Il valore neghentropico del capitale intellettuale

1entropyAmmetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di reddito ed extra-reddito. Questa prospettiva riduzionista tende a considerare gli asset intangibili come parti separate e indipendenti dell’impresa negandone quindi la natura complessa e interdipendente.

Si pensi ad esempio al brand. Come è possibile stimarne il valore economico prescindendo dagli altri asset intangibili, dalle loro inter-retroazioni? Un marchio ha valore solo se è solido e sostenibile nel tempo. Non si può quindi prescindere dal prendere in considerazione altri asset intangibili ad esso correlati: la cultura e i valori aziendali, i comportamenti e le competenze delle persone, il know-how e il suo potenziale di innovazione, la qualità percepita dai clienti dell’offerta aziendale e, non ultimo, la reale incidenza economica del brand sulla capacità di attrarre nuovi target di clienti.

Il principale problema con gli intangibles nasce dal fatto che la dottrina economica non ha ancora preso atto della loro differente natura rispetto agli asset tradizionali. Il valore degli intangibles non si cattura stimandone la mera generazione di flussi di reddito, bensì considerando il loro contributo all’evoluzione e alla resilienza aziendale.

Provo a spiegarmi. Il grande assente nelle discipline economiche ed aziendali è il concetto di entropia. Non vi è alcuna contezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti aziendali. Ogni processo macro e micro economico determina inevitabilmente un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda tesa alla massimizzazione di valore per l’azionista distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa nel tempo.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Il problema è accentuato dall’utilizzo di un linguaggio meramente economico per rappresentare l’agire d’impresa: quanto vale il brand? Qual è il ROI della formazione o della campagna di marketing? Domande come queste sono comuni nelle aziende e tradiscono una non piena comprensione delle dinamiche competitive aziendali.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche è tempo di affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico d’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente processi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

E qui entra in gioco il capitale intellettuale e il suo potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il Know how e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di stimare economicamente il valore degli intangibles perde di significato. Così come perde di significato l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore per l’azionista.

Se io voglio monetizzare il valore di un asset intangibile, ad esempio la customer loyalty, posso diminuire la qualità e aumentare i prezzi fidandomi della fedeltà alla marca dei miei clienti. L’operazione mi genera automaticamente un aumento il valore dei flussi di cassa. Purtroppo però, così facendo sto “consumando” l’asset customer loyalty, sto estraendo da esso, tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Aumento oggi i ricavi e il valore della mia azienda a scapito della sostenibilità della stessa. L’irreversibilità sta proprio qui. Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energia nella ricostituzione della customer loyalty, nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere ed evolvere.

Difficilmente si faranno passi avanti negli studi aziendali (organizzazione, strategia, finanza, ecc.) se non si svilupperà una diversa consapevolezza di questi processi. L’azienda non può più essere vista come una macchina input-output lineare. E’ a tutti gli effetti un sistema complesso inserito in altrettanti sistemi complessi e quindi deve evolvere e reinventarsi continuamente. Il capitale intellettuale rappresenta una risorsa in grado di generare “capacità strategica”, ovvero accrescere costantemente il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare profittevolmente in maniera sostenibile sul mercato, indipendentemente da ciò che accade nell’arena competitiva.

Warren Bennis nel 2008 sottolineava che: “il problema che quasi tutti i leader si troveranno davanti nel futuro sarà quello di progettare l’architettura sociale delle loro organizzazioni in modo che essa generi effettivamente del capitale intellettuale.”

Generare capitale intellettuale è certamente importante. Ma è oggi altrettanto importante capirne la natura e non distruggerlo nella sterile rincorsa alla massimizzazione del valore.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 13 aprile 2016)

Letture – Reinventing Organizations

lalouxLeggendo un libro di management capita spesso di imbattersi in parti sfacciatamente autopromozionali, in capitoli dal taglio provocatorio ma privi di spessore o di rigore scientifico e in pagine e pagine inutili che il lettore esperto salta senza alcun rimorso sapendo di non perdersi nulla.

