i budget sono utilizzati per prendere decisioni, non per controllare e valutare le performance. Si confrontino le pratiche quotidiane di gran parte delle aziende con la politica tratta dal Management Manifesto di FAVI che, per inciso, è una fonderia, non una start up tecnologica: “We aim to make money without knowing how we do it, as knowing exactly how we we lose it”.

L’ultima parte del libro è dedicata al processo di trasformazione di un’azienda tradizionale in una Teal Organization. Anche in questo caso ho apprezzato l’approccio di Laloux perché, a differenza di tanti autori americani, non si lascia andare a facili entusiasmi. Il suo punto di vista, che condivido totalmente, è che un’impresa non possa evolvere oltre il livello di consapevolezza del suo leader. Provare a innestare i 3 principi delle Teal Organizations in un’impresa in cui il leader o la proprietà siano intrisi degli assunti tipi dello stadio Arancione (competizione, orientamento agli obiettivi, previsione e controllo) non ha alcuna possibilità di riuscita.

Da dove partire quindi? Dalla crescita di consapevolezza dei leader degli stadi evolutivi relativi alla natura umana e dal ripensamento del loro ruolo in azienda. Per usare le parole di Clare Graves, “abbiamo bisogno di persone che hanno ambizione, ma non siano ambiziose”.

Letture – Vita e Natura una Visione Sistemica

vita e naturaHo finito di leggere Vita e Natura – Una Visione sistemica (Fritjof Capra e Pier Luigi Luisi)  poco prima delle vacanze estive (le dimensioni del volume sconsigliavano di metterlo in valigia…). E’ stata una lettura a tratti entusiasmante e ricca di spunti interessanti anche se in alcune parti impegnativa.

Vita e Natura è senza dubbio un libro che mancava e di cui si sentiva il bisogno. In un mondo che continua dissennatamente a premiare le conoscenze iperspecialistiche, penso sia importante educare ad una visione sistemica della realtà e della conoscenza. Le ricette e le soluzioni degli specialisti nascono infatti spesso in un alveo epistemologicamente riduzionista che ne riduce l’efficacia e le rende insostenibili.  Come sottolineano Capra e Luisi: “Con l’avanzare del XXI secolo sta diventando sempre più evidente che i problemi cruciali della nostra epoca – energia, ambiente, cambiamento climatico, sicurezza alimentare, sicurezza finanziaria – non possono essere studiati e capiti separatamente, in quanto sono problemi sistemici, vale a dire sono tutti interconnessi e interdipendenti.”

Oggi non esiste una diffusa cultura dell’interdipendenza e dell’interconnessione. La maggior parte dei fenomeni (sociali, economici, politici, biologici) continuano ad essere studiati separatamente portando a conoscenze sempre più approfondite e analitiche del particolare ma anche a cecità e incomprensione degli effetti sistemici delle parti sul tutto.

Il pensiero sistemico mira a vedere le interconnessioni nascoste, mira a trovare soluzioni sostenibili, a concentrarsi sulle cause e non sui sintomi. Sistema deriva infatti da dal greco syn + histanai (“mettere insieme”). Comprendere le cose sistemicamente significa letteralmente metterle in un contesto, stabilire la natura delle loro relazioni. Significa contestualizzare la conoscenza.

Vita e Natura di Capra e Luisi porta il letture a scoprire cosa significa adottare un approccio sistemico in diversi campi del sapere: dalla medicina alla biologia, dall’economia al management, dalla sociologia ai processi cognitivi.

Il punto di partenza del libro è lo shock subito dalla scienza del XX secolo quando ha intuito di non poter comprendere i sistemi viventi attraverso meri approcci di tipo analitico. Quando ha appreso che le proprietà delle parti non sono proprietà intrinseche, ma possono essere comprese solo all’interno del contesto della totalità più ampia.

E’ stato il filosofo C.D. Broad che nei primi anni ’20 ha coniato il termine “proprietà emergenti” per definire quelle proprietà che emergono ad un certo livello di complessità, ma non esistono ai livelli inferiori. Quando, ad esempio, gli atomi di carbonio, ossigeno e idrogeno si legano in un certo modo, formando lo zucchero, il composto che ne risulta ha un sapore dolce. Questa dolcezza, come sottolineano gli autori, non risiede né in C, né in O, né in H. Risiede invece nello schema che emerge dalla loro interazione. Si tratta di una proprietà emergente.

