Letture

Reinventing Organizations – Frederic Laloux

lalouxLeggendo un libro di management capita spesso di imbattersi in parti sfacciatamente autopromozionali, in capitoli dal taglio provocatorio ma privi di spessore o di rigore scientifico e in pagine e pagine inutili che il lettore esperto salta senza alcun rimorso sapendo di non perdersi nulla.

Reinventing Organizations di Frederic Laloux non ha nessuna di queste caratteristiche. E’ uno dei libri di management più interessanti che ho letto negli ultimi anni, si fonda su solide basi sociologiche e psicologiche, è ricco di casi pratici approfonditi, è ben scritto e non cade nell’autopromozione tipica di certi testi americani.

Reinventing Organizations  è un viaggio nell’evoluzionismo sociale e nelle forme organizzative associate ai diversi stadi di consapevolezza umana. La riflessione di Laloux parte da due domande: “è possibile che la nostra visione del mondo limiti il modo in cui noi concepiamo le organizzazioni? E ancora: “è possibile creare organizzazioni libere dalla burocrazia, dai giochi politici, dalla rassegnazione, dal risentimento e dall’apatia?”

Per rispondere a questi quesiti l’autore parte da una disamina di cinque stadi evolutivi nella collaborazione umana e associa a ciascuno di questi un colore e un modello organizzativo: il Rosso è lo stadio primitivo dell’esercizio del potere fine a se stesso, l’ambra è lo stadio della formalizzazione e del controllo, l’arancione (il più diffuso tra le attuali organizzazioni) è lo stadio della competizione e dell’orientamento agli obiettivi, il verde è lo stadio dell’empowerment e della cultura condivisa e l’ultimo, il blu (in inglese tradotto come Teal) è lo stadio evolutivo più avanzato caratterizzato dalla piena valorizzazione delle potenzialità umane.

Quelle che Laloux definisce Teal Organizations sono caratterizzate da 3 ingredienti sempre presenti, anche se in misura differente:

  • L’adozione di forme avanzate di autogestione e auto-organizzazione
  • La valorizzazione della persona nella sua interezza (wholeness)
  • La presenza di uno scopo aziendale evolutivo condiviso

Il testo non si limita ad una disamina teorica di questi 3 aspetti, bensì li declina attraverso la presentazione dettagliata di 12 casi aziendali: AES, BSO/Origin, Buurtzorg, ESBZ, FAVI, Heiligenfeld, Holacracy, Morning Star, Patagonia, RHD, Sounds True e Sun Hydraulics.  Aziende tra loro molto diverse per dimensione (da 90 a 40.000 persone) e per settore industriale. Per ognuno di questi casi Laloux entra nei particolari e ci illustra come stanno adottando i 3 principi sopra descritti. Come, ad esempio, si gestisce il processo decisionale in team autogestiti, come si affrontano i conflitti in assenza di una gerarchia formale, come si definiscono le retribuzioni delle persone, quali sistemi di valutazione si adottano e come nascono le strategie e i budget.

Leggendo ciò che accade all’interno di quelle organizzazioni ci si rende conto di quanto obsolete siano molte delle pratiche tuttora in vigore nelle nostre imprese. Alla base del tradizionale modo di concepire l’organizzazione e il management vi sono assunti culturali che non corrispondono allo stadio di sviluppo della natura umana più moderno (TEAL). Pensate alla classica struttura gerarchica, alla declinazione dei poteri decisionali, ai sistemi di incentivazione, ai processi di controllo e supervisione. Tutti questi sono stati concepiti come risposta ad alcuni assunti sulla natura umana:

  • i lavoratori sono tendenzialmente pigri e devono essere controllati;
  • sono interessati solo al denaro e si attivano solo in vista di una ricompensa;
  • pensano solo ai propri interessi e non a quelli dell’azienda;
  • non sono in grado di prendere decisioni autonome e quindi devono essere guidati e gestiti da capi.

Le organizzazioni studiate da Laloux partono da assunti molto diversi, e quindi non deve stupire se hanno sviluppato modelli di management radicalmente differenti.

Tra le parti più interessanti del libro i capitoli dedicati alla strategia e al budgeting. Queste le parole di Laloux:

In Teal Organizations there is no strategy process. No one at the top sets out a course to others to follow (…). People in these companies have a very clear, keen sense of the organization’s purpose and a broad sense of the direction the organization might be called to go. A more detailed map is not needed. It would limit possibilities to a narrow, pre-charted course.

Strategy happens organically, all the time, everywhere, as people toy with ideas and test them out in the field. The organization evolves, morphs, expands or contracts, in response to a process of collective intelligence”

Mi rendo conto che questa frase, isolata dal contesto,  può sembrare una provocazione o un’eccessiva semplificazione. In realtà, chi avrà la pazienza di leggere il testo si renderà conto che si tratta di una conclusione assolutamente fondata e che ben rappresenta la vera essenza della strategia di ogni organizzazione. Si tratta di passare dal modello “predict and control” al “sense and respond”. Meno attenzione alla previsione e al controllo degli scostamenti e più attenzione ai cambiamenti di breve e all’apprendimento e adattamento rapido. In sostanza gestire un’impresa in un contesto complesso come quello attuale è come pedalare su una bicicletta. Si provi a farlo nello stesso modo in cui cerchiamo di gestire le organizzazioni (predict and control) e molto probabilmente non riusciremmo mai a restare in piedi.

Anche sul budget le aziende descritte da Laloux, pur avendo una storia di costanti successi economici, hanno idee molto lontane da quello che si fa abitualmente: i manager che non raggiungono gli obiettivi di budget vengono convocati dai superiori per spiegarne le ragioni. Il “processo” – perché di questo si tratta – genera conflitti, si alzano i toni e si distruggono relazioni ed energie.

Nelle Teal Organizations, i budget sono utilizzati per prendere decisioni, non per controllare e valutare le performance. Si confrontino le pratiche quotidiane di gran parte delle aziende con la politica tratta dal Management Manifesto di FAVI che, per inciso, è una fonderia, non una start up tecnologica: “We aim to make money without knowing how we do it, as knowing exactly how we we lose it”.

L’ultima parte del libro è dedicata al processo di trasformazione di un’azienda tradizionale in una Teal Organization. Anche in questo caso ho apprezzato l’approccio di Laloux perché, a differenza di tanti autori americani, non si lascia andare a facili entusiasmi. Il suo punto di vista, che condivido totalmente, è che un’impresa non possa evolvere oltre il livello di consapevolezza del suo leader. Provare a innestare i 3 principi delle Teal Organizations in un’impresa in cui il leader o la proprietà siano intrisi degli assunti tipi dello stadio Arancione (competizione, orientamento agli obiettivi, previsione e controllo) non ha alcuna possibilità di riuscita.

Da dove partire quindi? Dalla crescita di consapevolezza dei leader degli stadi evolutivi relativi alla natura umana e dal ripensamento del loro ruolo in azienda. Per usare le parole di Clare Graves, “abbiamo bisogno di persone che hanno ambizione, ma non siano ambiziose”.

Il Pensiero sistemico: un approccio alla complessità – Paola Pirri, Massimiliano Di Bacco

pensiero sistemicoVi segnalo la pubblicazione di Paola Pirri e Massimiliano Di Bacco “Il pensiero sistemico: un approccio alla complessità”. Si tratta di un testo molto agile ma al contempo chiaro e utile per chi volesse conoscere meglio i principi di base del pensiero sistemico.

A mio parere gli autori sono riusciti a concentrare in pochissime pagine tutto ciò che è necessario sapere per acquisire una certa familiarità con l’argomento e riconoscerne la portata applicativa.

Riporto le parole degli autori per presentare il significato del pensiero sistemico: “Pensare sistemicamente significa interessarsi al rapporto che c’è tra gli elementi, alla loro evoluzione, alle connessioni (probabili e o improbabili che possano essere); significa passare dalla categoria del colpevole/responsabile alla logica delle condizioni che hanno facilitato un accadimento.”

Il volume di Pirri e Di Bacco prosegue con l’approfondimento dei principali blocchi al pensiero sistemico, utili al lettore per capire il grado di attitudine e predisposizione personale alla visione sistemica, e si chiude con le tre abitudini che il pensatore sistemico mette in atto nella sua elaborazione della realtà e nel proprio agire quotidiano:

  1. La determinazione dei confini del sistema entro cui ci si muove;
  2. L’individuazione delle connessioni all’interno del sistema e del sistema di inter retroazioni che si viene a generare
  3. La scoperta dei punti leva sui quali agire per ottenere una trasformazione del contesto in cui si opera.

Il libro “Il pensiero sistemico: un approccio alla complessità” rappresenta una straordinaria opportunità per avvicinarsi al tema della complessità e conoscere i rudimenti del system thinking con uno sforzo di tempo e di costo (0,99 Euro) molto contenuto. Consigliatissimo.

Il Libro dei Tipi Psicologici – Lenore Thomson

il libro dei tipiDa qualche anno ho preso l’accreditamento all’utilizzo del modello Insights Discovery per riconoscere gli stili di interazione sociale e le dinamiche della leadership nei team. Essendo Insights Discovery uno strumento davvero potente per profilare persone e gruppi, ho spesso deciso di utilizzarlo nei progetti di sviluppo manageriale. L’accreditamento insights ha riacceso un’antica passione per la psicologia che negli ultimi anni avevo un po’ abbandonato ed è stata l’occasione per riprendere alcune letture di approfondimento. Da poco, ad esempio, ho terminato “Il libro dei tipi psicologici” di Lenore Thomson e l’ho trovato veramente ben fatto. A differenza dell’opera seminale di Jung “Tipi psicologici”, il testo di Thomson è molto più accessibile e pratico anche se senza dubbio meno importante.

L’autrice porta il lettore all’interno degli archetipi junghiani spiegando in maniera semplice e precisa gli atteggiamenti e le principali funzioni psicologiche: introversione/estroversione (I/O), Sensorialità/intuizione (S/N), Riflessività/Emotività (T/F) e Giudizio/Percezione (J/P).

Prima di descrivere le caratteristiche specifiche delle diverse combinazioni di personalità, Lenore Thomson approfondisce in maniera chiara il significato di ogni funzione cognitiva. La lettura del libro, ad esempio, chiarisce perché alcune persone che a prima vista sembrano estroverse, in realtà abbiano una personalità introversa e fornisce al lettore alcuni spunti per riconoscere le differenze tra le due tipologie di persone e le migliori modalità per relazionarsi con esse.

Come dicevo, pur essendo un testo molto analitico, Thomson semplifica molto la lettura utilizzando esempi di personaggi cinematografici per spiegare i diversi tipi di comportamento e le ragioni psicologiche che sottostanno agli stessi.  Nelle prime pagine del libro, l’autrice inserisce anche un sintetico test che permette di identificare il proprio tipo psicologico. Non è un test super approfondito, ma funziona bene. Avevo già avuto modo di compilare test di personalità più noti e strutturati e il test sintetico pubblicato sul libro, ha confermato il mio profilo… che per i più curiosi è INFJ.

Se siete curiosi di scoprire come siete senza acquistare il libro, potete trovare un buon test di personalità gratuito e un’ottima descrizione (in inglese) dei diversi tipi psicologici sul sito 16Personalities.

Spesso i manager sottovalutano l’importanza di avere conoscenze di tipo psicologico. Certamente non è necessario essere psicologi per poter essere manager efficaci ma è altrettanto vero che dietro le migliori strategie e i processi organizzativi sulla carta più efficienti, ci sono i comportamenti delle persone. Se non si è in grado di comprendere le caratteristiche e le specificità dei propri collaboratori sarà molto difficile guidare un team in maniera efficace, motivare le persone e creare un clima aziendale armonioso. In azienda si tende a trattare tutti nello stesso modo ammantando questa pratica come un segnale di equità e lungimiranza. Nulla di più falso. L’equità ha a che fare con l’imparzialità di giudizio e di trattamento, non con l’uniformazione e la standardizzazione delle modalità di relazione con le persone.

La motivazione e l’engagement in azienda cresceranno quando sarà diffusa la consapevolezza degli effetti di un certo stile di gestione sulle persone. Perché alcune persone danno il meglio di loro in ambienti competitivi e altre, nello stesso tipo di ambiente, hanno un abbassamento delle proprie performance? Perché alcuni preferiscono essere diretti e avere direttive chiare e altri si sentono imbrigliati da questa pratica e anelerebbero ad una maggiore autonomia? Perché alcuni ricercano un feedback e un contatto costante con il proprio manager e altri no? Per quale ragione c’è chi dà il meglio di sé improvvisando e navigando a vista e chi invece, di fronte a situazioni analoghe ha bisogno di pianificare il proprio corso d’azione? Alcune nozioni di psicologia di base, sommate a una solida conoscenza delle dinamiche all’interno dei sistemi sociali e culturali consentono di rispondere a queste e altre importanti domande.

Vita e Natura una Visione Sistemica – Fritjof Capra, Pier Luigi Luisi

vita e naturaHo finito di leggere Vita e Natura – Una Visione sistemica (Fritjof Capra e Pier Luigi Luisi)  poco prima delle vacanze estive (le dimensioni del volume sconsigliavano di metterlo in valigia…). E’ stata una lettura a tratti entusiasmante e ricca di spunti interessanti anche se in alcune parti impegnativa.

Vita e Natura è senza dubbio un libro che mancava e di cui si sentiva il bisogno. In un mondo che continua dissennatamente a premiare le conoscenze iperspecialistiche, penso sia importante educare ad una visione sistemica della realtà e della conoscenza. Le ricette e le soluzioni degli specialisti nascono infatti spesso in un alveo epistemologicamente riduzionista che ne riduce l’efficacia e le rende insostenibili.  Come sottolineano Capra e Luisi: “Con l’avanzare del XXI secolo sta diventando sempre più evidente che i problemi cruciali della nostra epoca – energia, ambiente, cambiamento climatico, sicurezza alimentare, sicurezza finanziaria – non possono essere studiati e capiti separatamente, in quanto sono problemi sistemici, vale a dire sono tutti interconnessi e interdipendenti.”

Oggi non esiste una diffusa cultura dell’interdipendenza e dell’interconnessione. La maggior parte dei fenomeni (sociali, economici, politici, biologici) continuano ad essere studiati separatamente portando a conoscenze sempre più approfondite e analitiche del particolare ma anche a cecità e incomprensione degli effetti sistemici delle parti sul tutto.

Il pensiero sistemico mira a vedere le interconnessioni nascoste, mira a trovare soluzioni sostenibili, a concentrarsi sulle cause e non sui sintomi. Sistema deriva infatti da dal greco syn + histanai (“mettere insieme”). Comprendere le cose sistemicamente significa letteralmente metterle in un contesto, stabilire la natura delle loro relazioni. Significa contestualizzare la conoscenza.

Vita e Natura di Capra e Luisi porta il letture a scoprire cosa significa adottare un approccio sistemico in diversi campi del sapere: dalla medicina alla biologia, dall’economia al management, dalla sociologia ai processi cognitivi.

Il punto di partenza del libro è lo shock subito dalla scienza del XX secolo quando ha intuito di non poter comprendere i sistemi viventi attraverso meri approcci di tipo analitico. Quando ha appreso che le proprietà delle parti non sono proprietà intrinseche, ma possono essere comprese solo all’interno del contesto della totalità più ampia.

E’ stato il filosofo C.D. Broad che nei primi anni ’20 ha coniato il termine “proprietà emergenti” per definire quelle proprietà che emergono ad un certo livello di complessità, ma non esistono ai livelli inferiori. Quando, ad esempio, gli atomi di carbonio, ossigeno e idrogeno si legano in un certo modo, formando lo zucchero, il composto che ne risulta ha un sapore dolce. Questa dolcezza, come sottolineano gli autori, non risiede né in C, né in O, né in H. Risiede invece nello schema che emerge dalla loro interazione. Si tratta di una proprietà emergente.

Inoltre, la dolcezza non è una proprietà dei legami chimici. Essa, infatti, è un’esperienza sensoriale che sorge quando le molecole di zucchero interagiscono con la chimica delle nostre papille gustative che, a loro volta, attivano in un determinato modo una serie di neuroni. L’esperienza della dolcezza emerge quindi da quell’attività neurale.

Se fisica, biologia e neuroscienze hanno fatto enormi passi avanti nella visione sistemica della realtà, così non si può dire per altri ambiti quali l’economia, la finanza e il management.

Istruttive sono le parole degli autori: “I complessi strumenti finanziari che sono al cuore della crisi del credito sono stati pensati da matematici e fisici che usavano modelli informatici per ricostituire i prestiti inaffidabili in modo da riuscire a eliminare la maggior parte dei rischi. I loro modelli però si sono rivelati sbagliati, poiché i fisici e i matematici non sono esperti di comportamento umano e il comportamento umano non può essere modellizzato matematicamente. Nei loro incauti sforzi, essi hanno seguito una lunga tradizione di economisti che modellavano il comportamento dei consumatori considerandoli attori razionali ed egoisti che competono con gli altri per massimizzare il proprio guadagno. Questi modelli miopi, dei quali l’ingrediente principale è l’avidità pura, sono mere caricature del vero comportamento umano e dunque il loro fallimento non stupisce” (Capra e Luisi, 2014).

E ancora a proposito delle teorie organizzative: “I principi della teoria classica del management sono stati così incorporati nel modo in cui gli amministratori pensano alle organizzazioni che per la maggior parte di loro la progettazione delle strutture formali, connesse da linee precise di comunicazione, coordinamento e controllo, è diventata quasi una seconda natura. Questo abbracciare in modo prevalentemente inconsapevole l’approccio meccanicista al management oggi è diventato il principale ostacolo al cambiamento organizzativo” (Capra e Luisi, 2014).

Consiglio di leggere Vita e Natura a tutti gli appassionati di complessità e a coloro interessati a comprendere la nuova concezione sistemica della realtà e le sue implicazioni nei diversi ambiti disciplinari.

Ringrazio infine Aboca che nell’ambito delle sue International Lectures on Nature and Human Ecology, ha deciso di pubblicare in Italia il testo “The System view of Life” pubblicato originariamente da Cambridge University Press (2014).

Pensieri lenti e veloci – Daniel Kahneman

pensieri-lenti-e-velociI protagonisti dell’ultimo libro di Daniel Kahneman sono il Sistema 1 e il Sistema 2, ovvero il pensiero veloce e quello lento. Nelle nostre azioni quotidiane ognuno di noi è continuamente guidato dall’alternanza di questi due sistemi. Il sistema 1 è quello che si attiva nel momento in cui, entrando in casa dopo una giornata di lavoro, notiamo un’espressione insolita in un nostro familiare. Si tratta del pensiero istintivo che si attiva rapidamente per decodificare il mondo che ci circonda e permetterci di reagire istantaneamente.