Reinventing Organizations di Frederic Laloux non ha nessuna di queste caratteristiche. E’ uno dei libri di management più interessanti che ho letto negli ultimi anni, si fonda su solide basi sociologiche e psicologiche, è ricco di casi pratici approfonditi, è ben scritto e non cade nell’autopromozione tipica di certi testi americani.

Reinventing Organizations  è un viaggio nell’evoluzionismo sociale e nelle forme organizzative associate ai diversi stadi di consapevolezza umana. La riflessione di Laloux parte da due domande: “è possibile che la nostra visione del mondo limiti il modo in cui noi concepiamo le organizzazioni? E ancora: “è possibile creare organizzazioni libere dalla burocrazia, dai giochi politici, dalla rassegnazione, dal risentimento e dall’apatia?”

Per rispondere a questi quesiti l’autore parte da una disamina di cinque stadi evolutivi nella collaborazione umana e associa a ciascuno di questi un colore e un modello organizzativo: il Rosso è lo stadio primitivo dell’esercizio del potere fine a se stesso, l’ambra è lo stadio della formalizzazione e del controllo, l’arancione (il più diffuso tra le attuali organizzazioni) è lo stadio della competizione e dell’orientamento agli obiettivi, il verde è lo stadio dell’empowerment e della cultura condivisa e l’ultimo, il blu (in inglese tradotto come Teal) è lo stadio evolutivo più avanzato caratterizzato dalla piena valorizzazione delle potenzialità umane.

Quelle che Laloux definisce Teal Organizations sono caratterizzate da 3 ingredienti sempre presenti, anche se in misura differente:

  • L’adozione di forme avanzate di autogestione e auto-organizzazione
  • La valorizzazione della persona nella sua interezza (wholeness)
  • La presenza di uno scopo aziendale evolutivo condiviso

Il testo non si limita ad una disamina teorica di questi 3 aspetti, bensì li declina attraverso la presentazione dettagliata di 12 casi aziendali: AES, BSO/Origin, Buurtzorg, ESBZ, FAVI, Heiligenfeld, Holacracy, Morning Star, Patagonia, RHD, Sounds True e Sun Hydraulics.  Aziende tra loro molto diverse per dimensione (da 90 a 40.000 persone) e per settore industriale. Per ognuno di questi casi Laloux entra nei particolari e ci illustra come stanno adottando i 3 principi sopra descritti. Come, ad esempio, si gestisce il processo decisionale in team autogestiti, come si affrontano i conflitti in assenza di una gerarchia formale, come si definiscono le retribuzioni delle persone, quali sistemi di valutazione si adottano e come nascono le strategie e i budget.

Leggendo ciò che accade all’interno di quelle organizzazioni ci si rende conto di quanto obsolete siano molte delle pratiche tuttora in vigore nelle nostre imprese. Alla base del tradizionale modo di concepire l’organizzazione e il management vi sono assunti culturali che non corrispondono allo stadio di sviluppo della natura umana più moderno (TEAL). Pensate alla classica struttura gerarchica, alla declinazione dei poteri decisionali, ai sistemi di incentivazione, ai processi di controllo e supervisione. Tutti questi sono stati concepiti come risposta ad alcuni assunti sulla natura umana:

  • i lavoratori sono tendenzialmente pigri e devono essere controllati;
  • sono interessati solo al denaro e si attivano solo in vista di una ricompensa;
  • pensano solo ai propri interessi e non a quelli dell’azienda;
  • non sono in grado di prendere decisioni autonome e quindi devono essere guidati e gestiti da capi.

Le organizzazioni studiate da Laloux partono da assunti molto diversi, e quindi non deve stupire se hanno sviluppato modelli di management radicalmente differenti.

Tra le parti più interessanti del libro i capitoli dedicati alla strategia e al budgeting. Queste le parole di Laloux:

In Teal Organizations there is no strategy process. No one at the top sets out a course to others to follow (…). People in these companies have a very clear, keen sense of the organization’s purpose and a broad sense of the direction the organization might be called to go. A more detailed map is not needed. It would limit possibilities to a narrow, pre-charted course.