Inoltre, la dolcezza non è una proprietà dei legami chimici. Essa, infatti, è un’esperienza sensoriale che sorge quando le molecole di zucchero interagiscono con la chimica delle nostre papille gustative che, a loro volta, attivano in un determinato modo una serie di neuroni. L’esperienza della dolcezza emerge quindi da quell’attività neurale.

Se fisica, biologia e neuroscienze hanno fatto enormi passi avanti nella visione sistemica della realtà, così non si può dire per altri ambiti quali l’economia, la finanza e il management.

Istruttive sono le parole degli autori: “I complessi strumenti finanziari che sono al cuore della crisi del credito sono stati pensati da matematici e fisici che usavano modelli informatici per ricostituire i prestiti inaffidabili in modo da riuscire a eliminare la maggior parte dei rischi. I loro modelli però si sono rivelati sbagliati, poiché i fisici e i matematici non sono esperti di comportamento umano e il comportamento umano non può essere modellizzato matematicamente. Nei loro incauti sforzi, essi hanno seguito una lunga tradizione di economisti che modellavano il comportamento dei consumatori considerandoli attori razionali ed egoisti che competono con gli altri per massimizzare il proprio guadagno. Questi modelli miopi, dei quali l’ingrediente principale è l’avidità pura, sono mere caricature del vero comportamento umano e dunque il loro fallimento non stupisce” (Capra e Luisi, 2014).

E ancora a proposito delle teorie organizzative: “I principi della teoria classica del management sono stati così incorporati nel modo in cui gli amministratori pensano alle organizzazioni che per la maggior parte di loro la progettazione delle strutture formali, connesse da linee precise di comunicazione, coordinamento e controllo, è diventata quasi una seconda natura. Questo abbracciare in modo prevalentemente inconsapevole l’approccio meccanicista al management oggi è diventato il principale ostacolo al cambiamento organizzativo” (Capra e Luisi, 2014).

 Consiglio di leggere Vita e Natura a tutti gli appassionati di complessità e a coloro interessati a comprendere la nuova concezione sistemica della realtà e le sue implicazioni nei diversi ambiti disciplinari.

Ringrazio infine Aboca che nell’ambito delle sue International Lectures on Nature and Human Ecology, ha deciso di pubblicare in Italia il testo “The System view of Life” pubblicato originariamente da Cambridge University Press (2014).