Rispondere invece ad un’operazione di calcolo, ad esempio14 x 37, richiede l’attivazione del sistema 2, più  lento, ma l’unico in grado  di analizzare in profondità le situazioni, confrontare le varie caratteristiche degli oggetti, e operare scelte oculate tra varie opzioni. Il sistema 1, non è in grado di fare tutto ciò. Il suo vantaggio è senza subbio la rapidità, tuttavia esso si limita a individuare e riconoscere relazioni semplici e non sa combinare informazioni eterogenee.

Riconoscere il funzionamento di questi due sistemi e le loro sinergie è di fondamentale importanza ai fini della presa di decisioni. Ad esempio, dal momento che il sistema 2 è pigro e si attiva molto più lentamente, il rischio è che la lettura superficiale di un contesto guidata dal solo sistema 1 ci porti ad azioni sbagliate e potenzialmente pericolose. Il sistema 1 può infatti generare impressioni e sensazioni immediate che, in assenza di attivazione del sistema 2, tendono a trascurare dubbi e ambiguità di fondo e ad essere ciechi di fronte alle eventuali interdipendenze della situazione in cui ci si trova. Questo può portare a trasformare le sensazioni e impressioni immediate in credenze consolidate che portano ad un determinato corso d’azione in maniera pressoché automatica.

In questo libro Kahneman, oltre a presentare le caratteristiche del pensiero lento e di quello veloce, riprende e aggiorna molti dei temi che lo hanno portato a vincere il Nobel e a diventare il principale punto di riferimento dell’economia comportamentale. Nel libro vengono quindi citate molte ricerche sui principali bias cognitivi. In particolare ho trovato molto interessanti alcuni esperimenti sul “priming” che non conoscevo, nonché le feroci critiche (corredate da ricerche e studi) che Kahneman riserva a tutti coloro che pretendono di prevedere il futuro: “E’ sbagliato incolpare qualcuno di non essere riuscito a fare previsioni precise in un mondo imprevedibile. Pare tuttavia giusto incolpare i professionisti di credere di poter riuscire in un compito impossibile. Affermare di avere intuizioni corrette in una situazione imprevedibile è nella migliore delle ipotesi un autoinganno, e a volte qualcosa di peggio” (Kahneman).

Pensieri lenti e veloci ha più di 500 pagine ma, almeno per chi si interessa di questi temi, suscita in quasi tutte le sue parti l’interesse del lettore. Lo stile discorsivo, i frequenti aneddoti personali, la ricchezza degli studi e delle ricerche sull’argomento, ne fanno una lettura piacevole e coinvolgente.

Quiet Il potere degli introversi – Susan Cain

il potere degli introversiNon mi capita più molto spesso di entrare in libreria. Da un paio d’anni ordino per lo più i libri via internet perché più comodo e conveniente. Un paio di mesi fa, aspettando un amico con il quale dovevo vedermi a cena, ho approfittato dell’attesa per passare un po’ di tempo in Feltrinelli. Devo dire che mi mancava molto l’esperienza di serendipità ed esplorazione che magicamente s’innesca quando si entra in libreria. E’ un viaggio senza meta che ti porta a scegliere testi che mai avresti cercato su internet. Esattamente quello che è successo con questo libro, il cui titolo completo è “Il potere degli introversi – In un mondo che non sa smettere di parlare”. In particolare il sottotitolo ha subito attirato la mia attenzione, mi ha portato a sfogliarne le pagine e a comprarlo. Spesso quando acquisto libri in maniera così estemporanea, quasi impulsiva, restano  in lista d’attesa per molto tempo, quasi dimenticati sotto letture più “urgenti” o interessanti. Nel caso del saggio di Susan Cain, questo non è accaduto. L’argomento del libro ha mantenuto intatta la mia curiosità di approfondirne i contenuti.

La lettura è stata senz’altro piacevole e interessante. Per lavoro e per interesse personale ho letto innumerevoli testi sulla leadership e devo dire che negli ani ho accumulato una sorta di idiosincrasia nei confronti degli stereotipi ivi presentati: carisma, grandi doti di comunicazione, capacità di guida e di visione sono parole e argomenti che hanno in me il potere di farmi abbandonare  all’istante qualunque testo ne abusi o ne faccia il cuore delle proprie argomentazioni. Proprio per questa ragione, il libro di Cain è una boccata di aria fresca. Nelle prime pagine del libro, ad esempio si legge: “Conviviamo con un sistema di valori che io chiamo l’Ideale dell’estroversione, ossia la convinzione diffusa che l’io ideale sia espansivo, dominante, a proprio agio sotto i riflettori, preferisca l’azione alla meditazione, il rischio alla prudenza e la certezza al dubbio (…)  Nell’abbracciare l’Ideale dell’estroversione in maniera tanto acritica, tuttavia commettiamo un errore. Alcune delle più grandi opere d’arte e invenzioni dell’umanità – dalla teoria evoluzionistica ai Girasoli di Van Gogh, fino al personal computer – sono dovute a persone silenziose e celebrali che sapevano come entrare in sintonia con il proprio mondo interiore e con i tesori che vi erano nascosto.”

Segue una lunga lista teorie ed opere che il mondo non avrebbe senza gli introversi. Tra queste la teoria della relatività, i Notturni di Chopin, Alla ricerca del Tempo Perduto di Proust, Google e Harry Potter.

Particolarmente gustose sono le pagine che l’autrice dedica ad Anthony Robbins, il famoso guru della PNL che organizza seminari oceanici con migliaia di partecipanti e che immancabilmente si chiudono con una camminata sui carboni ardenti. Susan Cain ha partecipato a uno di questi seminari di Robbins, “Unleash the Power Within”(il titolo dice già molto…) e racconta in maniera molto divertente cosa accade in questo genere di esperienze.

Consiglio questa lettura a tutti coloro volessero avere un quadro non stereotipato della leadership e delle dinamiche che possono portare al successo (inteso in senso ampio) nella vita. Forse un po’ troppo lungo in alcune sue parti, ma una  lettura  piacevole e diversa.

Decidere nell’incertezza – Alberto Gandolfi

Alberto Gandolfi, autore del noto “Formicai, imperi e cervelli” e di molti altri volumi dedicati alla scienza della complessità ,mi ha gentilmente regalato il suo ultimo libro “Decidere nell’incertezza”.  Quest’anno avevo deciso di portarmi in vacanza solo romanzi e dimenticare letture più impegnative. L’argomento del libro di Gandolfi era però particolarmente stuzzicante e quindi, dopo aver caricato 4 romanzi sul mio Kindle ho messo in valigia anche la sua ultima fatica.

Alberto ha scritto un libro che dovrebbe trovare spazio nelle librerie di tutti i manager e decision makers. Unisce facilità di lettura e approfondimenti teorici (sul sito dell’editore è infatti possibile scaricare una ricchissima appendice con i riferimenti bibliografici e scientifici) e consente una rapida presa di coscienza dei pensieri e degli approcci più efficaci per decidere in situazioni di alta complessità.

Il libro è suddiviso in tanti brevi capitoli, ognuno contenente una diversa strategia/consiglio utile a migliorare l’efficacia del processo decisionale. Si va dalla consapevolezza delle trappole cognitive, alla comprensione dell’evoluzione dei sistemi, dallo sviluppo di visione periferica al ruolo degli errori, dalla generazione di resilienza all’estensione dello spazio decisionale.

Oltre ad agevolare la lettura, la suddivisione del libro in tanti brevi capitoli consente di focalizzare l’attenzione sulla strategia più utile a decidere in una determinata situazione. Molto apprezzabile è anche lo sforzo dell’autore di trovare molti esempi di come si possa applicare quella determinata strategia decisionale a livello personale o aziendale.

Ritengo che i contenuti di “Decidere nell’incertezza” siano molti utili ed efficaci per accrescere l’efficacia del processo decisionale e quindi li condivido in grandissima parte. Visto che è giusto evidenziare anche qualche aspetto meno entusiastico di un libro (che comunque mi è piaciuto molto), muovo quindi ad Alberto una piccola critica, che naturalmente riflette solo il mio punto di vista sull’argomento. Mi riferisco all’utilizzo degli scenari. Il suo consiglio recita “Elaborate diversi scenari per lo sviluppo futuro del vostro sistema. Considerate anche scenari estremi, definendo uno scenario peggiore e uno migliore. Oltre ala vostra decisione, preparate un piano B, nel caso in cui le vostre ipotesi (e le vostre certezze) si rivelassero sbagliate”.  Condivido l’idea di elaborare molteplici scenari, condivido meno il suggerimento di creare un piano B. Se infatti siamo di fronte ad una situazione ad alta complessità, dovremmo probabilmente preparare anche il piano C, il piano D, il piano n. Ritengo che la costruzione di scenari sia utile più che a preparare piani di contingenza, a modificare il mindset del decisore che, attraverso l’esplorazione di diverse alternative di mondo, si rende consapevole delle possibili ripercussioni sulle proprie decisioni e sugli impatti di queste sul sistema. Dal mio punto di vita quindi la costruzione degli scenari è più uno strumento per “complessificare” il pensiero del decisore, rispetto ad uno strumento operativo che porta alla costruzione di piani d’azione alternativi. Questo perlomeno in situazioni di grande complessità. Per livelli di complessità più bassi, in cui è possibile identificare solo pochi futuri alternativi,lo scenario planning può invece efficacemente essere utilizzato come innesco per la definizione di veri e propri piani di contingenza.

Naturalmente se Alberto vorrà replicare o approfondire il suo punto di vista su questo specifico aspetto, il suo commento sarà molto prezioso.

Concludo con una citazione di Thomas Homer-Dixon tratta dal capitolo introduttivo: “Non solo ignoriamo spesso elementi critici, processi e possibilità dei sistemi complessi che ci circondano, ma siamo persino ignoranti della nostra ignoranza. Spesso non sappiamo che cosa non sappiamo”.  Il libro di Alberto Gandolfi è di grande aiuto per rendere i decisori più consapevoli delle dinamiche tipiche dei sistemi ad alta complessità e delle possibili retroazioni sistemiche delle loro decisioni  sulla realtà che devono governare.

Start with Why – Simon Sinek
Mi sono imbattuto in Simon Sinek navigando tra le conferenze TED. Il suo breve speech sulla leadership mi ha incuriosito e mi ha spinto ad acquistare il suo libro “Start with Why”. L’idea sviluppata da Sinek è semplice quanto potente. La maggior parte delle persone e delle imprese mette al centro della propria comunicazione “cosa” fa, lo fa seguire da “come” lo fa, e infine, talvolta, ma non sempre, dichiara “perché” lo fa.
Con una serie di esempi pratici e casi concreti e con il supporto delle teorie riguardanti il funzionamento del nostro cervello, Sinek sottolinea che la capacità di persuasione e di conseguenza di leadership, accresce notevolmente se il processo “come-cosa-perché” si inverte. Il cosiddetto “Golden Circle” sviluppato da Sinek suggerisce quindi, al fine di avere un maggior impatto sul pubblico/interlocutore, di iniziare ogni comunicazione con “perché”, facendolo seguire da come e da cosa.
Sinek usa l’esempio della Apple per spiegare la potenza del Golden Circle. La maggior parte delle imprese si rivolge al mercato con un approccio comunicativo classico: “Facciamo computer fantastici (COSA,) sono ben progettati, semplici da usare e intuitivi” (COME). Ne volete acquistare uno?
Apple, che ben si rispecchia nella descrizione del prodotto che ho appena fatto, utilizza, al contrario, una modalità comunicativa che inizia con WHY:” In tutto ciò che facciamo crediamo nella sfida dello status quo. Crediamo nel pensare diverso (PERCHE’).”In particolare puntiamo sulla semplicità e l’intuitività di utilizzo” (COME) “e quindi facciamo computer fantastici” (COSA).
Alla base dell’approccio sviluppato da Sinek vi è l’idea che la gente non “compri” ciò che una persona/azienda fa, bensì “compri” il “motivo” per cui fa quella cosa. Questo spiega, ad esempio, la ragione per la quale alcune aziende non riescono a svincolarsi dal prodotto/settore in cui operano. DELL, ad esempio, in passato ha lanciato palmari e lettori mp3 che nessuno ha comprato. Il problema di DELL è che è vista come un’azienda che produce PC (COSA). Tutto il resto non risulta quindi credibile e appealing.
Molto diversa la storia di Apple che, pur essendo stata fino a i primi anni del 2000 un’azienda che produceva computer, è riuscita a creare il lettore mp3 di riferimento per il mercato, ha acquisito una quota significativa del mercato della telefonia mobile e ha aperto il mercato dei tablet, sottraendo una quota significativa di vendite ai netbook. Questo è stato possibile –secondo la teoria di Sinek – perché Apple fin dall’inizio della sua storia non ha mai comunicato” COSA-COME”, bensì ha sempre fatto prevalere il PERCHE (la sfida allo status quo).
Oltre al caso Apple, nel libro Sinek presenta altri casi aziendali e storici di persone e imprese che si sono distinte e hanno avuto successo proprio perché hanno seguito la regola del suo Golden Circle: starting with why.

Economics 2.0 – Norbert Haring, Olaf Storbeck

Consiglio vivamente di leggere Economics 2.0 a tutti coloro che volessero vederci più chiaro sulle attuali dinamiche economiche. La crisi degli ultimi anni ha riempito i quotidiani di numerosi riferimenti economici – si pensi ad esempio all’uso del termine “subprime” o dell’attualissimo “spread”, contribuendo a puntare i riflettori dell’opinione pubblica su questo tema. L’economia oggi pesa più della politica, i giornali danno ampio spazio ai temi economici, c’è una continua rincorsa ad intervistare guru ed esperti per avere un loro parere su come uscire dalla crisi e innescare la crescita, ma la sensazione è che ognuno dica un po’ la sua, non ci si quindi una vera e propria scienza economica a cui appellarsi oggettivamente e su cui far leva per uscire da questo difficile periodo.

Economics 2.0 spiega molto bene perché accade questo. Non a caso nell’introduzione viene riportata una considerazione provocatoria: L’economia è l’unica disciplina in cui due studiosi hanno preso il premio Nobel per essere arrivati a conclusioni diametralmente opposte.”

Dopo aver messo in evidenza i principi dell’economia classica, Haring e Storbeck, i due autori, descrivono i contributi che due nuovi metodi scientifici stanno dando all’economia: mi riferisco alla teoria dei giochi e all’economia sperimentale.

Il libro è suddiviso in 14 capitoli che toccano molti argomenti di attualità. Si possono trovare quindi riflessioni molto utili per capire gli andamenti della Borsa (molto bella la citazione di Keynes che paragona la Borsa ad un concorso di bellezza in cui i giurati potrebbero intascare una ricompensa quando la loro candidata preferita riceve il maggior numero di voti e di conseguenza, non votano per la concorrente che reputano più bella, ma per quella che ritengono sarà più apprezzata dagli altri giurati), le conseguenze dei processi di cartolarizzazione, i limiti dei modelli di risk management basati sulla curva gaussiana e i comportamenti delle agenzie di rating e relativi effetti autoavveranti sull’economia.

Economics 2.0 è un libro molto utile, scritto in maniera semplice e ricco di esempi concreti che ci consente di fare un passo avanti nella comprensione di ciò che sta avvenendo nel mondo o, perlomeno, di darci gli strumenti critici e argomentativi per non cadere vittima di demagoghi dell’ultima ora o di sapientoni che ora sanno scrivere libri su come uscire dalla crisi ma hanno fatto ben poco per arginarla quando avrebbero potuto.

Robustezza e fragilità – Nicholas NassimTaleb

Il sottotitolo di questo nuovo libro di Nassim Nicholas Taleb è “Che fare? – Il Cigno Nero 3 anni dopo”.  Taleb, nel suo precedente libro, ha definito il cigno nero un evento imprevisto dotato di 3 caratteristiche: 1) una probabilità molto bassa di verificarsi, 2) un grandissimo impatto, 3) un’intrinseca predisposizione ad essere “spiegato” a posteriori dagli “esperti”, quegli stessi esperti che fino a un secondo prima del suo verificarsi si dilettavano a pontificare su quanto fossero valide le loro assunzioni sul mondo, economia in primis.

Data questa definizione, e constatato cosa è accaduto a partire dal 2008, non è difficile comprendere le ragioni che hanno fatto del testo di Taleb un libro di straordinario successo e un caso editoriale. A distanza di 3 anni dal Cigno Nero il filosofo-trader libanese si interroga su cosa è cambiato. L’interrogativo di fondo che aleggia all’interno del testo è: “si è appresa la lezione?” Purtroppo la risposta, che condivido pienamente, è no. A parte la proliferazione di eventi e conferenze sul Cigno Nero, sulla prevedibilità dei mercati e degli scenari (a cui Taleb, è spesso invitato e a cui altrettanto spesso rifiuta di partecipare), nulla è cambiato. Non sono cambiati i modelli di risk management, non sono cambiati i modelli previsionali e non è cambiato neppure l’influenza degli stessi. Ad esempio il FMI continua, anche giustamente in virtù del suo ruolo istituzionale, a proporre le sue stime sull’economia, influenzando e facendosi influenzare dai mercati (quanto influenzi e quanto è influenzato è una domanda ampiamente sottovalutata…). Lo stesso fanno le agenzie di rating che, scottate dalla loro negligenza (?) del 2008, si stanno ora dimostrando arzilli e solerti declassificatori di Paesi e banche private (il cui valore di mercato in questi giorni è molto al di sotto del valore dei loro singoli asset…).

Domande: visto che le stime fatte dai principali istituti economici sono state completamente disattese nell’ultimo triennio, per quale ragioni dovrebbero essere corrette quelle riferite al prossimo? C’è qualcuno che aveva previsto il repentino tracollo dei mercati nel mese di agosto?

Certezze: sicuramente ci sono moltissimi esperti che, subito dopo, avevano la spiegazione della crisi dei mercati…

In questo piacevole libro Taleb sottolinea nuovamente i limiti dei modelli e delle convinzioni abitualmente adottati. Non si limita al campo economico: vi sono, ad esempio, alcuni passaggi interessanti e per certi versi esilaranti che hanno per oggetto la medicina, la salute e l’educazione.