Strategy happens organically, all the time, everywhere, as people toy with ideas and test them out in the field. The organization evolves, morphs, expands or contracts, in response to a process of collective intelligence”

Mi rendo conto che questa frase, isolata dal contesto,  può sembrare una provocazione o un’eccessiva semplificazione. In realtà, chi avrà la pazienza di leggere il testo si renderà conto che si tratta di una conclusione assolutamente fondata e che ben rappresenta la vera essenza della strategia di ogni organizzazione. Si tratta di passare dal modello “predict and control” al “sense and respond”. Meno attenzione alla previsione e al controllo degli scostamenti e più attenzione ai cambiamenti di breve e all’apprendimento e adattamento rapido. In sostanza gestire un’impresa in un contesto complesso come quello attuale è come pedalare su una bicicletta. Si provi a farlo nello stesso modo in cui cerchiamo di gestire le organizzazioni (predict and control) e molto probabilmente non riusciremmo mai a restare in piedi.

Anche sul budget le aziende descritte da Laloux, pur avendo una storia di costanti successi economici, hanno idee molto lontane da quello che si fa abitualmente: i manager che non raggiungono gli obiettivi di budget vengono convocati dai superiori per spiegarne le ragioni. Il “processo” – perché di questo si tratta – genera conflitti, si alzano i toni e si distruggono relazioni ed energie.

Nelle Teal Organizations, i budget sono utilizzati per prendere decisioni, non per controllare e valutare le performance. Si confrontino le pratiche quotidiane di gran parte delle aziende con la politica tratta dal Management Manifesto di FAVI che, per inciso, è una fonderia, non una start up tecnologica: “We aim to make money without knowing how we do it, as knowing exactly how we we lose it”.

L’ultima parte del libro è dedicata al processo di trasformazione di un’azienda tradizionale in una Teal Organization. Anche in questo caso ho apprezzato l’approccio di Laloux perché, a differenza di tanti autori americani, non si lascia andare a facili entusiasmi. Il suo punto di vista, che condivido totalmente, è che un’impresa non possa evolvere oltre il livello di consapevolezza del suo leader. Provare a innestare i 3 principi delle Teal Organizations in un’impresa in cui il leader o la proprietà siano intrisi degli assunti tipi dello stadio Arancione (competizione, orientamento agli obiettivi, previsione e controllo) non ha alcuna possibilità di riuscita.

Da dove partire quindi? Dalla crescita di consapevolezza dei leader degli stadi evolutivi relativi alla natura umana e dal ripensamento del loro ruolo in azienda. Per usare le parole di Clare Graves, “abbiamo bisogno di persone che hanno ambizione, ma non siano ambiziose”.

Come misurare la vitalità delle aziende

10_2015Sul numero di ottobre de L’Impresa, all’interno del “Dossier resilienza”, il mio articolo Come misurare la vitalità delle aziende”.

“Il tema della resilienza delle organizzazioni e dei sistemi economici è diventato centrale. Oggi il dibattito non verte più solo sulle modalità per migliorare le performance delle aziende e accrescere la ricchezza delle economie. La forte instabilità economica, finanziaria, politica e le continue discontinuità tecnologiche mettono sempre più a rischio le imprese che non hanno sviluppato una forte cultura della resilienza. Accade quindi frequentemente che aziende profittevoli, con fatturati in crescita, considerate sane e competitive, entrino improvvisamente in crisi e non sappiano rispondere all’evoluzione del contesto in cui operano.

Sviluppare la resilienza delle imprese comporta una riflessione a 360° del funzionamento delle stesse. Strategia, modalità organizzative, stile di management e politiche HR devono radicalmente essere ripensate con l’obiettivo, non solo di massimizzare una data performance o raggiungere un obiettivo, ma anche di sviluppare la capacità di resistere e adattarsi continuamente ai cambiamenti di scenario.