Letture – Il Segnale e il Rumore

il segnale e il rumoreHo letto Il Segnale e il Rumore di Nate Silver su segnalazione dell’amico Valerio Eletti. Non conoscevo l’autore e ho scoperto che Silver anima uno dei blog politici più seguiti d’America (Five ThirtyEight) ed è diventato famoso grazie alle sue previsioni sui risultati delle prestazioni individuali dei giocatori di baseball americani e anticipando l’esito delle elezioni politiche del 2008 in 49 Stati su 50.
Data la premessa, ci si potrebbe aspettare che Il Segnale e il Rumore sia un libro ricco di previsioni e trend sul futuro in cui si accarezza l’idea che con il giusto metodo qualunque cosa possa essere accuratamente prevista. Per fortuna non è così. Silver analizza diversi ambiti (lo sport, la meteorologia, l’economia, i terremoti, il gioco, ecc.) e per ognuno di essi esamina in maniera critica gli approcci previsionali prevalenti citando esempi, e spesso arrivando a conclusioni, non diverse da quelle di Taleb nel suo “Cigno Nero
Particolarmente interessante è l’analogia che Silver fa tra l’economia e la meteorologia: “La sfida che affrontano gli economisti può essere paragonata a quella che affrontano i meteorologi. L’economia, così come l’atmosfera, è un sistema dinamico: ogni cosa influenza tutto il resto e il sistema è in continuo movimento.
Le analogie tra queste due scienze, tuttavia, finiscono qui. I meteorologi negli ultimi 30 anni hanno visto costantemente crescere la loro reputazione attraverso previsioni sempre più accurate e precise. La reputazione degli economisti, al contrario, ha subito un colpo significativo (vi ricordate la domanda posta dalla Regina Elisabetta II, alla London School of Economics nel novembre del 2008: “Come è possibile che nessuno si sia accorto che stava arrivandoci addosso questa crisi spaventosa?”).
I meteorologi sono riusciti in questi anni a sviluppare una solida conoscenza di quali sono le cause che portano alla formazione e alla dissipazione di un tornado e oggi sono in grado di prevedere con una buona precisione l’evoluzione delle correnti atmosferiche. L’economia, a differenza della meteorologia è una scienza molto più morbida, in cui la variabilità e aleatorietà del comportamento umano e i continui feedback che esso comporta all’interno del sistema, rendono più difficile formulare previsioni attendibili.
Non ci sarebbe nulla di male se gli esperti di economia riconoscessero questi limiti e adeguassero la portata delle loro considerazioni e dei loro pareri. In realtà, avviene esattamente il contrario. I meteorologi raramente si spingono a fare previsioni che superano le 2/3 settimane e le previsioni su cui esprimono un intervallo di confidenza al 90% si sviluppano nell’arco di 3 giorni. Gli economisti, al contrario, pur in presenza di un contesto di studio più aleatorio, continuano a formulare previsioni con intervalli di confidenza al 90% su base annua e frequentemente si spingono a formulare previsioni a 20, 30 e 50 anni (L’OCSE si è recentemente lanciata in una previsione al 2060 in base al quale la Cina produrrà il 28% del PIL della Terra contro il 17 di oggi, gli Stati Uniti scenderanno dal 23 del 2012 al 16%, l’India dal 7 salirà al 18%.).
Silver, ad esempio, riporta nel suo libro i dati previsionali del Survey of Professional Forecaster a partire dal 1968. L’analisi evidenzia che il valore reale del PIL di ogni anno preso in esame esce dall’intervallo di previsione (al 90%) quasi la metà delle volte. Ciò consente all’arguto autore di prendere sonoramente in giro gli esperti di economia: “Quando sentite la notizia che il PIL crescerà del 2,5% nel corso del prossimo anno, significa che potrebbe invece crescere facilmente anche allo spettacolare tasso del 5,7%, o cadere allo 0,7%.”
Il Segnale e il rumore è quindi un libro da leggere per capire i limiti delle possibilità previsionali e saper distinguere tra approcci e modelli previsionali efficaci e approcci e modelli farlocchi. La dimensione del testo (oltre 600 pagine) può forse spaventare, tuttavia molti capitoli sono tematici e quindi è possibile saltare alcune parti che si ritengono meno interessanti (io ad esempio l’ho fatto con il capitolo interamente dedicato al poker…).
Buona lettura!

Letture – Pensieri lenti e veloci

pensieri-lenti-e-velociI protagonisti dell’ultimo libro di Daniel Kahneman sono il Sistema 1 e il Sistema 2, ovvero il pensiero veloce e quello lento. Nelle nostre azioni quotidiane ognuno di noi è continuamente guidato dall’alternanza di questi due sistemi. Il sistema 1 è quello che si attiva nel momento in cui, entrando in casa dopo una giornata di lavoro, notiamo un’espressione insolita in un nostro familiare. Si tratta del pensiero istintivo che si attiva rapidamente per decodificare il mondo che ci circonda e permetterci di reagire istantaneamente.

Rispondere invece ad un’operazione di calcolo, ad esempio14 x 37, richiede l’attivazione del sistema 2, più  lento, ma l’unico in grado  di analizzare in profondità le situazioni, confrontare le varie caratteristiche degli oggetti, e operare scelte oculate tra varie opzioni. Il sistema 1, non è in grado di fare tutto ciò. Il suo vantaggio è senza subbio la rapidità, tuttavia esso si limita a individuare e riconoscere relazioni semplici e non sa combinare informazioni eterogenee.

Riconoscere il funzionamento di questi due sistemi e le loro sinergie è di fondamentale importanza ai fini della presa di decisioni. Ad esempio, dal momento che il sistema 2 è pigro e si attiva molto più lentamente, il rischio è che la lettura superficiale di un contesto guidata dal solo sistema 1 ci porti ad azioni sbagliate e potenzialmente pericolose. Il sistema 1 può infatti generare impressioni e sensazioni immediate che, in assenza di attivazione del sistema 2, tendono a trascurare dubbi e ambiguità di fondo e ad essere ciechi di fronte alle eventuali interdipendenze della situazione in cui ci si trova. Questo può portare a trasformare le sensazioni e impressioni immediate in credenze consolidate che portano ad un determinato corso d’azione in maniera pressoché automatica.