Una parte importante del libro è dedicata agli errori nella comprensione del messaggio del Cigno Nero. Eccone solo alcuni:

1)      Dire che avere le carte topografiche che avevamo fosse meglio che non averne affatto: utilizzereste un navigatore satellitare che ha solo la cartina di Milano per fare il turista a Roma?

2)      Non comprendere il valore dei consigli negativi: tutti sono smaniosamente alla ricerca della “ricetta da adottare” ma in un mondo fortemente interconnesso spesso questo diventa molto difficile (o cialtronesco). E’ importante dare il giusto peso ad un’epistemologia “sottrattiva” (sapere cosa non fare). Taleb ricorre all’esempio del fumo: se si bandisce totalmente il fumo dalla Terra si salvano più vite di qualunque tecnica, procedura o approccio medico e di qualunque nuovo farmaco

3)      Trattare le probabilità (o gli stati futuri) come misurabili nello stesso modo in cui si misura la temperatura o il peso di un essere umano: concetti come il Mediocristan e l’Extremisan si riferiscono a questo punto.

4)      Pensare che il messaggio del Cigno nero sia “non fare previsioni” o “non usare modelli”, anziché “non usare previsioni con margini di errori tropo grandi” e “non usare modelli nel Quarto quadrante (conoscenza incerta – conseguenze enormi)”.

Un libro, come dicevo, piacevole, divertente e senza peli sulla lingua. Avendo letto i precedenti libri di Taleb (Giocati dal Caso e il Cigno Nero), si avverte molto forte la sensazione che l’autore sia in una fase di approfondimento del suo pensiero e lo confermano i numerosi paper di taglio accademico che sta producendo in questi ultimi anni.  Nel suo prossimo libro parlerà di un concetto finora solo sfiorato, ma molto interessante: l’antifragilità. I più curiosi possono scoprire qualcosa di più sul sito di Taleb. Per gli altri è sufficiente aspettare l’uscita del suo prossimo libro.

Complexity Systems Leadership Theory – J. Hazy, J. Goldstein, B. Lichtenstein

Complex System Leadership Theory raccoglieuna serie di saggi sull’evoluzione della leadership nei sistemi complessi. Il filo rosso che accomuna tutti i paper contenuti nel libro è una critica alle teorie tradizionali della leadership. Gli approcci convenzionali a questo ambito di studi tendono ad assumere una relazione diretta tra l’influenza del leader, la risposta del follower e i risultati raggiunti dall’organizzazione.

Le classiche teorie della leadership si basano su una visione deterministica dell’organizzazione in cui si presuppone una relazione lineare tra variabili, output dei processi aziendali prevedibili e standardizzabili e un concetto di “evento inaspettato” come di un fallimento dei meccanismi di controllo.

In quest’ottica la leadership è vista generalmente come l’influenza intenzionale di una persona sugli altri al fine di orientare le loro azioni al raggiungimento di uno specifico obiettivo predeterminato (Yukl, 2006). Molto spesso la leadership viene assimilata ad un ruolo aziendale occupato da una persona che ha potere, autorità ed influenza sugli altri. Le ricette popolari per il successo della leadership (alla John Kotter) affermano che il leader guida il cambiamento aziendale: 1) sviluppando una visione del futuro, 2) comunicando tale visione, 3) motivando gli altri a perseguire tale visione.

Questo concetto di organizzazione e di leadership non è più sostenibile e la riprova risiede nel fatto che oltre 80 anni di studi e ricerche sulla leadership non hanno ancora portato a risultati certi e unanimi sul significato, sulle caratteristiche e sui comportamenti connessi al concetto di leadership.

Il libro di Hazy, Goldstein e Lichtenstein dedica molto spazio a definire il concetto di sistema complesso, le sue caratteristiche peculiari e, di conseguenza, le implicazioni che questo comporta sulla leadership.

Sono tre le caratteristiche dei sistemi complessi che occorre considerare per ripensare la leadership:

1) la non linearità

2) le condizioni lontane dall’equilibrio

3) le dinamiche auto-organizzative emergenti.

Questi tre “ingredienti” fanno sì che la relazione leader-follower non possa più essere di tipo input-output lineare. Cosa significa quindi leadership in un sistema complesso? I tanti autori presenti nel libro provano a rispondere a questa domanda da diverse angolature. In estrema sintesi, è possibile riassumere i cardini su cui tende ad appoggiarsi questa nuova visione della leadership:

v  la leadership non deve più focalizzarsi sul controllo, bensì sul facilitare l’adattamento dell’organizzazione

v  Il leader non è colui che ordina, ma colui che crea consapevolmente dei contesti che favoriscano l’emergere di dati comportamenti.

v  Il ruolo del leader non è il più visibile. Il leader non si pone più “davanti” agli altri, bensì riserva per sé il ruolo di architetto di sistema, di facilitatore, di costruttore di significati che indirettamente agiscono e influenzano gli agenti del sistema.

A questo proposito, trovo molto bella questa affermazione di Donde Ashnos Plowman e Dennis Duchon(Emergent leadership: getting beyond heroes and scapegoats, 2007) : “I processi di influenza reciproca sono come l’aria. Sono necessari per sopravvivere ma invisibili. Nei sistemi complessi, l’influenza e l’adattamento reciproco tra agenti sono necessari per la sopravvivenza, ma sono spesso invisibili. Gli agenti sono in continua interazione tra loro scambiandosi informazioni, apprendendo e adattando il loro comportamento in maniera localmente coerente. Ogni contatto, ogni scambio di informazioni, presenta delle opportunità di influenza e quindi di leadership. Anche se questi contatti quotidiani possono essere visti come routine, essi sono estremamente significativi ed importanti perché non ci sono due contatti che siano esattamente uguali. Gli agenti del sistema apprendono, riconoscono il significato di un determinato scambio, aggiustano il loro comportamento quotidiano e il sistema, in questo modo continua a funzionare liscio.”

Reinventing Management – Julian Birkinshaw

Reinventing Management ha un titolo forse eccessivo se paragonato ai contenuti. Birkinshaw ha scritto un libro, piacevole, a tratti molto interessante ma, a mio parere, poco originale o comunque non rivoluzionario.

La tesi centrale del libro è che il management è stato corrotto dalle corporations. Se oggi management è sinonimo di pianificazione e controllo lo si deve al fatto che è stato plasmato dai bisogni ed esigenze delle grandi organizzazioni. Anche i team sportivi, le famiglie e le comunità sociali necessitano di management, ma le modalità gestionali sono molto differenti da quelle della grande industria.

Per delineare il nuovo management l’autore prende in esame 4 ambiti: il modo di lavorare, i processi decisionali, l’assegnazione degli obiettivi e la motivazione delle persone. Per ognuno di questi ambiti, contrappone il vecchio e il nuovo management. Ecco quindi che, per la gestione operativa, si bassa dalla burocrazia all’emergenza, per il processo decisionale, dalla gerarchia all’intelligenza collettiva, per gli obiettivi, dall’allineamento all’obliquità e per la motivazione da quella estrinseca a quella intrinseca.

Pur non facendo mai riferimenti espliciti alla complessità, non è difficile ritrovare molti dei concetti che sono stati ampiamente studiati in questo ambito di ricerca.

Mi ha colpito positivamente l’uso del termine obliquità in contrapposizione all’allineamento. Per Birkinshaw, le imprese tendono a raggiungere più efficacemente gli obiettivi in maniera indiretta che in maniera diretta e lineare. Cita ad esempio il fatto che chi investe fortemente nei collaboratori, nei clienti e nelle relazioni con gli stakeholder (obiettivi obliqui) raggiunge migliori risultati dell’azienda che punta tutto in maniera totalmente allineata al miglioramento dei risultati economici finanziari. Il concetto non è certo nuovo, ma la disamina che l’autore sviluppa intorno al concetto di obliquità l’ho trovata interessante.

Ho apprezzato anche il riferimento agli esperimenti urbanistici di Hans Monderman che in alcune città olandesi e tedesche (Drachten, Bohmte) ha eliminato gran parte della segnaletica stradale puntando sulla responsabilizzazione e l’auto-coordinamento di pedoni, ciclisti e automobilisti. L’esperimento ha dato risultati molto interessanti e quindi trovo sia corretto citarlo per far vedere una modalità di coordinamento non top-down o coercitiva. Certamente, e fa bene a sottolinearlo Birkinshaw, non può essere efficace in tutti i contesti.

Un libro che sicuramente mette in luce un modo diverso di concepire il management. Un libro quindi di cui c’è bisogno. Ma anche un libro che forse promette più di quello che mantiene.

Complexity and Organizational Reality – Ralph Stacey

Ralph Stacey è stato uno dei primi studiosi europei ad occuparsi delle implicazioni della complessità sul management. Complexity and Organizational Reality è il suo ultimo libro. A differenza di alcuni sui scritti precedenti (ad esempio “Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity”), questo libro è scorrevole e di facile e piacevole lettura.

Il testo di Stacey può essere distinto in tre parti. I primi capitoli sono interamente dedicati alla genesi del pensiero e degli approcci manageriali classici e ad una critica sulla velleità del management di essere considerato una scienza. In particolare Stacey cita molti esempi di studi e ricerche che arrivano a dimostrare tesi sostanzialmente opposte. Ecco, ad esempio, che se si leggono le ricerche condotte nel  1997 da Hendricks e Singhal ci si convince  che l’adozione del Total Quality Management  ha  generato un significativo impatto sui risultati aziendali. Questi risultati sono stati però sconfessati da un’altra ricerca del 2006 condotta da Eskildson che ci mostra un basso impatto del TQM sulle performance di successo.

La critica di Stacey si estende anche a coloro che nel tempo hanno cercato di identificare le caratteristiche e gli ingredienti del successo delle imprese. Cita quindi la ricerca condotta da Collins nel 2001 che individua solo 11 aziende definite “great”, ovvero i cui risultati sono stati positivi per 30 anni consecutivi. Collins associa a queste 11 aziende 6 caratteristiche distintive che spiegano il loro successo. Purtroppo però, a soli 5 anni dalla ricerca di Collins, 8 di quelle 11 aziende “great” sono state acquisite o hanno cominciato ad avere risultati negativi. Lo stesso dicasi per le imprese eccellenti individuate nei primi anni ‘80 da Peters e Waterman. Delle 43 aziende definite eccellenti, cinque anni dopo 2/3 erano scomparse o avevano ottenuti risultati molto negativi.

Per Stacey la spiegazione è che non esistono ricette valide universalmente. La ricerca manageriale continua a commettere l’errore di comparare performance aziendali e approcci manageriali in maniera lineare: non è affatto vero che se l’imprese che hanno adottato il TQM e hanno preso dei premi sulla Qualità hanno ottenuto eccezionali performance sia provato che il TQM sia un approccio universalmente efficace. Potrebbe essere accaduto che le imprese con molti profitti abbiano avuto maggiori risorse da dedicare ai programmi di TQM e quindi abbiano vinto premi sulla Qualità, Cosa è causa e cosa è effetto? Si chiede Stacey. Naturalmente – aggiungo io – una seconda spiegazione è che rientrare nelle classifiche delle “imprese eccellenti” porti rogna…

La seconda parte del libro è dedicate ad una breve rassegna di come la complessità è affrontata dalla letteratura manageriale. Stacey, in questo caso, non risparmia critiche: denuncia l’approssimazione di alcuni autori, la non conoscenza dei principi scientifici, approcci riduzionisti mascherati da un linguaggio tipico della complessità, derive spiritualistiche e l’utilizzo di metafore prive di fondamento. Forse la più forte riguarda gli esempi di auto-organizzazione presi dagli uccelli e dalle formiche. Le semplici regole che governano l’auto-organizzazione di uno stormo di uccelli si basano su un attrattore già esistente (lo stormo) e, quindi non possono essere una corretta metafora per un’organizzazione che, per evolvere nel tempo, ha continuamente bisogno di nuovi attrattori in grado di far emergere nuove trattorie. Questa parte del libro di Stacey non potrà non piacere a chi è scettico sui temi della complessità applicata al management.

Nell’ultima (e più corposa) parte del libro, lo studioso inglese presenta la sua visione di organizzazione guidata dalla complessità. Si tratta di un punto di vista che, rispetto ai suoi primi scritti si è evoluto e, direi, anche estremizzato. Per Stacey, tutte le dinamiche organizzative e strategiche emergono esclusivamente dalle interazioni locali che non possono essere controllate dagli approcci di management tradizionali (“from the dominant perspective, organizational continuity and change is the realization of the choices of powerful people. From a complex responsive process perspective organizational continuity and change emerge in many, many local interactions as patterns across population which no one planned or intended. Outcomes emerge in the interplay of everyone’s plan and intentions and no one can control the interplay”)

Uso le sue parole per riassumere in poche righe la tesi che Stacey porta avanti in questo libro:

“This book advocates a more paradoxical way of thinking about organizations in terms of the simultaneous activities of abstracting from and immersing in the experience of local interaction in organization, which is understood to produce emergent patterns across populations in organizations and societies. From this perspective, we are perpetually constructing the organization as patterns that emerge in our ordinary local interaction while at the same time the pattern of organization is perpetually expressed in our local interactions as we together perpetually create the future.”

Personalmente non sposo in toto le argomentazioni di Stacey. Le interazioni locali sono fondamentali per spiegare il fenomeno dell’emergenza all’interno delle organizzazioni, ma penso sia riduttivo limitarsi a considerare questo livello di interazioni per descrivere il complesso funzionamento di un’organizzazione e le sue azioni strategiche sul mercato. In ogni caso, un libro assolutamente da leggere per gli appassionati del tema.

Gli alberi non crescono fino in cielo – Stephen J. Gould

Stephen J. Gould è stato un grande divulgatore. Biologo, geologo e zoologo di fama mondiale è conosciuto soprattutto per lo sviluppo, insieme a Niles Eldredge, della teoria degli equilibri punteggiati, in cui si sostiene che i cambiamenti evolutivi avvengono – a causa di stress ambientali – in periodi di tempo relativamente brevi, separati da lunghi periodi di stabilità evolutiva delle forme di vita.

In questo libro Gould usa, tra le altre cose – l’esempio del baseball per spiegarci che considerare il progresso come una spinta inevitabile non corrisponde alla realtà. Non vi è alcuna tendenza al progresso e gli esseri umani non possono essere considerati come il culmine dell’evoluzione e la prova che il tempo porti ad una maggiore complessità degli organismi. Il termine “evoluzione” ad esempio, è stato introdotto a forza in biologia da Herbert Spencer. Darwin inizialmente oppose resistenza all’uso di quel termine perché la sua teoria non comprendeva nessuna nozione di avanzamento generale come conseguenza prevedibile delle dinamiche di cambiamento. La stessa parola “evoluzione” non compare mai nella prima edizione dell’Origine della specie e viene usata da  Darwin per la prima volta nell’Origine del’uomo solo perché il termine usato da Spencer era entrato in uso comune.

La selezione naturale crea solo adattamenti locali e non dà luogo a un gradino di una scala del progresso generale o della complessità crescente. Gould fa l’esempio della Siberia primitiva  che un tempo aveva un clima temperato ed era abitata da una popolazione di elefanti quasi senza pelo perfettamente adattata. Quando la Terra entrò in un’era glaciale e il clima divenne più freddo, l’avere più pelo del normale divenne un vantaggio decisivo. In media gli elefanti più pelosi avevano un maggior successo (inteso come probabilità di sopravvivenza) e, di conseguenza, in media, i loro discendenti sono sopravvissuti in maggior numero. Ciò non comporta nessun tipo di “progresso”. Il  mammuth peloso non è né migliore né superiore all’elefante senza pelo. Il suo miglioramento è solo “locale”: il mammuth è migliore nei climi freddi mentre l’antenato quasi senza pelo resta superiore nei climi più caldi (un’argomentazione, questa, che dovrebbe essere attentamente presa in considerazione dal management, spesso troppo preso dal furore di migliorare costantemente efficienza, produttività e profitti per occuparsi di coltivare la capacità di adattamento della propria organizzazione al mutare degli scenari economici).

Il cuore della sua argomentazione contraria ad una legge del progresso universale la si trova circa a metà libro quando usa l’esempio della “passeggiata dell’ubriaco” per spiegare la crescente complessità degli organismi. L’esempio è questo: un uomo ubriaco esce barcollando dal bar. Sta sul marciapiede davanti al bar con il muro del bar da un lato e dall’altro la strada. L’ubriaco oscilla a caso percorrendo un metro a ogni oscillazione in ciascuna direzione. Se lo lasciamo vacillare abbastanza a lungo l’ubriaco finirà in strada tutte le volte, il muro del bar infatti è un muro riflettente e quindi è possibile muoversi in avanti solo in una direzione: verso la strada.

Questo esempio illustra un punto importante: in un sistema in cui il movimento lineare è strutturalmente vincolato a un’estremità del muro, il movimento casuale, privo di direzionalità, inevitabilmente, spingerà la posizione media lontano dal punto iniziale vicino al muro. L’ubriaco cadrà quindi sempre in strada anche se il suo movimento non ha in sé nessuna tendenza verso questo risultato.

Dal momento che i batteri rappresentano il muro sinistro della complessità minima, l’esempio della passeggiata dell’ubriaco ben si adatta a illustrare ciò che è avvenuto nella storia della vita: nessun ineluttabile progresso verso la complessità, solo variazioni causali e prive di una direzione univoca.

Gli “Alberi non crescono fino in cielo” è un libro accattivante che si divora. E’ ricco di esempi ed è scritto in maniera semplice e chiara. Paradossalmente, non essendo americano, il capitolo che Gould dedica al baseball per spiegare la sua tesi d fondo è quello che mi è piaciuto di meno, ma questo dipende banalmente dal fatto che non conosco bene il gioco del baseball e quindi per me l’uso di questa  metafora ha reso meno chiare anziché più chiare le argomentazioni del biologo americano.

Questa frase di Gould riassume, secondo me, molto bene il cuore de suo bel libro: “Non voglio confutare l’asserzione per cui le creature più complesse tendono ad aumentare la loro complessità nel tempo, ma nego decisamente che tale fatto limitato possa fornire argomenti per definire il progresso generale come spinta intrinseca della storia della vita. Questa affermazione rappresenta un caso grottesco di coda che dimena il cane, cioè dell’erronea promozione di una piccola conseguenza secondaria a causa fondamentale e determinante.”

Il Tao e Aristotele – Richard Nisbett

Il Tao e Aristotele, “The Geography of thought”, nell’edizione originale, è uno dei libri più interessanti che ho letto negli ultimi mesi. Richard Nisbett indaga le profonde differenze di pensiero tra occidentali e orientali mettendo in evidenza le forti interconnessioni tra processi mentali e pratiche sociali. La sua tesi è che queste ultime promuovano determinate visioni del mondo e che, a loro volta, tali visioni dettino in maniera circolare i processi di pensiero che giustificano le visioni del mondo e supportano le pratiche sociali.