Accrescere la resilienza delle imprese è quindi un tema ampio e con molteplici punti di vista. Quello su cui vorrei soffermarmi in questo articolo riguarda, a mio parere, il punto centrale della trasformazione aziendale incentrata sulla resilienza. Un aspetto che, se non viene preso nella giusta considerazione, rischia di vanificare tutti gli sforzi mirati ad accrescere la capacità di evoluzione di un’azienda. Mi riferisco ad una riflessione sullo scopo e la natura delle imprese e ad un profondo ripensamento delle relative metriche di performance”.

L’articolo completo è disponibile qui.

Parametri aziendali vitali e omeostasi

equilibrioCome è possibile che imprese profittevoli, con fatturati in crescita, considerate sane e competitive, entrino improvvisamente in crisi?

Per rispondere a questa domanda occorre riflettere sullo scopo e sulla natura di un’impresa. Si continua a pensare alla finalità dell’impresa in un modo sbagliato, da un punto di vista esterno alla stessa. Pensare che il fine dell’impresa sia generare un profitto significa, ad esempio, confondere l’impresa con gli azionisti. Credere che il fine dell’impresa sia generare prodotti e servizi che soddisfino dei bisogni, significa confondere l’azienda con i suoi clienti. Ritenere che lo scopo dell’azienda sia valorizzare le persone significa confondere l’impresa con esse. E infine pensare all’azienda come un generatore e distributore di ricchezza, assimila lo scopo dell’impresa a quello della comunità in cui opera.

L’impresa però è molto di più di un mezzo per soddisfare il fine di un gruppo di interesse. E se vogliamo provare a fare un passo in avanti nella comprensione delle dinamiche competitive aziendali dobbiamo cominciare a considerare un’azienda come un soggetto cognitivo in sé. Un soggetto cognitivo il cui fine non può essere esterno ad essa e non può non coincidere con la sua stessa esistenza nel tempo attraverso il mantenimento della sua capacità di crearsi e ricrearsi continuamente (Figura 1).

Figura 1 – L’impresa come soggetto cognitivo.

scopo dell'aziendaConsiderare l’impresa come un sistema vivente e individuare nella sua esistenza la sua finalità ha importanti ripercussioni per il management e per la società in genere.

Dal punto di vista manageriale, la principale novità riguarda la presa di consapevolezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti. Ogni processo economico produce inevitabilmente entropia, ovvero un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda che persegue il fine della creazione di valore distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Vedere l’impresa come un soggetto cognitivo cambia quindi radicalmente le logiche di gestione: profitti, cash flow, E.V.A., da soli non sono in grado di misurare la vitalità dell’azienda e determinarne il valore. L’utilizzo stesso di un linguaggio meramente economico tende ad essere limitato per rappresentare l’agire d’impresa.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche occorre affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico di’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente  processi neghentropici, quindi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

Tali risorse non sono solo finanziarie, ma riguardano in primo luogo gli intangibile assets che l’impresa possiede: la sua reputazione ed immagine sul mercato, la sua capacità di soddisfare e fidelizzare i clienti, le competenze delle proprie persone, il know-how aziendale, la capacità di innovazione e così via. Non si tratta di dare un valore economico a questi asset, come tenta di fare la dottrina aziendalista tradizionale, perché – oltre ad essere l’ennesimo approccio riduzionista –  ciò equivarrebbe a considerarli alla stregua degli asset fisici e a legarli direttamente alla generazione di flussi di reddito ed extra-reddito.

Gli intangibles devono invece essere considerati in base al loro potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il KH e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di massimizzare i profitti aziendali (o il valore) perde quindi qualunque significato. Massimizzare una variabile porta inevitabilmente alla distruzione di altre importanti variabili correlate alle capacità auto-rigenerative dell’impresa.