In questo libro Kahneman, oltre a presentare le caratteristiche del pensiero lento e di quello veloce, riprende e aggiorna molti dei temi che lo hanno portato a vincere il Nobel e a diventare il principale punto di riferimento dell’economia comportamentale. Nel libro vengono quindi citate molte ricerche sui principali bias cognitivi. In particolare ho trovato molto interessanti alcuni esperimenti sul “priming” che non conoscevo, nonché le feroci critiche (corredate da ricerche e studi) che Kahneman riserva a tutti coloro che pretendono di prevedere il futuro: “E’ sbagliato incolpare qualcuno di non essere riuscito a fare previsioni precise in un mondo imprevedibile. Pare tuttavia giusto incolpare i professionisti di credere di poter riuscire in un compito impossibile. Affermare di avere intuizioni corrette in una situazione imprevedibile è nella migliore delle ipotesi un autoinganno, e a volte qualcosa di peggio” (Kahneman).

Pensieri lenti e veloci ha più di 500 pagine ma, almeno per chi si interessa di questi temi, suscita in quasi tutte le sue parti l’interesse del lettore. Lo stile discorsivo, i frequenti aneddoti personali, la ricchezza degli studi e delle ricerche sull’argomento, ne fanno una lettura piacevole e coinvolgente.

Letture – Quiet Il potere degli introversi

il potere degli introversiNon mi capita più molto spesso di entrare in libreria. Da un paio d’anni ordino per lo più i libri via internet perché più comodo e conveniente. Un paio di mesi fa, aspettando un amico con il quale dovevo vedermi a cena, ho approfittato dell’attesa per passare un po’ di tempo in Feltrinelli. Devo dire che mi mancava molto l’esperienza di serendipità ed esplorazione che magicamente s’innesca quando si entra in libreria. E’ un viaggio senza meta che ti porta a scegliere testi che mai avresti cercato su internet. Esattamente quello che è successo con questo libro, il cui titolo completo è “Quiet Il potere degli introversi – In un mondo che non sa smettere di parlare. In particolare il sottotitolo ha subito attirato la mia attenzione, mi ha portato a sfogliarne le pagine e a comprarlo. Spesso quando acquisto libri in maniera così estemporanea, quasi impulsiva, restano  in lista d’attesa per molto tempo, quasi dimenticati sotto letture più “urgenti” o interessanti. Nel caso del saggio di Susan Cain, questo non è accaduto. L’argomento del libro ha mantenuto intatta la mia curiosità di approfondirne i contenuti.

La lettura è stata senz’altro piacevole e interessante. Per lavoro e per interesse personale ho letto innumerevoli testi sulla leadership e devo dire che negli ani ho accumulato una sorta di idiosincrasia nei confronti degli stereotipi ivi presentati: carisma, grandi doti di comunicazione, capacità di guida e di visione sono parole e argomenti che hanno in me il potere di farmi abbandonare  all’istante qualunque testo ne abusi o ne faccia il cuore delle proprie argomentazioni. Proprio per questa ragione, il libro di Cain è una boccata di aria fresca. Nelle prime pagine del libro, ad esempio si legge: “Conviviamo con un sistema di valori che io chiamo l’Ideale dell’estroversione, ossia la convinzione diffusa che l’io ideale sia espansivo, dominante, a proprio agio sotto i riflettori, preferisca l’azione alla meditazione, il rischio alla prudenza e la certezza al dubbio (…)  Nell’abbracciare l’Ideale dell’estroversione in maniera tanto acritica, tuttavia commettiamo un errore. Alcune delle più grandi opere d’arte e invenzioni dell’umanità – dalla teoria evoluzionistica ai Girasoli di Van Gogh, fino al personal computer – sono dovute a persone silenziose e celebrali che sapevano come entrare in sintonia con il proprio mondo interiore e con i tesori che vi erano nascosto.”

Segue una lunga lista teorie ed opere che il mondo non avrebbe senza gli introversi. Tra queste la teoria della relatività, i Notturni di Chopin, Alla ricerca del Tempo Perduto di Proust, Google e Harry Potter.

Particolarmente gustose sono le pagine che l’autrice dedica ad Anthony Robbins, il famoso guru della PNL che organizza seminari oceanici con migliaia di partecipanti e che immancabilmente si chiudono con una camminata sui carboni ardenti. Susan Cain ha partecipato a uno di questi seminari di Robbins, “Unleash the Power Within”(il titolo dice già molto…) e racconta in maniera molto divertente cosa accade in questo genere di esperienze.