Come approfondisce molto bene Nisbett, la cultura tradizionale orientale è il risultato di tre differenti dottrine filosofiche: il taosimo, il confucianesimo e, più tardi, il buddismo. L’elemento comune ai tre orientamenti (pur in misura e forma differente) è l’olismo, in base al quale ogni evento è collegato a un altro. Il mondo, nella visione orientale è quindi in continuo cambiamento e pieno di contraddizioni e paradossi. Non c’è pertanto certezza dell’esito di ogni azione e situazione, in quanto questa può volgere positivamente in un istante e, un momento dopo, determinare conseguenze negative.

A tal proposito, Nisbett cita un antica storia cinese su un vecchio contadino che aveva un solo cavallo. Un giorno il cavallo fuggì e i vicini, sapendo che il cavallo era la sua unica fonte di sostentamento, cercarono di portargli conforto. “Chi può sapere se è una cosa buona o cattiva?” disse il vecchio respingendo i loro tentativi di rincuorarlo. E, infatti, alcuni giorni dopo l’animale tornò seguito da un cavallo selvaggio. Gli amici allora si recarono dal vecchio per rallegrarsi e lui, rispondendo alle loro congratulazioni disse: “Chi può sapere se è una cosa buona o cattiva?”. E accadde che alcuni giorni dopo, il figlio del vecchio cadde e si ruppe una gamba mentre cercava di montare il cavallo selvaggio. Gli amici si recarono nuovamente da lui per esprimergli la loro partecipazione per la sorte sfortunata del figlio: “Chi può sapere se è una cosa buona o cattiva?” disse ancora il vecchio. Passarono alcune settimane e l’esercito giunse nel villaggio per arruolare tutti gli uomini di sana costituzione a causa di una guerra contro la provincia vicina ma il figlio del vecchio non era nelle condizioni di combattere e non fu arruolato.

La storia naturalmente può continuare all’infinito ed esprime l’atteggiamento fondamentale dei popoli orientali nei confronti della vita.

Molto diversa è l’origine del pensiero occidentale. Gli antichi Greci consideravano il mondo conoscibile e la verità come un concetto assoluto. Dal loro punto di vista tutto ciò che occorreva fare per svelare la verità sul mondo era comprendere quali fossero le proprietà caratteristiche di un oggetto in modo da identificare le sue categorie rilevanti e applicare le regole pertinenti. Dove gli Orientali vedevano relazioni e nessi, gli antichi Greci vedevano oggetti e proprietà di tali oggetti. Mentre i primi sviluppavano una sorta di dialetticismo che usa la contraddizione per comprendere la relazione tra gli oggetti e gli eventi, i secondi diventarono i paladini della logica e della non contraddizione (se A è vera, non-A non è vera).

Nisbett riporta molti studi e ricerche di natura sociale e psicologica per delineare i diversi percorsi mentali tra orientali e occidentali mettendoli costantemente in relazione con la natura collettiva e interdipendente della società asiatica e la natura individualistica e indipendente della società occidentale.

Le conclusioni a cui giunge l’autore sono estremamente interessanti sul versante del governo della complessità. Dalle ricerche in campo cognitivo e sociale emergono sostanziali differenze tra gli occidentali e gli orientali contemporanei:

  • Gli orientali prestano più attenzione all’ambiente e gli occidentali all’azione, di conseguenza, i primi sono meglio predisposti degli altri a individuare le relazioni tra gli eventi.
  • Nei pensieri sulla controllabilità dell’ambiente, gli occidentali credono che sia possibile farlo molto più degli orientali.
  • Nelle assunzioni implicite su stabilità e cambiamento gli occidentali vedono la stabilità dove gli orientali colgono il cambiamento.
  • Nei modelli preferiti per la spiegazioni degli eventi, gli occidentali rivolgono l’attenzione prevalentemente sugli oggetti e gli orientali realizzano un’ampia rete che include l’ambiente.
  • Nelle abitudini di organizzare il mondo, gli occidentali preferiscono le categorie e gli orientali sono più portati ad accentuare le relazioni
  • Nell’applicazione degli approcci dialettici, gli orientali sono più inclini a cercare la Via mediana quando si confrontano con le contraddizioni apparenti, mentre gli occidentali tendono a insistere sulla correttezza di un pensiero oppure di un altro.

I processi mentali orientali sembrano quindi essere più coerenti e adatti ad un mondo sempre più complesso e interconnesso dove, accanto alle “azioni” assumono sempre maggiore rilevanza  le “retroazioni” sistemiche. Dal libro emerge quindi una chiave di lettura nuova dei fenomeni economico-sociali che stanno emergendo nei rapporti tra Occidente e Oriente. Dieci anni fa la testa della graduatoria delle aziende a maggiore capitalizzazione era dominata dalle società americane. Oggi nelle classifica delle top 10, tre società sono cinesi. Dieci anni fa le aziende occidentali vedevano la Cina come un’opportunità per delocalizzare la produzione e aumentare la propria competitività. Oggi le imprese cinesi comprano quelle occidentali (l’ultimo caso è l’acquisto di Volvo da parte di Geely).  Dieci anni fa la Cina non rientrava tra i paesi a maggiore industrializzazione, oggi l’economia cinese è dietro solo all’economia americana.

Tante ragioni in più per leggere con attenzione il libro di Nisbett.

Il pensiero complesso – Rosa Angela Fabio, Caterina Martinazzoli

Che senso ha indagare e affrontare il tema del pensiero complesso  (complesso da “cum-plexus”, ovvero intrecciato insieme) scomponendolo in cinque  capitoli autonomi che non dialogano tra loro? Basterebbe questa domanda a rendere evidente ciò che penso di questa pubblicazione. Mi spiace criticare così duramente gli autori, però, non penso che questo testo aggiunga nulla di nuovo alla conoscenza sul tema e, anzi, rischi di banalizzarlo e confondere chi si avvicina al pensiero complesso per la prima volta.

L’introduzione del libro è accattivante e fa ben sperare: “In un mondo che cambia, in un mondo che diventa sempre più complesso, costituito da elementi che interagiscono fra di loro e formano magmi organizzativi sempre diversi, in cui il rischio di entropia si presenta in tante forme, è utile imparare a pensare in modo complesso. In un mondo che cambia, in cui il caos dei sistemi è sempre in agguato, c’è inoltre il rischio di assumere posizioni intoccabili, di assumere giudizi e presupposti rigidi di interpretazione della realtà che sicuramente diminuiscono l’entropia ma conducono l’individuo all’intolleranza. Anche in questa seconda ottica è utile imparare a pensare in modo complesso.”

Purtroppo lo sviluppo del libro disattende questa suggestiva premessa. Fabio e Martinazzoli analizzano il pensiero complesso scomponendolo in cinque “forme”: il ragionamento, il pensiero creativo, il pensiero critico, il problem solving e il decision making. Dedicano ad ognuna di queste forme un capitolo in cui sintetizzano i principali approcci e contributi in materia. Si sprecano le citazioni e i rimandi ad altre opere: come ha detto Tizio, come ha scritto Caio, come ha ben sottolineato Sempronio… Se si dovesse giudicare questo libro sulla base dell’euristica il giudizio sarebbe ben diverso e molto più positivo. Gli autori prendono in considerazione le teorie di moltissimi studiosi che hanno scritto pagine importanti sulle diverse forme di pensiero prese in considerazione all’interno di questo volume. Citano Kahneman e Tversky, Metcalfe, Simon, Boden, Lonergan, DeBono, Sternberg, Gardner, Legrenzi, Gelb e moltissimi altri. Per ogni pensiero o affermazione sembra esserci un autore terzo, tanto che ci si chiede quale sia il pensiero e il contributo originale degli autori del libro al pensiero complesso. Si esce da questa lettura annebbiati dalle citazioni e i rimandi che rendono difficile seguire lo sviluppo delle argomentazioni degli autori e con una conoscenza del pensiero complesso, di cos’è, come si sviluppa e come si attua, non molto più ricca rispetto alla prima pagina.

Edgar Morin ha dedicato al pensiero complesso molte riflessioni e ha scritto diversi volumi (La Natura della Natura, la conoscenza della conoscenza, Le Idee – habitat, vita, organizzazione, usi e costumi, I sette saperi necessari all’educazione del futuro, La testa ben fatta, Educare l’era planetaria, ecc.). Di Morin gli autori citano in bibliografia solo “Introduzione al pensiero complesso”. Forse, in un testo di taglio accademico come questo, così ricco di citazioni e rimandi, avrebbe dovuto esserci più spazio per le riflessioni di chi per primo ha spiegato al mondo cos’è e cosa non è il pensiero complesso.

Chaotics – Philip Kotler, John A. Caslione

Su consiglio di un amico ho acquistato e letto rapidamente Chaotics, l’ultima fatica di Philip Kotler, scritto con John Caslione. Il titolo è certamente intrigante e rimanda alla gestione aziendale in tempi di caos e turbolenza. A dire il vero, però, prima del consiglio del mio amico non mi ero fidato ad acquistare questo testo per un doppio pregiudizio. Il primo ha a che fare con la sterminata serie di libri di management – più o meno tutti simili – che insegnano a governare l’azienda nell’era della turbolenza e della discontinuità: sinceramente di questo genere di letture mi sentivo già sazio a sufficienza. Il secondo pregiudizio nasceva dagli autori, in particolare da Kotler (Caslione non lo conoscevo). Il guru del marketing è certamente una delle voci più autorevoli negli studi di marketing ma, certo, negli ultimi vent’anni non è riconosciuto tra i pensatori di management più innovativi e originali.

Dopo aver seguito il consiglio di acquistare il libro e dopo averlo letto, purtroppo la sensazione che mi ha lasciato è in gran parte una conferma dei miei pregiudizi. Sicuramente questo testo dice cose abbastanza diverse rispetto a Marketing Management, il testo fondamentale di Kotler. Il tema del caos e della discontinuità è al centro del libro ed è ben approfondito, tuttavia, la sensazione finale è di un déjà vu, di una ricetta che viene dal passato, o meglio una ricetta nuova,  composta oggi, ma con ingredienti molto comuni, usati e ovvi.

La prima parte del libro è la più interessante. Kotler e Caslione descrivono le origini del caos e della turbolenza analizzando i fattori che stanno contribuendo ad una continua crescita di complessità del mondo, in particolare di quello aziendale. Nella seconda parte gli autori presentano il loro “Chaotics Management System”, la ricetta/approccio che le imprese dovrebbero adottare per affrontare la turbolenza e prosperare in tempi di caos.

Già il fatto di presentare il loro approccio con un nome come “Chaotics Management System” mi ricorda molto il packaging di un prodotto standard. Da buoni esperti di marketing sanno che, per risultare concreti agli occhi dei manager (potenziali clienti), la loro ricetta deve avere un nome specifico, una confezione e deve contenere una sequenza di azioni da mettere in atto per avere successo. In cosa consiste questo rivoluzionario e innovativo approccio di management per governare il caos? Ebbene le tre componenti del Chaotics Management System sono:

  1. Individuare le cause della turbolenza tramite sistemi di pre-allarme
  2. Reagire al caos con la costruzione di scenari chiave
  3. Scegliere la strategia in base alle priorità e alla tolleranza al rischio.

Lo giudicate innovativo? Certamente, rispetto agli approcci classici descritti nei precedenti libri di Kotler, ci sono molte novità. Negli approcci classici di marketing, lo strumento principe di analisi è la SWOT Analysis e non i sistemi di pre-allarme, tuttavia, non si può dire che Kotkler e Caslione siano i primi ad indicare l’importanza di dotarsi di un “early warning system”, né – meno che mai – i primi a suggerire di costruire scenari di business alternativi su cui costruire le proprie scelte strategiche.

L’ultima parte del libro, infine, sembra essere un riassunto di alcune tra le più note pratiche di management. Gli autori citano le ricerche e le pubblicazioni di Fred Reichheld sulla fidelizzazione dei clienti, di Arie de Geus sulla longevità aziendale e di Pine e Gilmore sul concetto di esperienza vissuta dal cliente che entra in contatto con un’impresa. Poca farina del loro sacco e tanto copia e incolla.

Per quanto riguarda l’impostazione, il libro si fa leggere facilmente. Kotler e Caslione scrivono in maniera semplice e fanno molti riferimenti a casi aziendali per spiegare il loro pensiero. Unica nota stonata riguarda l’eccessivo ricorso – tipico di molti libri di management americani – all’esposizione analitica per punti: Quindi le aziende per fare una certa cosa devono… e segue una lunga serie di punti che fa molto ricetta precotta. Agli americani questo tipo di esposizione piace perché dà l’idea del pragmatismo e della concretezza. Personalmente, invece, la trovo irritante perché mi annoia e non fa nascere in me nessuna curiosità ad approfondire la questione.

Visto che non vorrei sembrare troppo critico nei confronti di questo libro (ce ne sono di molto peggio, al cui confronto Chaotics appare come una pietra miliare del management moderno) vorrei sottolineare un aspetto positivo: se anche un personaggio come Philip Kotler, dall’alto della sua autorevolezza e competenza, sente il bisogno di rivedere alcuni principi e approcci di management alla luce del caos e della turbolenza odierna, significa che c’è veramente bisogno di innescare un’approfondita riflessione per fare evolvere le attuali prassi gestionali e renderle più efficaci per governare la complessità.

Quirkology – Richard Wiseman

Di Richard Wiseman, avevo già letto i precedenti “Fattore Fortuna” e “Dov’è il gorilla?” e avevo trovato entrambi i libri intelligenti, ben scritti e diversi dal solito. Con Quirkology lo psicologo inglese prosegue nel suo viaggio all’interno di quella che può essere definita “curious psychology” e in questo testo cerca di spiegare le dinamiche psicologiche tipiche dei comportamenti quotidiani.

Quirkology è il termine che Wiseman utilizza per descrivere l’insieme delle ricerche in psicologia che esaminano gli aspetti più curiosi della nostra vita quotidiana. Alcune domande a cui Wiseman dà una risposta sono:

–      Come è possibile riconoscere chi sta mentendo?

–      Che impatto ha l’astrologia sul destino e sui comportamenti delle persone?

–      Cosa si cela dietro le incredibili coincidenze in cui talvolta ci imbattiamo?

–      Perché i politici incompetenti vincono le elezioni?

–      Come scrivere un perfetto annuncio per la ricerca dell’anima gemella?

Come si può vedere, il libro spazia in campi molto diversi e affronta temi perlomeno curiosi. Una delle parti del libro che ho apprezzato di più riguarda il tema della menzogna. Wiseman dedica molto spazio ad analizzare le differenze che sussistono tra una persona che sta dicendo la verità e una che sta mentendo. In base alle ricerche citate in Quirkology, pare che si possa arrivare a intuire chi sta mentendo sia sulla base della comunicazione non verbale, sia sulla base della comunicazione verbale. Per scoprire una menzogna attraverso il non verbale occorre, in genere, essere esperti del settore e ben allenati, al contrario, una bugia può essere più facilmente scoperta anche da un pubblico profano, attraverso l’analisi delle argomentazioni. Pare infatti che i disonesti tendano a dire meno e a dare meno particolari rispetto a chi dice la verità. Inoltre i bugiardi prendono le distanze dalle loro falsità e quindi inseriscono nelle loro storie meno riferimenti alle proprie emozioni. Infine c’è la prova della dimenticanza. I bugiardi spesso ricordano anche i particolari più insignificanti delle loro storie, mentre i sinceri ammettono molto più frequentemente di non ricordare un determinato particolare.

Molto interessante è anche l’esperimento compiuto nel 2001 dalla British Association for the Advancement of Science. In quell’occasione Wiseman fu coinvolto in un esperimento con tre partecipanti: un’astrologa finanziaria un affermato analista della City e una bambina. Ad ognuno di loro furono consegnate 5000 sterline virtuali da investire in borsa.

L’astrologa esaminò con attenzione la data di fondazione delle imprese, l’investitore attinse ai suoi 7 anni di esperienza e la bimba scelse a caso 4 foglietti con sopra stampato il nome della società quotata.

Ad un anno dalla scelta del paniere iniziale  l’investitore aveva subito una perdita del 46,2%, l’astrologa, una perdita del 6,2% e la bambina di 5 anni si piazzò al primo posto realizzando un profitto del 5,8% nonostante la crisi del mercato.

Al di là di questo studio specifico, che di per sé non prova nulla, Wiseman cita anche altre ricerche analoghe che si sono svolte in varie parti del mondo (in Svezia, ad esempio 5 investitori esperti ingaggiarono una battaglia all’ultimo dollaro con uno scimpanzé di nome Ola che sceglieva i propri titoli nel portafoglio lanciando freccette ai nomi delle società quotate…).

Quirkology è una lettura piacevole e interessante. Forse l’unico neo è la lunghezza del testo. I primi due libri di Wiseman erano molto più brevi e per questo li ho trovati più frizzanti e immediati. Quirkology, rispetto a “Fattore Fortuna” e a “Dov’è il Gorilla?”, pur essendo discorsivo, ha un taglio più accademico: per conferire spessore alle affermazioni dell’autore, Wiseman ha dovuto infatti citare molte fonti e specificare nel dettaglio gli esperimenti condotti in prima persona.

Lezioni per il futuro – Le idee per battere la crisi

Lezioni per il futuro è un instant book uscito con il Sole 24 ore qualche mese fa. Il testo contiene una serie di riflessioni e articoli scritti da esperti italiani e internazionali sulla crisi del 2008 e, in particolare su come uscirne, come evitare ulteriori conseguenze negative (vedi pericolo inflazione/deflazione) e, soprattutto,  sulla lezione che dobbiamo apprendere da ciò che è accaduto in questi lunghi mesi.

All’interno del libro, solo per citare alcuni autori, oltre all’introduzione del Direttore dl Il Sole 24 ore, Gianni Riotta, troviamo contributi di Marco Vitale, Luigi Zingales, Alan Greenspan, Alberto Alesina, Carlo Azeglio Ciampi, Nouriel Roubini e Anthony Giddens.