Tornando alla domanda iniziale, le aziende entrano improvvisamente in crisi perché continuano ad utilizzare metriche di performance sbagliate e dannose. Il concetto di “improvvisamente” è tale solo perché lo stato di salute complessivo dell’azienda non è rilevato dalle metriche tradizionali. I KPI sono oggi utilizzati in un’ottica di efficienza, ottimizzazione e massimizzazione. Un miglioramento dei KPI fondamentali dell’azienda è considerato, senza eccezioni, una buona notizia. In un sistema vivente questo non è pensabile.  Parametri vitali quali la pressione arteriosa, il battito cardiaco, la temperatura corporea e l’ossigenazione sanguigna non sono – per usare una terminologia manageriale –KPI a scala crescente di valore, devono al contrario essere letti in un’ottica di omeostasi complessiva. Nessuno si sognerebbe mai di giudicare positivamente un parametro vitale come la pressione o la temperatura corporea che continua a crescere. Una persona è giudicata sana se questi parametri mantengono valori entro determinati range.

Nello stesso modo, assimilare un’impresa a un soggetto cognitivo, porterebbe a definire parametri vitali che, a differenza dei KPI usati oggi in azienda che migliorano al crescere del loro valore, avrebbero dei range di risultato ottimale in una logica complessiva di omeostasi del sistema. In questo senso un eccesso di profitto o di qualunque altro parametro ritenuto importante per l’esistenza dell’azienda, sarebbe considerato come un potenziale pericolo per la capacità autogenerativa del sistema. La misura del profitto a cui dovrebbe mirare l’impresa è infatti quella che non intacca le risorse necessarie per la propria evoluzione nel tempo.

Questa rivoluzione porterebbe cambiamenti radicali anche nella società: più investimenti di medio-lungo periodo, meno peso alla finanza e ai comportamenti speculativi, redistribuzione di ricchezza e più coesione tra i vari stakeholders in quanto uniti dall’unico scopo di mantenere elevata la capacità dell’azienda di esistere nel tempo.

Utopia? Può darsi, ma se le conseguenze positive di questa rivoluzione sono molto superiori allo status quo, possiamo limitarci a considerarla a lungo solo come un’utopia?

Ha ancora senso comunicare il piano strategico?

emergenceTimothy Devinney ha realizzato una ricerca finalizzata a verificare il grado di conoscenza dei collaboratori relativamente agli indirizzi strategici della propria azienda. Le persone coinvolte nell’indagine dovevano identificare la strategia del loro datore di lavoro tra 6 scelte possibili e solo il 29% ha fornito la riposta corretta. La cosa particolarmente interessante è che le aziende inserite nel campione oggetto di indagine sono tutte dei grandi performers.

Questo risultato fa sorgere almeno due dilemmi.

Il primo ha a che fare con l’impegno del top management nel comunicare la strategia dell’azienda e ricercarne la condivisione. Dati i risultati, sembrano esserci solo due possibilità: o i top manager non dedicano sufficiente tempo a comunicare gli indirizzi strategici, oppure non sono abbastanza efficaci nel farlo.

Il secondo dilemma riguarda l’importanza della strategia ai fini delle performance aziendali. Anche qui l’indagine di Devinney sembra evidenziare due possibilità: o la comprensione delle scelte strategiche da parte dei collaboratori è ininfluente ai fini dei risultati dell’azienda, oppure è il piano strategico stesso ad esserlo.

Vi è in realtà una terza possibilità: ciò che comunemente viene considerata “strategia” e normalmente comunicata dal top management durante convention, meetings e road show, sia poco più che una narrativa, una storia, il cui scopo principale non è orientare l’azione dell’azienda, ma soddisfare il bisogno di certezza e controllo di manager, azionisti e prestatori di capitale. La ricerca di Devinney in effetti nasconde l’assunto che la strategia sia un piano progettato top-down che deve essere comunicato ai livelli più bassi dell’organizzazione. Questa visione deterministica della strategia ha molti limiti. La strategia nella sua accezione più evolutiva è solo in minima parte frutto di progettualità. Adam Ferguson scriveva  “la società è il risultato dell’azione umana, non della progettazione umana”. Penso che lo stesso possa dirsi nei riguardi della strategia d’impresa. E’ l’azione delle persone che crea la strategia, sono le interazioni sociali, le co-creazioni  di contesti emergenti, le micro decisioni e l’interpretazione degli effetti delle stesse, che determinano il reale indirizzo strategico di un’azienda.