Consiglio questa lettura a tutti coloro volessero avere un quadro non stereotipato della leadership e delle dinamiche che possono portare al successo (inteso in senso ampio) nella vita. Forse un po’ troppo lungo in alcune sue parti, ma una  lettura  piacevole e diversa.

Letture – Decidere nell’incertezza

Alberto Gandolfi, autore del noto “Formicai, imperi e cervelli” – qui una recensione di Vittorio  Zuccalà –  e di molti altri volumi dedicati alla scienza della complessità, mi ha gentilmente regalato il suo ultimo libro “Decidere nell’incertezza”.  Quest’anno avevo deciso di portarmi in vacanza solo romanzi e dimenticare letture più impegnative. L’argomento del libro di Gandolfi era però particolarmente stuzzicante e quindi, dopo aver caricato 4 romanzi sul mio Kindle ho messo in valigia anche la sua ultima fatica.

Alberto ha scritto un libro che dovrebbe trovare spazio nelle librerie di tutti i manager e decision makers. Unisce facilità di lettura e approfondimenti teorici (sul sito dell’editore è infatti possibile scaricare una ricchissima appendice con i riferimenti bibliografici e scientifici) e consente una rapida presa di coscienza dei pensieri e degli approcci più efficaci per decidere in situazioni di alta complessità.

Il libro è suddiviso in tanti brevi capitoli, ognuno contenente una diversa strategia/consiglio utile a migliorare l’efficacia del processo decisionale. Si va dalla consapevolezza delle trappole cognitive, alla comprensione dell’evoluzione dei sistemi, dallo sviluppo di visione periferica al ruolo degli errori, dalla generazione di resilienza all’estensione dello spazio decisionale.

Oltre ad agevolare la lettura, la suddivisione del libro in tanti brevi capitoli consente di focalizzare l’attenzione sulla strategia più utile a decidere in una determinata situazione. Molto apprezzabile è anche lo sforzo dell’autore di trovare molti esempi di come si possa applicare quella determinata strategia decisionale a livello personale o aziendale.

Ritengo che i contenuti di “Decidere nell’incertezza” siano molti utili ed efficaci per accrescere l’efficacia del processo decisionale e quindi li condivido in grandissima parte.

Visto che è giusto evidenziare anche qualche aspetto meno entusiastico di un libro (che comunque mi è piaciuto molto), muovo quindi ad Alberto una piccola critica, che naturalmente riflette solo il mio punto di vista sull’argomento. Mi riferisco all’utilizzo degli scenari. Il suo consiglio recita “Elaborate diversi scenari per lo sviluppo futuro del vostro sistema. Considerate anche scenari estremi, definendo uno scenario peggiore e uno migliore. Oltre ala vostra decisione, preparate un piano B, nel caso in cui le vostre ipotesi (e le vostre certezze) si rivelassero sbagliate”.  Condivido l’idea di elaborare molteplici scenari, condivido meno il suggerimento di creare un piano B.

Se infatti siamo di fronte ad una situazione ad alta complessità, dovremmo probabilmente preparare anche il piano C, il piano D, il piano n. Ritengo che la costruzione di scenari sia utile più che a preparare piani di contingenza, a modificare il mindset del decisore che, attraverso l’esplorazione di diverse alternative di mondo, si rende consapevole delle possibili ripercussioni sulle proprie decisioni e sugli impatti di queste sul sistema. Dal mio punto di vita quindi la costruzione degli scenari è più uno strumento per “complessificare” il pensiero del decisore, rispetto ad uno strumento operativo che porta alla costruzione di piani d’azione alternativi. Questo perlomeno in situazioni di grande complessità. Per livelli di complessità più bassi, in cui è possibile identificare solo pochi futuri alternativi,lo scenario planning può invece efficacemente essere utilizzato come innesco per la definizione di veri e propri piani di contingenza.

Naturalmente se Alberto vorrà replicare o approfondire il suo punto di vista su questo specifico aspetto, il suo commento sarà molto prezioso.

Concludo con una citazione di Thomas Homer-Dixon tratta dal capitolo introduttivo:

Non solo ignoriamo spesso elementi critici, processi e possibilità dei sistemi complessi che ci circondano, ma siamo persino ignoranti della nostra ignoranza. Spesso non sappiamo che cosa non sappiamo”.

Il libro di Alberto Gandolfi è di grande aiuto per rendere i decisori più consapevoli delle dinamiche tipiche dei sistemi ad alta complessità e delle possibili retroazioni sistemiche delle loro decisioni  sulla realtà che devono governare.