Mi è piaciuto molto leggere Lezioni per il Futuro per due ragioni. La prima riguarda la struttura del libro. Il testo si apre con un articolo di Guido Tabellini, rettore della Bocconi, che illustra le sua visione personale della crisi. Il suo articolo è molto sobrio, evita sensazionalismi e, sostanzialmente, dice che questa crisi non rappresenta , come qualcuno sostiene, la fine del capitalismo o, in ogni caso, un punto di svolta storico, bensì solo un incidente temporaneo dovuto ad una crescita troppo rapida dell’innovazione finanziaria e a meccanismi regolatori che hanno accentuato gli effetti sistemici della crisi.

Buona parte degli interventi successivi partono dalle considerazioni di Tabellini per confermarle o per rigettarle con forza. Ad esempio, l’articolo di Marco Vitale, sostiene una tesi completamente opposta e in alcuni suoi passaggi usa toni anche provocatori nei confronti dello stesso rettore della Bocconi. Per Vitale, la crisi era prevedibile e, nei fatti è stata prevista da alcuni economisti.  Queste le sue parole: “Per fortuna ci sono studiosi e operatori che, non rientrando tra i menestrelli del supercapitalismo, hanno iniziato una riflessione seria sulle reali cause di fondo della crisi (altro che errori di valutazione tecnica come scrive Tabellini!) come Zamagni, Soros, Attali, Stiglitz, Fitoussi.”.

La seconda ragione per cui mi è piaciuto leggere Lezioni per il Futuro è la ricchezza di opinioni e punti di vista sulla situazione che si è venuta a creare nel mondo tra il 2008 e il 2009. Ogni articolo evidenzia un aspetto diverso e giunge ad un’interpretazione differente delle cause della crisi e delle conseguenze. Giudico questa diversità di opinioni una ricchezza perché consente di analizzare lo status quo attraverso lenti differenti, lasciando al lettore la possibilità di farsi una propria idea in merito. Se vogliamo, questa ricchezza di opinioni, anche contrastanti, può essere vista anche in maniera più negativa, come la conferma del fatto che l’economia è lungi dall’essere oggi una scienza esatta perché, come direbbe Popper, le sue tesi non possono essere falsificate.

Tra i contributi più interessanti cito quello di Roberto Perotti che ribatte punto su punto alle accuse, secondo lui ingiustificate, che vengono mosse agli economisti. Il suo articolo risponde a 4 capi di accusa: 1) Gli economisti non hanno previsto la crisi; 2) Non hanno saputo prevedere né capire, perché la metodologia economica prevalente si basa su modelli troppo astratti e matematici; 3) Guardano la realtà con la lente perversa di ipotesi assurde come le aspettative razionali, l’informazione competa, i mercati efficienti; 4) Molti “non economisti” hanno previsto la crisi.

Pur non condividendo completamente la sua difesa rispetto a questi quattro punti, trovo che il suo articolo meriti di essere letto. Interessante, oltre al modo in cui difende la categoria da queste accuse, anche la sua visione personale della mancata previsione e comprensione della crisi: gli economisti erano totalmente all’oscuro di alcuni fondamentali sviluppi del mercato del credito.

Un altro articolo interessante è quello di Marco Fortis, docente alla Cattolica, che analizza la situazione italiana e sostanzialmente afferma che l’Italia ha sperimentato una crescita più lenta rispetto ad altri Paesi perché non l’ha alimentata – come hanno fatto altri – attraverso il debito privato, la bolla immobiliare o il sostegno del risparmio dei paesi emergenti. Per Fortis in questi ultimi anni la crescita record che alcuni Paesi hanno conosciuto era drogata e non sostenibile. Al contrario, “l’Italia è entrata in questa crisi mondiale, che non ha in alcun modo contribuito a causare, con famiglie poco indebitate e banche più solide di quelle degli altri paesi. Ma anche con una forte un’economia non finanziaria, essendo l’unica nazione a collocarsi contemporaneamente al secondo posto in Europa in tutti e tre i settori dell’economia “reale”, industria, agricoltura e turismo.”

Infine segnalo l’interessante disputa, riportata all’interno di un paio di articoli contenuti in Lezioni per il Futuro, tra Nial Ferguson e il Nobel Krugman in cui vicendevolmente si danno degli incompetenti…

Per concludere non posso non citare una frase di Luigi Einaudi riportata da Marco Vitale nel suo articolo: “Le banche non sono fatte per pagare stipendi ai loro impiegati o per chiudere il loro bilancio con un saldo utile; ma devono raggiungere questi giusti fini soltanto con il servire meglio il pubblico”. Queste parole furono pronunciate da Luigi Einaudi nella relazione del Governatore della Banca d’Italia per l’esercizio 1943 letta nell’aprile 1945. Come giustamente sottolinea Vitale, “se Einaudi avesse pronunciato queste parole nell’America di 4 anni fa sarebbe stato probabilmente internato al neurodeliri. Oggi rimarrebbe a piede libero anche se sarebbe irriso a mezza bocca dai Summers, Geithner, Rubin e dai cantoni e maggiordomi del supercapitalismo”.

Mi sembra un esempio forte di come sia cambiato il mondo (la finanza in particolare).

Processo agli economisti – Roberto Petrini

Gustosissimo e spassoso questo libro. Lo consiglio a tutti perché la lettura suscita emozioni fortemente contrastanti: rabbia, ilarità e incredulità. In sostanza, fa arrabbiare, fa ridere e stupisce. Cosa chiedere di più ad un saggio (non ad un romanzo) di poco più di 150 pagine?

Processo agli economisti, scritto da Roberto Petrini, giornalista economico di Repubblica, inizia con una serie di frasi che ben riassumono le diverse posizioni (e previsioni sulla crisi economica). La prima di queste è della Regina Elisabetta II, pronunciata nel novembre 2008 alla London school of Economics: “Come è possibile che nessuno si sia accorto che stava arrivandoci addosso questa crisi spaventosa?”.

Se questa prima frase suscita, già di per sé, tutte e tre le emozioni suddette (rabbia, sorriso e stupore), la seconda frase con cui si apre il libro, ne accentua l’intensità: “La Lehman Brothers? La banca è solida”. Questa profezia è stata fatta da Allen Sinai il 21 agosto 2008, 20 giorni prima dell’improvviso fallimento della banca d’affari.

L’ilarità, la rabbia e lo stupore crescono ulteriormente se su internet si fa una ricerca su chi è Allen Sinai. Il suo cv recita: Allen Sinai è Chief Global Economist, stratega e Presidente di Decision Economics Inc., società di consulenza e informazione su economia globale, politica, strategia e mercati finanziari, con sedi a New York, Londra, Boston. I suoi servizi si rivolgono ad oltre 300 istituzioni finanziarie, società, amministrazioni pubbliche e investitori privati.
Durante la sua carriera, Allen Sinai ha lavorato per un’ampia gamma di organizzazioni ed istituzioni private e governative negli Stati Uniti e nel mondo, riuscendo sempre a produrre soluzioni strategiche o informative adatte alle loro esigenze specifiche. Nel corso degli anni, Allen Sinai è stato interpellato su questioni economiche e politiche fondamentali tanto dalle amministrazioni di entrambi i partiti politici americani, quanto da alti funzionari di diversi paesi nel mondo.
È riconosciuto quale esperto di politiche monetarie e della Federal Reserve, di cui è anche consulente. È noto per le sue capacità di previsione economica: in 30 anni di attività, le sue previsioni si sono spesso rivelate vincenti ed hanno saputo identificare i principali trend dell’economia e i movimenti dei mercati finanziari.

Noto per le sue capacità di previsione economica: bellissimo!

Al di là di questi esempi iniziali, Processo agli economisti, rappresenta un vero e proprio viaggio nel rapporto tra previsioni, studi economici e crisi finanziaria. Le citazioni e gli esempi sono numerosi e tutti molto spassosi. Ne cito solo alcuni, per dare solo un assaggio dei contenuti del libro e, al contempo,  lasciare intatto il piacere di questa lettura.  Nel settembre del 2007 il buco stimato dal Global financial stability report del FMI per l’intero sistema finanziario internazionale era di soli 240 miliardi di dollari. Ecco cosa si dice nel report: “Gli intermediari finanziari attivi nel mercato dei mutui hanno effettivamente canali di esposizione complessi ma le istituzioni più grandi – tra le banche sia commerciali sia d’investimento – sono sufficientemente capitalizzate, diversificate, per assorbire le perdite (…) Ci si attende che l’impatto negativo sia gestibile per il complesso del settore finanziario. Il punto più vulnerabile sono le piccole istituzioni finanziarie poco diversificate.”

Come afferma Petrini: “Il Titanic stava per affondare ma, sulla tolda della nave, le sentinelle dell’economia non scorgevano l’iceberg della crisi che si avvicinava minaccioso.” Per la cronaca, l’ammontare complessivo delle perdite è attualmente stimato in più di 2200 miliardi di dollari.

Altro esempio spassoso è il comportamento di Trichet, il Governatore della banca Centrale Europea: il 9 luglio 2008, la BCE, invece di abbassare i tassi, li alza dal 4 al 4,25% giustificando questa mossa sull’eurobollettino in questo modo:“Sebbene gli ultimi dati confermino le attese di un rallentamento del Pil, le variabili economiche fondamentali dell’area euro risultano solide,” Rallentamento? – si chiede Petrini –  A luglio stava per crollare il sistema bancario mondiale e i banchieri centrali ne avrebbero dovuto sapere qualcosa.

Oltre a questi (e moltissimi altri) esempi di previsioni errata e strampalate, il libro riporta però anche previsioni azzeccate e non ascoltate. Ad esempio, in Italia, Petrini cita il caso dell’economista Marco Vitale che in un articolo pubblicato su Mercati & Finanza nel luglio  2006 scriveva: “Via dall’America prima che sia troppo tardi. La depressione immobiliare potrebbe causare una crisi dei consumi e un rallentamento di 2 punti della crescita del Pil americano, con un crash landing dell’economia mondiale.” Nel 2007, Vitale su Vita aggiungeva: “Sono preoccupato di qualcosa di cui si parla poco e cioè della dimensione immensa che ha raggiunto il mercato dei derivati. Questa eccessiva finanziarizzazione dell’economia creerà ancora problemi”.

Complimenti a Marco Vitale, la sua visione era totalmente in controtendenza rispetto alle opinioni della maggior parte degli altri economisti. Ad esempio, nel 2007, Alberto Alesina e Francesco Giavazzi, autorevoli opinionisti e stimati economisti avevano pareri opposti. Così Alesina: Quella in atto è una correzione come ce ne sono state altre. No, non vedo in arrivo lo scoppio di una bolla come quella della new economy. Ultimamente si era esagerato un po’ a prestare denaro grazie a tassi d’interesse troppo bassi, ora è in atto una forte correzione, tutto qui.”

E così Giavazzi: “La crisi del mercato ipotecario americano è seria, ma difficilmente si trasformerà in una crisi finanziaria generalizzata. Nel mondo l’economia continua a crescere rapidamente. La crescita consente agli investitori di assorbire le perdite ed evita che il contagio si diffonda.”

Processo agli Economisti non contiene solo esempi di previsioni giuste o sbagliate, ma, nella seconda parte del libro, spiega in maniera semplice, le origini di questa crisi a partire dalla crisi dei subprime americani. Inoltre, si avventura in una disamina delle principali scuole di economia che hanno avuto alterne fortune nel corso degli anni, provando a ragionare su quali sono quelle che, meglio di altre, possono contribuire a prevedere le prossime – speriamo lontanissime – crisi mondiali.

Trappole mentali – Matteo Motterlini

8817023833Trappole Mentali di Matteo Motterlini è un divertente viaggio tra gli errori prodotti dalla nostra mente nel ragionare e nel decidere. Pur essendo un professore ordinario di logica e filosofia della scienza, Motterlini, usa per questo saggio un taglio divulgativo, ricco di esempi e di aneddoti curiosi.

Gran parte degli esperimenti citati nel libro nascono dagli studi di psicologia cognitiva di cui Daniel Kahneman si è avvalso per spiegare il lato “irrazionale” delle scelte economiche fondando il filone di ricerca denominato “finanza comportamentale”.

Motterlini indaga il tema delle “trappole” in modo molto ampio. Costruisce 39 capitoli molto brevi, ognuno dei quali dedicati ad un vizio del nostro modo di pensare. Questo modo di presentare le “trappole” risulta essere vivace e consente al lettore di evitare lunghe dissertazioni, giungendo in poche pagine dalla teoria all’esempio e dall’esempio alla teoria. I capitoli-pillole hanno, inoltre, l’indubbio vantaggio di fissare nella mente i concetti e di facilitare una lettura anche a “spizzichi e bocconi”, ovvero di prendere e riprendere il libro in momenti diversi e lontani tra loro.

Tra le principali trappole mentali che l’autore ben descrive nel suo libro vi sono l’ancoraggio, ovvero la tendenza ad essere influenzati dalla prima cosa a cui abbiamo pensato o a cui siamo entrati in contatto, l’autocompiacimento, quindi l’influenza del nostro ego sulle nostre valutazioni, le cornici attraverso cui vediamo il succedersi degli eventi, l’illusoria ossessione per il causa-effetto, la tendenza al conformismo e al groupthink, l’attenzione selettiva, l’illusione di certezza, le profezie che si autoavverano e le decisioni basate sulle “tipicità”.

Proprio in riferimento a quest’ultima trappola – e giusto per dare un assaggio del tipo di aneddoti che si riportano nel libro – Motterlini riporta l’esempio di un ipotetico elettore chiamato a scegliere tra tre candidati con caratteristiche molto diverse: il primo  di questi è stato coinvolto in giochi di potere con lobby corrotte, consulta gli astrologi, ha due amanti, fuma come un turco e si beve dai 6 ai 10 martini al giorno. Il secondo candidato è stato rimosso dal suo incarico due volte, è’ incline alla depressione, dorme fino a mezzogiorno e ogni giorno si scola quasi una bottiglia di whisly. Il terzo candidato, infine, è un patriota e pluridecorato al valore militare, predilige una dieta vegetariana, non sopporta il fumo, beve una birra ogni tanto ed è molto riservato circa la sua vita sessuale.

Benché, come scrive Motterlini,  frutto di biografie un po’ romanzate, le descrizione dei tre candidati corrispondono rispettivamente a Franklin Delano Roosevelt, a Winston Churchil e ad Adolf Hitler. Se a sembrarci più affidabile è stato Adolph Hitler è perché siamo caduti nella trappola della  “tipicità”. Siamo stati indotti a prediligere il terzo candidato perché presenta tratti “tipici” di una persona affidabile e quindi rassicurante.

Molto interessante è anche la presentazione del cosiddetto “effetto Forer”. E’ questo il nome con cui si fa riferimento alla tendenza a considerare accurate quelle descrizioni della personalità che si suppone siano state elaborate specificatamente per una persona, ma che in realtà sono vaghe e generali da adattarsi bene anche a individui molto diversi tra loro. Motterlini cita l’esperimento del 1948 da cui ha preso avvio questo genere di studi: Bertram Forer, dopo aver proposto un test psicologico ai suoi studenti, consegnò a ognuno lo stesso risultato, un’analisi caratteriale dettagliata ma al contempo un po’ ambigua. Invitò poi ciascuno a stimare quanto quel profilo fosse rappresentativo della propria personalità. Il voto medio degli studenti in una scala che andava da 1 (bassa rappresentatività del profilo) a 5 (alta rappresentatività) fu 4,26.

La cosa interessante era che i profili, oltre ad essere tutti uguali, erano stati costruiti con un collage di oroscopi tratti da svariate riviste!

Per concludere,“Trappole mentali è un libro che sarà molto apprezzato da tutti coloro che non hanno mai letto nulla su questo tema e sono interessati ad approfondirlo senza rimanere “intrappolati” in testi di taglio più accademico, spesso scritti in maniera involuta. Questi lettori si troveranno in mano un libro ben scritto, documentato, divertente e ricco di curiosità.

Coloro che invece non sono digiuni rispetto all’argomento, forse potrebbero ritrovare citazioni di esperimenti e aneddoti già visti, quali ad esempio, il test della conformità di Salomon Asch, il test dei 9 puntini da unire attraverso una visione del problema “fuori dagli schemi” o le candid camera che dimostrano la nostra difficoltà ad accorgerci di un repentino cambio dell’interlocutore a cui stiamo dando indicazioni stradali. Questo rischio non toglie comunque piacere alla lettura, al limite, porta ad uno scorrimento delle pagine più veloce.

Trasparenza – Verso una nuova economia dell’onestà – D. Goleman, W. Bennis, J. O’Toole

trasparenzaTrasparenza è un libretto di poco più di 100 pagine che contiene tre saggi sul tema. Pur essendo Warren Bennis il padre di questa pubblicazione (la prefazione e due saggi su tre sono firmati da lui singolarmente o come coautore), nell’edizione italiana il suo nome in copertina compare, per ragioni commerciali, dopo quello di Daniel Goleman (che probabilmente ha contribuito al libro per non più di 10 pagine).

Il libro si legge in un attimo. E’ scritto in maniera scorrevole e discorsiva e, in alcune parti, assomiglia più a un testo sbobinato di una conferenza che ad un saggio vero e proprio. Alla base del ragionamento degli autori vi è la considerazione che, non solo non sia più conveniente tenere nascoste verità scomode o dannose, ma che questo non sia più neanche possibile grazie ad internet e alla facilità e velocità con cui le informazioni possono viaggiare nella blogosfera.

Uno degli esempi che fanno gli autori riguarda la Marina degli Stati Uniti. Nel 1967 la Marina ha iniziato gli scavi per un gruppo di 4 edifici a forma di L a San Diego, nella base di Coronado. In seguito, qualcuno fece notare che, dall’alto, la forma degli edifici ricordava purtroppo una svastica. Gli ammiragli, dal momento che si trovavano in una zona vietata ai civili, decisero di tacere. Tutto andò per il meglio per 40 anni dopodiché  alcune persone scoprirono il complesso a forma di svastica nelle immagini via satellite divulgate da Google Earth. Nel 2006 i pettegolezzi si diffusero nella blogosfera e arrivarono un parlamentare di nome Susan Davis e a un giornalista del Los Angeles Times e, nel 2007, la Marina annunciò di essere pronta a stanziare 600.000 dollari per modificare il paesaggio e il tetto degli edifici. Come disse un portavoce della base militare, “ Dovete tenere presente che non avevamo internet, negli anni ’60.”

La parte più interessante del libro – e non poteva essere diversamente – vista l’autorevolezza di Bennis sul tema – riguarda la relazione tra leadership e trasparenza.

Un caso positivo di leader che usa la trasparenza come filosofia di gestione riguarda l’Amministratore Delegato di Whole Foods, John Mackey che ha una politica di “nessun segreto”, includendo in essa la pubblicazione delle retribuzioni di tutti i dipendenti.