Quindi il top management non conta nulla nella definizione della strategia? Certamente no. Il contributo del top manager agli indirizzi strategici si inserisce nello stesso gioco di interazioni, interpretazione di contesti e decisioni, solo ad un livello più alto. Naturalmente la scelta di accrescere il proprio portafoglio prodotti attraverso un’acquisizione è un indirizzo strategico che è direttamente influenzato dal top management. Ma anche in questo caso, non è corretto pensare che sia “solo” influenzato dal top management. Se si arriva a questa decisione strategica (chiaramente top-down), in azienda si è venuto  creare un contesto che ha portato a questa presa di posizione. E questo contesto emerge costantemente dall’intreccio di relazioni, interazioni,decisioni e comportamenti a tutti i livelli  dell’organizzazione.

Che lezione trarre quindi dalla ricerca di Devinney? I vertici di un’azienda dovrebbero progressivamente spostare il loro focus dalla “comunicazione delle linee strategiche” alla creazione consapevole di contesti che facciano emergere interazioni, relazioni e decisioni coerenti e funzionali con le necessità dell’ambiente competitivo in cui opera l’impresa. Questo significa cambiare radicalmente le domande a cui è importante rispondere:

  • Non “come comunichiamo il piano strategico?”, bensì: “quale azione potrebbe essere interpretata come un invito ad una maggiore assunzione di responsabilità individuale coerente con le nostre sfide di business?
  • Non “come costruiamo la presentazione del piano da dare al middle management per il processo di comunicazione cascade?” bensì, “come possiamo rimuovere gli ostacoli ad un maggior scambio di informazione tra aree organizzative operanti nello stesso processo di business?”

Le competenze per rispondere alle prime domande sono meramente di tipo comunicativo. Le competenze per rispondere alle seconde sono ben più articolate e hanno a che fare con la consapevolezza degli attributi simbolici delle decisioni aziendali e il pensiero sistemico.