Un secondo caso citato riguarda Robert Galvin, CEO di Motorola negli anni ’80. Gli autori raccontano di un giovane dirigente di medio livello che incontrando Galvin disse: “Bob, ho sentito cosa hai detto stamattina e credo che tu abbia torto marcio. Ho anche intenzione di dimostrarlo; ho intenzione di impallinarti”. Detto questo, il giovane se ne andò e Galvin, allegro e sorridente, si rivolse al suo scioccato accompagnatore dicendo : “Ecco come abbiamo messo fine alla supremazia di Texas Instrument nei semiconduttori”. Un bell’esempio di leader che vuole evitare di circondarsi di “yes man” in azienda.

Non mancano, altresì gli esempi negativi. Due sono particolarmente gustosi.

Il primo riguarda l’ex segretario alla difesa Americana Donald Rumsfeld. Nel suo saggio, James O’Toole ricorda quando osò mettere in discussione un’asserzione di Rumsfeld durante un seminario in cui parteciparono negli anni ’90, quando lui era al vertice di una grande impresa. Reagì prendendosela incredibilmente gridando. “Nessuno mette in dubbio ciò che dico! Ha capito?” E aggiunse:  “Non sbaglio mai”. In seguito O’Toole seppe che tentò anche di farlo licenziare. Già negli anni ’90, ben prima della partecipazione al Governo Bush, c’erano quindi già ben evidenti i segnali della totale inadeguatezza di questo personaggio a ricoprire la massima responsabilità militare nel Paese più potente del mondo.

Il secondo esempio negativo riguarda un personaggio che viene spesso citato come l’emblema della leadership di successo, Jack Welch. Personalmente non ho mai amato particolarmente questo “guru” del management, anche se riconosco gli ottimi risultati che ha portato in General Electric.

James O’Toole nel suo saggio conferma – ed è la prima volta che leggo qualcosa di simile – i miei dubbi su Welch. Lo descrive come  un uomo pronto ad alzare la voce ogni volta che un dirigente di GE osava muovergli un’obiezione. In quelle ricostruzioni, i dissidenti erano redarguiti, offesi e maltrattati. Secondo persone che avevano lavorato nelle sua società, alle riunioni Welch era così autoritario che i presenti tremavano. Inoltre, usava la sua intelligenza come un’arma, con cui colpire gli altri quasi fisicamente, con la critica, l’avvilimento, il ridicolo e l’umiliazione.

Se questo è l’esempio di leadership che negli ultimi anni portiamo ai World Business Forum, è sconfortante riconoscere quanto passi in avanti si debbano ancora fare per ridefinire il concetto di leader moderno.

L’ultima parte del libro, scritta da Bennis, è proprio dedicata ad un abbozzo di una nuova forma di leadership. Bennis cita un famoso esperimento del MIT realizzato più di 60 anni fa in cui si dimostra il vantaggio della collaborazione orizzontale rispetto alla catena gerarchica nella risoluzione di problemi complessi e, citando anche Meredith Belbin, un esperto di dinamiche di gruppo, afferma che la classica nozione di leader maschio alfa può sembrarci naturale in quanto primati, ma una sempre più alta interconnessione richiede nuovi modelli, e in particolare, “i sofisticati sistemi interdipendenti degli insetti sociali”. E aggiunge: “Sapere è ancora potere, ma dal momento che il sapere è distribuito più ampiamente, lo stesso vale per il potere che esso produce. L’idea stessa della leadership sta cominciando a cambiare, ora che il potere si democratizza”.

In conclusione, Trasparenza è un libro interessante per passare un’ora in compagnia di un po’ di sano idealismo in campo manageriale. Si esce dalla lettura un po’ rinfrancati sulla reale possibilità di modificare alcune obsolete prassi del management e della leadership. L’effetto svanisce pochi minuti dopo aver riposto il libro negli scaffali della libreria, ma di questi tempi, già questo risultato è tutt’altro che disprezzabile.

Estensione del dominio della manipolazione – Michela Marzano

4414_MichelaMarzano_1244064317Come ha potuto Mondadori pubblicare un libro così arrogante, apocalittico, saccente ma disinformato e fazioso? L’autrice, Michela Marzano, filosofa e ricercatrice presso il CNRS di Parigi, con questo libro ha voluto scagliarsi (è questa la parola giusta) contro i “predicatori” del management, contro tutto ciò che propugnano le nuove dottrine sull’organizzazione aziendale (commitment dei collaboratori, empowerment, responsabilità diffusa, ecc) e contro il filone ispirato alla crescita e sviluppo personale, coaching, self leadership, intelligenza emotiva e così via. A suo parere, tutto questo bailamme di teorie inutili e prive di radici profonde non fa altro che manipolare le menti dei lavoratori, soggiogandoli alla volontà dei “padroni” che così potrebbero sfruttare meglio il loro lavoro e le loro caratteristiche. La Marzano scrive a tal proposito: “le trasformazioni del management contemporaneo hanno soltanto modificato l’aspetto esteriore della gabbia d’acciaio, l’hanno riverniciata e riproposta come “gabbia dorata”. Ma l’individuo contemporaneo continua a dibattersi nelle catene di una nuova soggezione che pervade ogni ambito della vita”. Millenarista e apocalittica.

Ho letto questo libro in meno di 2 giorni perché ero veramente curioso di sapere fin dove si sarebbe spinta l’autrice. Durante la lettura ho avuto più volte il desiderio di gettare via il libro e dedicarmi a un bel romanzo, tante erano le faziosità presenti in quelle pagine.

Non ho mai scritto un commento così duro ad un libro, ma questo se lo merita fino in fondo. Dal momento  che, per mestiere, mi occupo di management, qualcuno potrebbe pensare che le mie critiche siano una reazione emotiva ad un attacco, piuttosto che una difesa aprioristica del mio lavoro e del mio ruolo nelle aziende. Potrebbe essere.

Le critiche che seguiranno alle tesi del libro saranno accompagnate da alcune frasi del pensiero di Michela Marzano per rendere evidenti le tesi dell’autrice e metterle a confronto con le mie considerazioni. Ogni lettore arriverà a proprie conclusioni.

–          A proposito del coaching, l’autrice scrive: “da alcuni anni sono comparsi individui che offrono ricette per ottenere tutto ciò che si desidera ed essere se stessi; in breve, per avere successo nel lavoro e nella vita privata. Acclamati nelle aziende, vanno predicando nelle università, offrono consulenze e  promettono soluzioni ai singoli. I tuttologi (consulenti di management e/o di comunicazione, coach, terapeuti comportamentali, ecc.) sembrano avere una risposta per ogni cosa.” Su questo punto sarò molto breve: Dottoressa Marzano, legga qualche libro serio sul coaching e verifichi quale modello insegnano presso l’International Coach Federation e si renderà conto che il coach professionista non ha alcuna risposta. Il coaching si basa sull’uso della domanda e non promette miracoli, ma solo una crescita di consapevolezza del coachee su alcuni aspetti che possono migliorare il proprio benessere personale e professionale.

–          A pagine 35 Michela Marzano si scaglia contro il management partecipativo: “Il concetto di management partecipativo discende in linea diretta dal Giappone e dal toyotismo. L’idea di fondo, all’inizio era quella di incoraggiare i dipendenti a proporre suggerimenti per migliorare la produttività. Questo avrebbe in seguito consentito loro di fare carriera, diventando responsabili dei team secondo gli obiettivi di qualità fissati dal padronato (sic!), e di rompere la catena di solidarietà con gli altri lavoratori.” Mi chiedo se Michela Marzano si è accorta che i tempi del conflitto di classe sono (fortunatamente) finiti, o comunque confinati in contesti e realtà molto specifiche, e se ha mai visitato una fabbrica in cui vengono realmente applicati i principi di cui parla. Ho visto  fabbriche in cui le persone erano realmente coinvolte in ciò che stavano facendo, gli ambienti perfettamente puliti e tutto ciò non si faceva per fare carriera (quanti operai possono realmente fare la carriera di cui parla la Marzano?) ma semplicemente per rendere la propria azienda più forte, solida e competitiva sui mercati (minor rischio di perdere il lavoro) e, aggiungo, anche per essere più soddisfatti e orgogliosi del proprio lavoro e del proprio contributo. Non è necessario avere accesso diretto alle fabbriche per rendersi conto di questo. Basterebbe informarsi sui libri (così cari all’autrice): SEMCO, W.L. Gore, Whole Food, sono i casi più citati nella letteratura manageriale. La SEMCO, ad esempio, che è forse il caso più eclatante al mondo di adozione di un management partecipativo, lascia ai dipendenti la totale discrezionalità sugli orari di lavoro e sulle loro retribuzioni.

Le fonti della Marzano sono invece diverse. Più volte l’autrice, a sostegno delle sue tesi, cita film che riportano contesti aziendali (“Risorse Umane”, “Mi piace lavorare”, “La question humaine”, “Il grande capo”, ecc.). Eccezionali basi euristiche per le sue tesi…

–          Una delle tesi più forti del libro è che considerare il lavoro come una fonte di autorealizzazione personale porta ad un individualismo sfrenato.  Ma su quali basi fonda questa tesi? Come spiega la Dottoressa Marzano i fenomeni dell’open source e della wikinomics? Non si tratta forse di fenomeni che nascono dalla passione per il proprio lavoro e dalla voglia di trovare spazi di autorealizzazione personale attraverso ciò che si sa fare bene?

–          L’autrice si scaglia anche contro il consiglio di considerare le persone come soci dell’azienda e non come semplici dipendenti, di essere consapevoli che sono i collaboratori, non gli investimenti o le tecniche, la fonte primaria del successo dell’impresa. Questa la sua interpretazione di questo aspetto: “Proprio trattando gli impiegati come se fossero soci, i nuovi profeti del management li hanno resi le loro vittime. Nelle spire di un discorso che mira a valorizzare la libertà e la responsabilità individuali, i nuovi dirigenti riescono a incanalare, orientare e, a volte, anche sorvegliare la soggettività dei lavoratori. Riescono a fare in modo che il loro sfruttamento divenga consensuale”. E continua chiedendosi: “Il pervertimento del management non consiste allora nel produrre l’adesione volontaria dei lavoratori alla loro schiavitù?” Probabilmente neanche Karl Marx, se fosse vissuto ai nostri tempi, avrebbe usato espressioni simili  e sarebbe giunto a conclusioni di questo tipo.

–          A pag. 126 la Marzano se la prende con i consigli che danno i guru di management. Cita un passaggio di un articolo apparso sulla rivista Management: “Se vi dimostrerete docili e miti, non otterrete mai rispetto. I vostri colleghi, il vostro datore di lavoro ne approfitteranno sempre per affermare i loro punti di vista e i loro interessi sui vostri. Reagite, cominciate a farvi valere su questioni secondarie, minori, in seguito ci prenderete gusto.” La Marzano cita questo estratto per dimostrare quanto violento sia il messaggio che arriva dai profeti del management. Ora, la domanda è: chi è l’autore di questa stupidaggine? Nelle note l’autrice specifica che la frase è tratta dalla rivista Management, all’interno dell’articolo “L’Optimisme ça ce coltive” pubblicato nel settembre 2007, ma non ne cita l’autore. Sappiamo bene come la qualità di ciò che si legge, in tutti i campi del sapere, è molto eterogenea, accanto a studiosi seri che meritano di essere letti e studiati, ce ne sono altri che scrivono cose prive di senso. Prendere questo signor nessun del management francese (dal titolo dell’articolo sembrerebbe anche trattarsi, più che di un esperto di management, di uno psicologo) per mettere sotto accusa tutti gli studi di management sarebbe come citare la poesia scritta da mio figlio per la propria maestra all’asilo e arrivare ad affermare che la poesia è un’arte priva di valore che non merita più di essere coltivata, oppure citare le teorie di Kant sulla presenza di Marziani, Mercuricoli e Saturnicoli (Teoria dei Cieli, 1755) per denigrare il grande filosofo tedesco e definire la filosofia come un ammasso di stupidaggini prive di qualsiasi interesse.

–          Uno degli abbagli più grandi di cui cade vittima la Marzano riguarda la comunicazione. Queste le sue parole: “Quella che oggi definiamo comunicazione non ha più nulla a che spartire con quell’arte dello scambio. Al contrario, si contraddistingue per la volontà, da parte di ogni interlocutore, di far prevalere il suo punto di vista, senza preoccuparsi delle opinioni altrui, senza neppur prestare loro ascolto (…) Si “comunica a”. Si riduce cioè il processo comunicativo alla sua fase di diffusione.” Sfido a trovare un formatore o consulente di comunicazione serio che abbia mai detto cose di questo tipo nei suoi libri o nei suoi seminari. Nei corsi di comunicazione e di leadership che si tengono all’interno delle aziende (ha mai partecipato ad uno di questi ,Dottoressa Marzano?) l’ascolto è alla base del processo di comunicazione e uno dei modelli più utilizzati per spiegare l’efficacia del processo comunicativo è quello di Paul Watzlawick (Pragmatica della comunicazione umana). Ne ha mai sentito parlare?

Vogliamo salvare qualcosa di questo libro? Pur nascoste tra le pieghe di pagine e pagine di conclusioni faziose, si trovano riflessioni che sono del tutto condivisibili e di cui, più volte, anche all’interno di questo blog abbiamo parlato. Mi riferisco al pericoloso culto della leadership eroica, ai proclami sull’etica smentiti dai fatti, all’orientamento al profitto di breve termine che distrugge ricchezza sociale ed economica.

Questo però non è certo sufficiente a salvare il libro dal naufragio.

Il metodo che  Michela Marzano sembra aver usato per le sue riflessioni è il seguente: si prendono in considerazione 4 o 5 autori di management del tutto sconosciuti (per lo più francesi), si estrapolano qua e là frasi ad effetto che evidenziano le storture del pensiero manageriale, si generalizzano queste conclusioni a tutta la letteratura manageriale internazionale; a questo si deve aggiungere un po’ di sana incomprensione da parte dell’autrice, un pizzico di malizia e malafede utile a rendere il libro più piccante e appetibile per gli editori, qualche aforisma ad effetto di grandi filosofi del passato, grosse manciate di arroganza del tipo “tu piccolo idiota non ti rendi conto di quanto sei manipolato dai guru di management, ma io che sono colta e preparata sì…”, ed ecco che il libro è pronto per andare in stampa.

Purtroppo non sono sicuro che Michela Marzano si renda conto fino in fondo di quanto indifendibili siano le sue tesi Pur crocifiggendolo, l’autrice dimostra di non conoscere la letteratura e gli studi di management, nella sua accezione più ampia (impresa e individuo). La bibliografia citata nel libro è scarsa, di parte, e soprattutto di lingua francese. Mancano del tutto le letture di grandi studiosi di management di oggi e di ieri. Ne cito solo alcuni che, se letti, avrebbero consentito alla Marzano di evitare tanti passi falsi: Argyris, Beer, Freeman, Lewin, Lawler, March, Mintzberg, Morgan, Schein, Senge, Watzlawick  e, tra gli italiani,  Gagliardi, Nardone, Onida, Quaglino, , Rullani, Vicari, solo per fare pochi nomi.

In copertina nel profilo dell’autrice si legge che Le Nouvel Observateur nel 2008 ha incluso Michela Marzano nella lista dei 50 pensatori oggi più influenti in Francia, indicandola come una degli otto trentenni che riflettono in modo nuovo sui problemi della società di oggi.

Se questo è il “modo nuovo” di riflettere sulla nostra realtà, preferivo quello vecchio, obsoleto, consunto, ritrito, ma almeno documentato.

Congetture e Confutazioni – Karl R. Popper

g_8815128042gCongetture e confutazioni raccoglie una serie di saggi e conferenze di Karl Popper che ben ne presentano il pensiero in materia di filosofia della scienza. E’ un libro di 700 pagine che si legge in un batter d’occhio. Gli argomenti, pur con qualche ripetizione tra i tanti saggi, sono estremamente interessanti, così come gli esempi e i ragionamenti del filosofo austriaco, pungenti, ironici e profondi.

E’ un testo che “straconsiglio” a tutti coloro che sono interessati a temi e concetti come verità, conoscenza scientifica, razionalità, previsione e determinismo, fonti della conoscenza. Questi argomenti sono toccati all’interno di venti saggi di lunghezza variabile tra le 25 e le 60 pagine e questo consente un continuo cambio di ritmo, riflessioni in campi del sapere molto eterogenei e, di conseguenza, un’attenzione del lettore quasi sempre alta. A ciò si aggiunge l’usuale scrittura chiara e pragmatica di Popper.

Le domande che fanno da sfondo a molte pagine di Congetture e Confutazioni sono: “Quando è possibile considerare scientifica una teoria?” e “Come distinguere tra scienza e pseudoscienza?” Come noto, Popper non accetta la tradizionale risposta empirista in base alla quale la scienza si differenzia dalla pseudoscienza attraverso il metodo induttivo procedendo dall’osservazione all’esperimento. Questa insoddisfazione porta il filosofo austriaco a giungere ad una risposta diversa da quella comunemente accettata: Secondo Popper una teoria che non può essere confutata non è scientifica, quindi l’inconfutabilità di una teoria non è un pregio, come spesso si crede, bensì un difetto, una prova della sua non-scientificità. Conseguentemente, una teoria per dirsi scientifica deve essere falsificabile. In questo senso, ecco che la teoria di Einstein è scientifica in quanto falsificabile, mentre l’astrologia, il marxismo e le teorie psicanalitiche di Freud e Adler non lo sono.

Popper smonta la convinzione che la scienza proceda dall’osservazione alla teoria. Ecco le sue parole: “Venticinque anni or sono, cercai di far capire questo punto a un gruppo di studenti di fisica, a Vienna, incominciando la lezione con le seguenti istruzioni: ”prendete carta e matita; osservate attentamente e registrate quel che avete osservato!” Essi chiesero, naturalmente, che cosa volevo che osservassero. E’ chiaro che il precetto “osservate!” è assurdo (…). L’osservazione è sempre selettiva. Essa ha sempre bisogno di un oggetto determinato, di uno scopo preciso, di un punto di vista, di un problema (…). E’ certo vero che qualsiasi particolare ipotesi sarà stata preceduta da osservazioni. Queste osservazioni, tuttavia, a loro volta presuppongono un quadro di riferimento: un insieme di aspettazioni o di teorie.”