La creazione di valore che distrugge le aziende

fallimento_600E’ opinione diffusa che il compito del manager sia quello di massimizzare il valore per l’azionista. Questa teoria, ampiamente insegnata nelle business school, nasce negli anni 70 con gli scritti di Milton Friedman (“l’unica responsabilità di un’impresa è accrescere i propri profitti”) e di Michael Jensen e William Meckling (“il manager è un agente degli azionisti e come tale deve rappresentarne gli interessi”). Di tutte le teorie manageriali apparse nell’ultimo mezzo secolo, la teoria della massimizzazione del valore dell’azionista è certamente quella che ha maggiormente influenzato la gestione d’impresa e il comportamento del management. A partire dalla seconda metà degli anni ’70, le decisioni di investimento, le strategie aziendali e i piani di remunerazione del management sono stati fortemente condizionati dall’obiettivo di creare valore per l’azionista, ci si aspetterebbe quindi che le performance aziendali abbiano subito un’impennata in questo periodo di tempo. Di fatto questo non è avvenuto. Roger Martin, nel suo libro “Fixing the Game”, ci informa che tra il 1933 e il 1976 gli azionisti hanno realizzato un ritorno medio dei loro investimenti in Borsa del 7,5%. Dopo il 1976 il ritorno medio dell’investimento è invece sceso al 6,5%. La teoria che doveva portare alla massimizzazione del valore per gli azionisti, di fatto ha portato ad una diminuzione del valore creato per gli stessi. Questo risultato, tuttavia, rappresenta forse la conseguenza più positiva (o meno distruttiva) dello Shareholder Value Management. La sua massiccia adozione in azienda ha avuto una serie di conseguenze molto più dannose. La via media delle aziende si è ridotta dai 24 anni del 1990 ai 12 anni del 2007. In compenso la retribuzione media dei CEO in America è cresciuta fino a diventare 380 volte quella percepita da un lavoratore medio. Il dato non deve essere considerato scandaloso in sé. E’ tale per via dello scollamento delle retribuzioni con le performance aziendali. Baruch Lev, nel suo testo “Winning Investors Over” ha infatti calcolato che “la correlazione statistica tra retribuzione degli amministratori delegati e performance aziendale fra le 500 aziende S&P è pari a zero”. Non deve quindi sorprendere che la percentuale di americani che crede fortemente nel capitalismo e nel sistema di libera impresa sia passata dall’80% del 2002 al 59% del 2010. Non solo la teoria della creazione di valore non ha generato un reale aumento di ricchezza per gli azionisti, ma ha anche contribuito alla crisi del sistema economico mondiale. Alla base di questa teoria vi sono due assunti completamente sbagliati. Il primo assunto errato  è considerare lo shareholder come il proprietario dell’azienda. Vi è una netta differenza tra un imprenditore e un possessore di quote di azioni. Il primo, di fronte alle difficoltà dei mercati, investe, combatte, resiste, s’ingegna e cerca di rinforzare la sua azienda. Il secondo, di fronte alle stesse difficoltà, scappa e investe il proprio denaro in un’altra azienda. La velocità di passaggio di azioni ha infatti avuto un trend di crescita fortissimo negli ultimi anni. Uno studio condotto da Leo Stine pubblicato su Business Lawyer ci informa che il tempo medio di detenzione delle azioni in portafoglio è passato dagli 8 anni del 1960, a 1 anno nel 1987, a 4 mesi nel 2010.   Qual è quindi il senso di orientare la gestione d’impresa agli shareholders? Il secondo assunto errato è quello di considerare la creazione di valore per l’azionista come un indice di salute e competitività dell’azienda. In realtà sull’altare del valore si distruggono le aziende. Una ricerca condotta su 400 CFO indica che l’80% di loro non si fa scrupoli a tagliare le spese di marketing o sviluppo prodotto al fine di raggiungere i target previsti nel quarter nonostante siano consapevoli che questa decisione potrà avere effetti negativi sulla performance di lungo periodo dell’azienda. La creazione di valore per l’azionista porta quindi nella realtà ad un orizzonte di gestione di brevissimo termine (checché ne dicano i suoi sostenitori). Inoltre pretende di misurare con un indicatore unidimensionale la competitività dell’azienda. La complessità delle imprese moderne e la complessità dei mercati in cui operano richiedono, al contrario, misure multidimensionali (in parte relative agli intangibile assets) che sappiano evidenziare eventuali trade-off tra diverse misure di performance e fornire al management una lettura sugli equilibri gestionali nel breve, medio e lungo periodo. Se vogliamo invertire la rotta che ci sta portando a imprese fragili, economie in crisi, forte diseguaglianza dei redditi e bassissima fiducia dei cittadini nel sistema economico, è importante rivedere le prassi gestionali e il concetto stesso di impresa. Occorre in primis smettere di considerare un’azienda come il mezzo per soddisfare le esigenze dei gruppi di interesse (siano essi azionisti, clienti o dipendenti). L’impresa è una persona giuridica e, in quanto “persona” deve avere come finalità la sua esistenza nel tempo. Questa capacità auto-generativa nasce dalla ridondanza di asset importanti per la competitività dell’impresa (la reputazione, le competenze, la cultura, ecc.). Da questo punto di vista si avrà quindi vera creazione di valore non massimizzando la ricchezza dell’azionista ma coltivando questi asset competitivi che rendono l’impresa vitale, resiliente ed evolutiva.

La strategia nella complessità

tutte le direzioniDelle tanti riflessioni che si possono fare su questo tema, nessuna è più utile e semplice di questa: “Meno strategia fai, più scelte hai a disposizione“.

Comprendere questo aspetto significherebbe un immenso passo avanti nel modo di gestire le imprese.