All’interno del saggio intitolato “La natura dei problemi filosofici” Popper sottolinea un punto molto sensibile per tutti coloro che sono interessati al tema della complessità: i limiti del sapere disciplinare. Emblematica di questa riflessione è la sua affermazione: “Noi non siamo studiosi di certe materie, bensì di problemi. E i problemi possono passare attraverso i confini di qualsiasi materia o disciplina.”

Particolarmente interessante ho trovato la critica che Popper muove a Wittgenstein. Avevo letto qualche anno fa un libro che riportava la celebre lite avvenuta a Cambridge tra i due filosofi, in cui pare che l’inglese sia arrivato a scagliare un attizzatoio contro Popper (“La lite di Cambridge”, Garzanti) e ho trovato affascinante ripercorrere il pensiero di Popper contro Wittgenstein dal suo personale punto di vista. Come noto, per Wittgenstein tutti i problemi genuini sono problemi scientifici, mentre i presunti problemi della filosofia sono pseudo-problemi. Questi non sono falsi, altrimenti, il loro contrario equivarrebbe ad una teoria vera, ma equivalgono, secondo il filosofo inglese, a combinazioni di parole del tutto prive di significato, o “non dotate di più significato dello sconnesso borbottio del bambino che non ha ancora imparato a parlare correttamente” (pag. 120).

Popper prova a confutare la tesi di Wittgenstein prendendone in parte le difese, ad esempio dandogli ragione su una certa tendenza della filosofia a filosofeggiare e a perdere il contatto con i problemi reali. Il punto finale di questa ampia ed eterogenea riflessione sul pensiero di Wittgenstein è il seguente: è vero che non esistono pensieri filosofici puri, poiché più il problema filosofico diventa “puro” più si rischia di degenerare nel vuoto verbalismo. E’ altrettanto vero, però, che non esistono soltanto problemi scientifici genuini, ma anche problemi filosofici genuini. Le soluzioni ai problemi, per Popper, possono passare attraverso i confini di numerose discipline e scienze. Un problema, quindi, può dirsi giustamente filosofico se, pur essendo sorto originariamente in connessione con la fisica atomica, risulta essere più strettamente legato a problemi e teorie che sono stati discussi dai filosofi, piuttosto che a teorie trattate dai fisici.

In fondo, ciò che sta accadendo con il tema della complessità è proprio questo. La complessità nasce in ambito scientifico e, nel tempo, assume connotati filosofici. Se ci fermiamo al pensiero di Wittgenstein, dovremmo pensare che questa “filosofizzazione” della complessità sia un sinonimo di banalizzazione e di inutile e vuoto verbalismo. Se, invece, sposiamo le tesi di Popper, il far rientrare la complessità tra i temi filosofici non determina affatto lo scadere della discussione (esistono problemi filosofici genuini), bensì porta ad un ampliamento del perimetro di influenza di questo concetto in ambiti epistemologici molto diversi e più ampi rispetto a quelli di partenza.

Non è difficile intuire quale sia la mia posizione al riguardo.

La sfida della fiducia – Stephen M.R. Covey

9788846497529gLeggete bene il nome dell’autore, Stephen M.R. Covey e non confondetelo con il più famoso Stephen R. Covey. Benché il tema della fiducia sia uno dei temi centrali del pensiero di Stephen R. Covey, l’autore del celebre “7 Habits for highly effective people”, non è lui l’autore di questo libro, bensì il molto meno famoso figlio Stephen M.R. Covey.

Proprio questo processo dinastico in cui il figlio si cimenta sul terreno del padre è ciò che mi ha incuriosito e spinto ad acquistare questo saggio. Il libro si presenta bene. Dopo il sommario ci sono ben sette pagine piene di commenti di personaggi famosi d’azienda e di guru che non lesinano elogi al libro. Forse questo avrebbe dovuto darmi un avvertimento (Umberto Eco ha più volte detto che chi ricerca elogi e prefazioni da altri autorevoli personaggi è perché, in fondo in fondo, non crede abbastanza in ciò che ha scritto… e questo spiega perché Eco rifiuta di fare prefazioni e postfazioni a chicchessia), ma, in libreria, sul momento questo non ha fatto che aumentare la mia curiosità.

Vengo al sodo. Il libro non mi è piaciuto. Ci sono 400 pagine scritte fitte fitte, ma i concetti veri presenti nel libro potrebbero riempire al massimo 50 pagine.  Ammetto che io sono un lettore particolare. L’autore impiega circa 200 pagine per spiegarci perché la fiducia è importante e per me, che considero questo aspetto un fatto scontato, queste pagine risultano essere una noia mortale.Il resto del libro è dedicato a spiegarci come costruire rapporti di fiducia con le persone, con i clienti e tra l’azienda e il mercato. Generalmente sono solito sottolineare le parti più interessanti, quelle che più mi colpiscono, in modo tale da tornarci rapidamente sopra in un secondo momento riprendendo in mano il libro. Di 400 pagine ho sottolineato ben poche righe. Tra l’altro se dal libro eliminiamo storie come: “vi racconto quello che è successo a John/Bill, Helen, a me, a mio padre….”, ciò che resta è veramente poco. Ripeto, le mie sono considerazioni viziate da un punto di vista del tutto personale. Al terzo racconto di storielle tutte uguali capitate a famigliari dell’autore per spiegare sempre lo stesso concetto, provo l’impulso di saltare all’ultima pagine e chiudere il libro.

Ci sono anche affermazioni che non condivido. Ad esempio, a pagina 155, Stephen M. R. Covey scrive che nelle prossime pagine illustrerà “i 13 comportamenti che accomunano leader e persone di tutto il mondo che hanno ottenuto un elevato livello di fiducia”. Questa affermazione mi sa tanto di teoria dei tratti sulla leadership. Una teoria, come noto, ampiamente superata negli ultimi quarant’anni. Se, infatti, pensate a dieci leader globali dell’ultimo secolo, difficilmente riuscirete a trovare gli stessi tratti e caratteristiche.

Nonostante queste critiche, “La sfida della Fiducia” (titolo originale “The speed of trust”, secondo me più azzeccato rispetto all’edizione italiana)può risultare, per certi versi un libro interessante. Ad esempio, chi non fosse particolarmente convinto dell’importanza della fiducia nelle organizzazioni, potrebbe trovare argomentazioni molto interessanti in questa lettura e, in casi come questo, il libro avrebbe svolto un ottimo lavoro. Apprezzabile anche lo stile facile, immediato e ricco (troppo) di esempi di Stephen M. R. Covey. Questo vale, soprattutto se non avete letto niente del padre Stephen R. Covey, altrimenti il confronto tra i due potrebbe essere penalizzante per il figlio. E’ anche vero che se non avete letto niente sul tema fiducia, forse varrebbe la pena iniziare con i testi del più famoso Stephen R. Covey. Oltre ai “7 Habits of Highly Effective People”,, sul tema fiducia consiglio il contributo di Covey “Putting the Principle First” all’interno del libro “RethinkingThe  Future”(pubblicato in Italia con il titolo “Ripensare il Futuro”, Il Sole 24 Ore, 1998).

The Wisdom of Crowds – James Surowiecki

wisdom-ofThe Wisdom of Crowds  di James Surowiecki è un libro davvero interessante. La sua tesi è semplice, quanto rivoluzionaria: basta con la caccia agli esperti per risolvere determinati problemi., una folla sufficientemente eterogenea può giungere a soluzioni migliori e più efficaci.

Dopo anni in cui lo studio più citato sulla psicologia delle folle è stato quello di Gustave Le Bon (“le folle non possono mai compiere azioni che richiedono un alto grado di intelligenza e sono sempre intellettualmente inferiori a un individuo isolato”), il testo di Surowiecki rappresenta una vera novità.

L’autore cita molti esempi di situazioni in cui la folla ha avuto una performance stupefacente. Il primo – e più famoso esperimento citato – è quello di Francis Galton che fece scommettere gli spettatori di una fiera del bestiame sul peso che avrebbe avuto un manzo una volta macellato.  Galton pensava che la media delle risposte sarebbe stata del tutto sbagliata. In realtà la folla aveva ipotizzato che il peso del bue sarebbe stato di 1197 libbre e dopo essere stato macellato il bue pesava 1198 libbre.

Un altro esempio famoso è quello di delle palline nel barattolo di vetro. Il professore di Economia Jack Treynor chiese ai suoi studenti di stimare quante palline contenesse un barattolo. Il recipiente conteneva 850 palline e la stima del gruppo fu di 871. Soltanto uno dei 56 partecipanti si era avvicinato di più. “Se organizzassimo” –scrive Surowiecki –  “dieci esperimenti diversi con barattoli di palline, è probabile che ogni volta uno o due studenti supererebbero il gruppo. Ma non sarebbero sempre gli stessi. Nel corso dei 10 esperimenti la performance del gruppo sarebbe sicuramente la migliore”. Seguono molti altri esempi e casi interessanti.

Le condizioni identificate da Surowiecki per ottenere questo tipo di risultati dai grandi gruppi sono una grande diversità ed eterogeneità del gruppo e una decisa indipendenza delle scelte individuali. Il grande nemico, al contrario è il cosiddetto “groupthink”, la ricerca del conformismo e la dissuasione del dissenso.

Tra le parti più interessanti del libro segnalo l’importanza dell’esplorazione e della ridondanza cognitiva per il problem solving, gli esperimenti sulle dinamiche di auto-organizzazione attraverso logiche dal basso, e il ruolo dei prediction market per la presa delle decisioni strategiche complesse all’interno delle organizzazioni.

Queste le parole di Surowiecki sui prediction market: “Le decisioni strategiche che devono prendere le aziende sono di una complessità sbalorditiva.  Più potere si attribuisce ad un singolo individuo in una situazione complessa e incerta, più probabile che verranno prese le decisioni sbagliate. Di conseguenza, le aziende hanno tutto l’interesse a considerare il superamento della logica gerarchica una possibile soluzione ai loro problemi. All’interno d un’organizzazione il flusso delle informazioni non dovrebbe essere deciso dall’alto. Le aziende potrebbero sfruttare la saggezza collettiva – per esempio usando i prediction market interni – ogni volta che vogliono fare previsioni per il futuro o valutare le probabilità di una strategia. Le aziende sono stranamente riluttanti a usare le borse interne, eppure sarebbero molto utili. Alla fine degli anni ’90 sperimentò i mercati artificiali per prevedere le vendite delle stampanti. Alcuni dipendenti, scelti in vari reparti dell’azienda per garantire la diversità del mercato, dovevano acquistare e vendere le azioni HP in base a quelle che ritenevano sarebbero state le vendite nel mese o nel trimestre successivo. Il numero delle persone coinvolte era ristretto (dalle 20 alle 30), ogni mercato era attivo solo per una settimana e le transazioni avvenivano all’ora di pranzo e alla sera. Nel corso di 3 anni, le previsioni del mercato si rivelarono migliori di quelle della compagnia nel 75% dei casi. Per un’azienda i prediction market sono molto utili perché aggirano i problemi che impediscono il flusso delle informazioni, le lotte politiche interne, il servilismo e la confusione tra status e competenza. Inoltre sono anonimi, suggeriscono soluzioni relativamente chiare e incoraggiano le persone a scoprire informazioni e a sfruttarle.

In un’azienda le decisioni più importanti dovrebbero essere influenzate – non prese – dai prediction market.”

Per concludere, vi consiglio di leggere The Wisdom of Crowds. E’ uno di quei libri con i quali si può non essere d’accordo, ma ha l’indubbio merito di far pensare e di arricchire il proprio punto di vista. L’unico neo – se proprio ne vogliamo trovare uno – è che la tesi fondamentale dell’intero libro e gli esempi più importanti sono concentrati nelle prime pagine. Il resto del libro, arricchisce di aneddoti e casi ma, di fatto, non fa altro che confermare i contenuti del capitolo iniziale (l’introduzione). In qualche passaggio (raro), questa scelta editoriale appesantisce un po’ la lettura: è come conoscere il nome dell’assassino nelle prime pagine di un libro giallo.

Lo scimmione intelligente – Edoardo Boncinelli, Giulio Giorello

scimmioneConsidero “Lo scimmione intelligente” un’occasione persa. Il testo contiene un dialogo tra Giulio Giorello, e Edoardo Boncinelli sul significato di libertà e libero arbitrio nell’uomo in relazione alle dinamiche evolutive. L’argomento, almeno per me, è accattivante, gli autori credibili e interessanti, la forma del dialogo anziché del saggio classico, semplice da seguire e da leggere, però il libro, nel suo complesso, è assai deludente.

Da un libro come Lo Scimmione intelligente” ci si aspetterebbe  dialoghi vivaci, acute intuizioni, esempi interessanti, battute illuminanti. Purtroppo non ho trovato nulla di tutto ciò. Boncinelli e Giorello scrivono spesso articoli godibili e interessanti sul Corriere della Sera e su altri magazine, mi aspettavo pertanto uno stile di scrittura brillante, anche in virtù del fatto che, di solito, i libri in forma di dialogo, consentono di evitare gli appesantimenti stilistici tipici dei testi accademici. In realtà, il dialogo tra Giorello e Boncinelli non è affatto godibile, anzi a tratto l’ho trovato irritante. Soprattutto Giorello, infarcisce ogni suo intervento con una citazione: come ha scritto X, e giù una frase di tre righe riportata a memoria; come ha detto Y e giù un’altra citazione di 4 righe riportata a memoria… Mi chiedo se questo è il modo in cui Giorello dialoga con le persone! E’ talmente evidente questa propensione alla citazione da parte di Giorello che, a pagina 180, porta Boncinelli ad esclamare: “Sei incredibile: leggi di tutto e ti ricordi tutto. La tua conoscenza e la tua capacità di citare spaziano da Paperino a papa Ratzinger!” Forse nelle parole di Boncinelli si può avvisare una sorta di ammirazione, ma in fondo penso che anche a lui questa continua ripresa di frasi, aneddoti e citazioni di altri abbia dato un po’ fastidio. Tra l’altro, come conseguenza naturale,anche il Boncinelli non può esimersi da fare le sue citazioni colte, per mettersi in pari con la cultura del suo interlocutore e dimostrare di essere all’altezza del dialogo. Risultato di tutto ciò: un dialogo non-dialogo, autoreferenziale, incomprensibile, che dimentica nel modo più assoluto che c’è un lettore che dovrebbe leggere le loro parole, capirle e appassionarsi. In alcune parti la conversazione tra Giorello e Boncinelli sembra fatta nel salotto di casa in totale assenza di pubblico. Potrebbe anche passare questo solipsismo dialogico (mi rendo conto che ho appena inventato un’espressione paradossale) se non fosse che il dialogo non è naturale o rilassante, come se si fosse davanti ad un caminetto con il fuoco acceso. Sembra che al posto del brandy, i due autori, tengano in mano una sorta di enciclopedia tascabile da cui vanno a pescare citazioni e pensieri dagli ambiti più disparati. Non mi viene in mente un’altra spiegazione: per quanto Boncinelli e Giorello siano due persone autorevoli ed intellettuali colti e preparati, non mi sembra plausibile che riescano a citare intere frasi di testi magari letti anni prima nei campi più disparati: dalla filosofia, alla fisica, dalla letteratura alla biologia, dalla religione ai fumetti, dalla matematica alla sociologia.

Ci sono pagine intere in cui la mia sensazione di lettore è stata: “ma di cosa stanno parlando? Qual è l’argomento che stanno affrontando? Il filo logico del ragionamento si perdeva nei meandri delle citazioni e delle diversioni che i due autori si alternavano a proporre. Può darsi che il problema sia stato soltanto mio, che non abbia la cultura sufficiente per poter comprendere i dialoghi di due menti così preparate. Può darsi. Ma se anche così fosse, mi sembra che il risultato non cambi: se ho acquistato il libro è perché l’argomento mi interessava e mi incuriosiva, quindi rientro nel target di pubblico a cui dovrebbe essere indirizzato questo libro (tra l’altro scritto in forma dialogica e non di saggio classico).

Nelle pagine conclusive del libro (a pagina 197) Edoardo Boncinelli scrive: “C’è un frammento di Nietzsche che pressappoco recita così: “il guaio dei filosofi è che si fanno trascinare dalle parole e cascano nella loro rete”. E prosegue dicendo: “troppo spesso io riscontro in alcuni miei colleghi questo lasciarsi intrappolare, perché loro finiscono per parlare solo… di parole. Spero che qui, almeno parzialmente, sia riuscito il nostro sforzo di trattare il meno possibile di parole e il più possibile di cose”. Giorello in risposta a questa affermazione scrive: “La filosofia dovrebbe essere emancipazione intellettuale. Talvolta lo è solo in quanto ci libera dalle gabbie costruite da qualche altro filosofo…”

Mi spiace, cari signori, ma, a parer mio, questo intento non è stato raggiunto.

Difendersi dalla Complessità – Un kit di sopravvivenza per manager, studenti e perplessi – Paolo Magrassi

difendersi-dalla-complessitaPaolo Magrassi, oltre ad essere un amico, è una delle persone più colte, intelligenti e “contaminate” che conosca. Lo conosco da sette anni e penso non sia mai successo di intavolare una discussione con lui su un argomento di cui non sia a conoscenza. Coglierlo impreparato su un tema è veramente difficile, la sua curiosità lo spinge ad approfondire i temi più disparati (dall’informatica al rock, dall’innovazione alla filosofia, dalla letteratura all’economia…). A differenza dei tanti millantatori che si affrettano a dire la loro su qualunque cosa per pavoneggiarsi, Paolo non ostenta nulla di tutto ciò, ma se gli chiedi un parere su un qualunque argomento è molto difficile non ottenere una risposta puntuale e mirata.

Forse qualcuno avrà letto i diversi “botta e risposta” tra me e lui che hanno contraddistinto alcuni dei precedenti post su questo blog. Proprio da uno dei suoi commenti  sono venuto a sapere che avrebbe, a breve, pubblicato un libro “contro la complessità”. Ho avuto modo di leggere questo libro qualche giorno prima della sua uscita. Ero molto curioso perché il titolo “Difendersi dalla complessità – Un kit si sopravivenza per manager, studenti e perplessi” è abbastanza provocatorio, soprattutto per uno come me che considera la scienza della complessità come une delle frontiere del sapere più interessanti.

Il libro di Magrassi, in realtà, non è contro la complessità,  bensì si scaglia contro quella che definisce un “blob pseudoscientifico” ispirato alla complessità che affligge la letteratura manageriale di oggi. In pratica, la sua tesi è che chi oggi parla di complessità nel management, di fatto, molto spesso non conosce la materia, non ha una preparazione scientifica sufficiente e rischia di confondere le idee al management. Converrete che la critica sia feroce.

Cosa dire di questo libro? Riprendo alcune delle considerazioni che ho già fatto privatamente a Paolo. Inizio con alcuni aggettivi che, secondo me, ben si sposano al suo libro: colto, arguto, intelligente, ironico, tagliente, provocatorio, preciso. Difendersi dalla Complessità è un libro scritto molto bene, facile da leggere, leggero e profondo insieme che coinvolge ed istruisce nello stesso tempo.

Per argomentare contro la “complessità pop” che si utilizza all’interno dei libri di management, Magrassi dedica la prima parte del libro a spiegare molto bene cos’è e come nasce in ambito scientifico la complessità (e i diversi temi che generalmente si riconducono ad essa: caos, non linearità, auto-organizzazione, ecc.). Questa parte dovrebbe essere letta da tutti coloro che sono interessati all’argomento perché abbina spessore e profondità ad una facile comprensione,  La seconda parte è invece dedicata al mondo del management e alla traduzione di complessità che ne hanno fatto gli autori in questo ambito.

A mio avviso le due parti sono abbastanza sbilanciate. Mentre la prima è approfondita, dotta, ricca di esempi e riferimenti, la seconda, dedicata al management, lo è meno. Personalmente sono  abbastanza d’accordo con la  tesi generale di Magrassi  (talvolta si parla di complessità senza avere solide basi scientifiche, si fa dell’allarmismo inutile, si dice più cosa non fare rispetto a cosa i manager dovrebbero fare, si usano termini a sproposito, ecc.) e, avendo pubblicato un testo su complessità e management, rientro a pieno titolo tra i colpevoli presi di mira dall’autore.

Sono, invece meno d’accordo sull’atteggiamento eccessivamente critico che dimostra nei confronti delle discipline e della letteratura di management. Probabilmente è vero che, soprattutto negli ultimi 20 anni, sono stati pubblicati molti pessimi libri di management (ma non solo in questo campo), tuttavia, non si può cadere nelle generalizzazioni. In qualche misura Magrassi, nella seconda parte del libro, è incorso nello stesso errore che fanno i consulenti di management quando parlano di complessità: non conoscere in maniera approfondita termini e storia del management. A pag. 148, ad esempio, si scaglia contro quell’audace autrice che mette in correlazione (un po’ ardita) Baudelaire e il management/complessità. La sua critica, pur essendo comprensibile e giustificata perde un po’ di valore in quanto confonde il termine “scientific management”  (Taylor) con il concetto di scientificità del management. E’ inoltre criticabile la scelta di Magrassi di citare e prendere in considerazione solo i libri sulla complessità pubblicati nell’ultimo periodo, non citando a sufficienza il fatto che la riflessione manageriale su questi temi è datata e in gran parte seria (Ashby, Stafford Beer, Forrester per citare dei classici internazionali, Morgan, Stacey e Vicari solo per citarne alcuni di più recenti). So che Paolo conosce bene questi autori, quindi il fatto di non prenderli in considerazione è stata senza dubbio una scelta “editoriale”, Scelta – questa – secondo me, discutibile perché rende la sua argomentazione meno forte di quello che avrebbe potuto essere.

In sintesi, consiglio vivamente di acquistare questo libro a tutti coloro che vogliono approfondire il tema complessità in genere. Lo consiglio anche a tutti coloro che sono più interessati al management e alle ripercussioni della complessità sulla gestione d’impresa. Il libro di Magrassi non aggiungerà nuove teorie ed approcci spendibili in azienda, ma certamente svilupperà gli “anticorpi” per evitare di essere travolti dalle parole dei consulenti che parlano (e talvolta blaterano) di complessità.

Vincere la sfida della complessità – Alberto Gandolfi

vincere-la-sfida-complessitaAlberto Gandolfi è noto a chi si occupa di complessità per il suo bel libro del 1999 “Formicai, Imperi e Cervelli” (Bollati Boringheri) in cui presenta le diverse “facce” della scienza della complessità in maniera semplice ed interessante. Con il libro “Vincere la sfida della complessità”, uscito pochi mesi fa, Gandolfi restringe il campo di indagine ai temi organizzativi e di management e lo fa, secondo me, in maniera molto chiara e coinvolgente. La lettura è scorrevole e ricca di esempi e ha il merito di far appassionare anche chi si avvicinasse per la prima volta a questo affascinante tema. Il libro si divide in due grandi parti. Nella prima l’autore presenta le dinamiche che caratterizzano i sistemi complessi (feedback, non linearità, autorganizzazione, ecc.). Nella seconda parte presenta un modello “concreto” che può consentire a manager ed imprese di governare più efficacemente la complessità.

Delle due ho apprezzato di più la prima parte. Anche se i temi sono stranoti a chi ha già letto qualcosa sulla complessità, il modo in cui sono presentati è chiaro, concreto e godibile. La seconda parte, che dovrebbe essere – nelle intenzioni dell’autore – quella più concreta e propositiva, è invece , a mio giudizio, meno riuscita. Il suo modello concreto per governare la complessità è una rielaborazione dell’approccio sviluppato dal cibernetico Ross Ashby a metà del secolo scorso che può essere sintetizzato nell’affermazione: per governare un sistema complesso occorre avere una complessità (varietà di possibili comportamenti) simile o superiore a tale sistema.

Considero la “legge della varietà necessaria” di Ashby un punto fermo negli studi sul governo della complessità e, quindi non posso che approvare l’idea di Gandolfi di fare di questa legge il cardine del suo approccio. Quello che mi convince meno sono alcune indicazioni che affiancano la legge di Ashby. La più controversa, per me, è l’indicazione di ridurre la complessità ove possibile per meglio governarla. Questo consiglio trae le sue origini dalle argomentazioni sviluppate da De Bono sul pensiero laterale.  Seguono una serie di esempi di riduzione della complessità che, secondo me, sono fuorvianti: la Southwest Airlines che, acquistando un solo tipo di aeromobile, riduce la complessità nell’istruzione dei piloti e nella manutenzione; l’Ikea che standardizza le viti dei suoi mobili, e così via. Dal mio punto di vista questi non sono esempi calzanti di riduzione della complessità, bensì esempi di riduzione della complicazione, cosa assai diversa.

A parte questo particolare, considero “Vincere la sfida della complessità” un buon libro, assolutamente consigliabile a chi volesse avvicinarsi a questo tema con una particolare interesse alle ripercussioni della scienza della complessità sul management e sulle organizzazioni.

The Myth of Leadership – Jeffrey Nielsen

the-myth-of-leadershipThe Myth of Leadership di Jeffrey Nielsen è stata un’autentica delusione. Ero molto curioso di leggere questo libro perché sono convinto che il concetto classico di leadership, così come lo abbiamo studiato e inteso all’interno delle organizzazioni, sia in parte sopravvalutato e  non sia sempre particolarmente adatto a governare la complessità (vedi i post precedenti  “leadership e complessi” e la “leadership dell’invisibilità).

Anche all’interno del mio libro “Competere nella Complessità” ho dedicato uno spazio significativo alla critica della leadership eroica, in favore di una leadership più orientata alla creazione di contesti che favoriscono l’emergere di dinamiche auto-organizzative. Con questa premessa, un libro con un titolo simile non poteva non attrarre la mia attenzione. Purtroppo all’interno ho trovato una serie infinita di banalità, vecchie teorie malamente riverniciate per apparire nuove ed esempi di basso profilo e livello. Pur condividendo in pieno la tesi dell’autore (ovvero che il concetto di leadership sia sopravvalutato), leggendo il libro, mi sono ritrovato paradossalmente a parteggiare per i classici modelli di leadership e per gli studiosi che li hanno elaborati. Nielsen non fa nessun accenno ad alcuna teoria della leadership  (e ve ne sono decine e decine: basate sui tratti, sulla contingenza, sulla trasformazione, ecc.), dal suo punto di vista la leadership equivale all’atteggiamento comando e controllo, che da più di mezzo secolo è considerato un approccio alla leadership del tutto superato e  contingente. E’ quindi evidente che se intendiamo leadership come sinonimo di gerarchia e comando, questa appare un concetto fuori contesto nell’attuale scenario competitivo, ma non ci voleva certo un altro libro per affermarlo (tra l’altro in maniera così noiosa e piatta). L’autore accenna anche alla teoria del caos e della complessità per giustificare il suo nuovo approccio che definisce “peer-based“, ma le poche righe che dedica a queste argomentazioni, francamente, mi sembrano posticce e abbastanza superficiali.

Per dare un’idea dell’approccio che Nielsen usa all’interno del libro, riprendo alcune considerazioni riportate da pag 101 a 105. Nielsen ricorda le ricerche sviluppate da Kurt Lewin, Ronald Lippett e Ralph White nel 1939 sugli stili di leadership (e questo è una delle pochissime citazioni di ricerche sulla leadership che Nielsen riporta nel suo libro). Come è noto, questi ricercatori dimostrarono come gli stili di leadership possono influire sul senso di responsabilità del gruppo. Lewin, Lippett e White distinguono tra tre stili di leadership: autocratica, democratica e laissez faire. Ebbene, dal punto di vista di Nielsen il cosiddetto “peer thinking” che è l’approccio che propugna attraverso questo libro, dovrebbe ispirarsi alla leadership democratica ed estenderla a chiunque all’interno dell’organizzazione. Veramente una conclusione sorprendente, peccato che qualcuno (molti per la verità) lo abbia già sottolineato quaranta anni fa.

In sintesi, il libro è un attacco non alla leadership ma alla gerarchia e all’approccio comando e controllo (che è solo uno dei tanti stili di leadership). La sua teoria della peer organization altro non è che una sorta di empowerment diffuso abbinato ad uno stile di leadership di tipo democratico. Probabilmente lo ha chiamato “peer organization” perché oggi questa è la terminologia giusta, “cool” per esprimere questo concetto. Del libro mi sono piaciute solo due cose: l’idea di considerare la leadership un po’ come un mito e le affermazioni che Nielsen fa nelle primissime pagine: “consulting with dozens of compagnie from every industry, I have made two observations you can take to the bank: 1) genuine communication occurs only beetween equals; 2) secrecy frequently breeds corruption and abuse of power“. Certamente non sufficienti a giustificare il costo del libro e della lettura di quasi 200 pagine.

L’investitore saggio – Viaggio nell’imprevedibilità dei mercati – Michael J. Mauboussin

mauboussinL’interessante discussione che ha suscitato il mio post su Madelbrot e la matematica frattale applicata alla finanza (https://complessita.wordpress.com/2009/03/04/ce-la-crisi-provate-i-frattali/)  mi ha portato ad acquistare e a leggere immediatamente questo testo di Mauboussin. L’ho trovato girovagando tra i negozi di Linate in attesa di un volo. Se non avessi avuto ancora in testa la discussione su questo argomento, probabilmente non avrei neanche notato questo testo sulle strategie di investimento. E invece, in perfetto stile serendipity, non solo l’ho notato ed acquistato, ma l’ho anche messo in cima a tante altre letture che aspettavano diligentemente il loro turno da un bel po’ di tempo.

Il libro “More ThanYyou Know” di Mauboussin, intitolato (secondo me infelicemente) nella versione italiana “L’investitore Saggio” mi è piaciuto molto. Sin dalle prime pagine, la prefazione di Marco Liera parte con il piede giusto: “Mauboussin rifugge da qualsiasi tentazione deterministica nella comprensione del funzionamento dei mercati, spogliando il lettore delle illusorie certezze che caratterizzano in modo diffuso chi si avvicina a questa disciplina.” I primi capitoli non sono da meno. L’autore descrive l’assunto di base dell’intero libro in modo efficace e coinvolgente: “La premessa del libro è semplice: sarai un investitore, dirigente, genitore, amico, persona, migliore, se affronterai i problemi in una prospettiva multidisciplinare. E’ la differenza che passa tra entrare in una casa da ristrutturare con una cassetta degli attrezzi fornita di ogni genere di strumenti efficaci o, invece, brandendo un solo cacciavite”. Musica per me. D’altra parte Mauoboussin dichiara che il suo libro si ispira alla teoria dei modelli mentali e alle ricerche ed approcci sviluppati dal Santa Fe Institute (una delle culle della complessità).

L’investitore saggio è costituito da 30 brevi saggi dell’autore raggruppati in quattro parti: filosofia dell’investimento, psicologia dell’investimento, innovazione e strategia competitiva, scienza e teoria della complessità. La prima e l’ultima parte sono quelle che ho apprezzato maggiormente. Ecco alcune delle idee propugnate da Mauboussin all’interno del libro:

–          Nella complessità la specializzazione può avere effetti più negativi che positivi

–          La contaminazione dei saperi e l’eterogeneità dei punti di vista si dimostrano più vantaggiosi nelle previsioni

–          Le teorie di investimento che si basano sulle circostanze sono superiori a quelle basate sugli attributi (un esempio di queste è la prescrizione di investire quando il multiplo prezzo-utile è basso)

–          La distribuzione normale non rappresenta efficacemente l’andamento dei prezzi delle azioni a causa delle code grasse (fat tails)

–          La borsa è un sistema autorganizzato caratterizzato da relazioni non lineari

–          La qualità delle decisioni non si può valutare dal risultato.

Questi e molti altri aspetti vengono ben spiegati da Mauboussin attraverso l’uso di esempi, casi, ricerche e dati reali. Forse l’esempio più eclatante riguarda la crisi del 1987 quando l’indice S&P 500 ha perso in un solo giorno il 20% del suo valore, una variazione di 20n deviazioni standard dalla media. Un giornalista del Wall Street Journal, Roger Lowenstein ha commentato questo fatto in questo modo: “Gli economisti più tardi hanno immaginato che, sulla base della volatilità storica del mercato, se il mercato fosse stato aperto ogni giorno a partire dalla creazione dell’universo, le probabilità sarebbero ancora contro una tale caduta in un solo giorno. In effetti, anche se la vita dell’universo dovesse essere ripetuta un miliardo di volte, un tale crollo sarebbe stato ancora teoricamente “improbabile”. Ecco un bell’esempio di quello che Taleb definirebbe un “cigno nero”.

In sintesi, “L’investitore Saggio” è un libro che non dà ricette o semplici scorciatoie per investire con successo in Borsa. Tutt’altro. Mauboussin è il primo a mettere in allerta il lettore invitandole a non cercare una sorta di Santo Graal dell’investimento (sotto forma di esperto o di approccio/teoria). E’ una pubblicazione, quindi, che non piacerà a chi vuole sapere come dovrebbe reimpostare la propria strategia di investimento (quali classi, quali mercati, quali tempi, ecc.). Piacerà, invece, a tutti coloro  che, consapevoli della complessità, vogliono aumentare la comprensione e accrescere la loro competenza sul funzionamento dei mercati azionari e della finanza in genere.

Leadership agile nella complessità – Fernando Giancotti, Yakov Shaharabani

leadership-agileHo acquistato questo libro sulla scia delle ottime impressioni che aveva fatto ad alcuni amici. Ero ansioso di leggerlo perché il tema della leadership nella complessità è uno degli argomenti che mi interessano di più in questo momento. Per una serie di vicende sfortunate legate a viaggi aerei in ritardo, mancate coincidenze, ecc. ho dovuto passare molte ore in aeroporto e, avendo con me questo libro, ne ho approfittato per immergermi nella lettura sperando di poter dimenticare la spiacevole situazione di attesa che non potevo evitare. Ho letto quindi questo libro ininterrottamente per quasi tre ore, ma non mi sono divertito come mi sarei aspettato. Mi spiace dirlo, ma il testo di Giancotti e Shaharabani, due generali dell’Aeronautica militare (italiana e  israeliana), ha deluso un po’ le mie aspettative. Gli autori scrivono con grande passione e competenza di leadership (contestualizzandola spesso in situazioni di crisi ed emergenza in ambito militare), ma non sono riuscito a trovare nel libro un vero approccio alla leadership nella complessità.

Giancotti e Shaharabani all’inizio del libro dedicano ampio spazio al tema della complessità e al fatto che in un sistema complesso le regole tradizionali della leadership non funzionano, tuttavia, quando si entra nel merito del modello da loro proposto, non si può non notare una sensazione di dejà vu. Alla base del loro modello di leadership per la complessità troviamo il concetto di Missione e Visione: “la definizione di Missione e Visione spiegate a tutto il personale dal comandante e richiamate di frequente in relazione a specifici eventi, ha creato un riferimento potente per indirizzare le attività (pag. 107)”.  Il tema dell’allineamento attraverso Mission e Vision, non si può dire che sia un tema particolarmente innovativo o diverso dai tradizionali approcci alla leadership.

Oltre al riferimento a Mission e Vision, Giancotti e Shaharabani affermano che per affrontare la complessità può essere utile adottare quello che essi definiscono il ciclo CAL (Comprehending-Actin-Leading), un “metodo logico di analisi-sintesi che aiuta il leader ad avere un approccio d’insieme e d’iniziativa e ad agire in accordo con le principali finalità dell’organizzazione“. Il ciclo CAL viene suddiviso in 6 fasi: Comprendi, Inventa o Canalizza, Identifica, Assegna priorità, Implementa e Comunica e Rivaluta.  Personalmente ritengo questo approccio molto interessante perché aggiunge profondità al classico processo di decision making, tuttavia, la sua ispirazione di base mi sembra di stampo tradizionale. La matrice del ciclo CAL mi sembra molto vicina al classico ciclo manageriale PDCA (sebbene rivisitato e rivisto in chiave di governo della complessità).

Mi ha colpito anche il vigore con cui i due autori evidenziano l’importanza dell’azione, della proattività: “Agisci e lascia la controparte agire è di solito l’approccio migliore da perseguire (…) Puoi vincere solo se fai una cosa in più: manovrare più dell’avversario. Devi decifrare l’ambiente prima di lui, agire in modo decisivo e capitalizzare sulla sua confusione iniziale confondendolo ulteriormente. L’Agilità è l’essenza della strategia in guerra e negli affari. Perciò occorre ricercare sempre l’iniziativa (pag. 131).” Probabilmente l’iniziativa preventiva e il fare qualcosa prima dell’avversario sono le mosse giuste per affrontare un combattimento aereo, ma non sarei così sicuro che fare sempre la prima mossa possa essere ascrivibile a regola generale e assoluta per governare la complessità. Nella mia visione di complessità, fa parte dell’azione anche lo stare alla finestra monitorando l’evolversi della situazione. Mi piace di più il riferimento al “non guidare” del pensiero strategico cinese. Nelle parole di Francois Julienne, l’essenza del pensiero cinese è non guidare (mettendosi davanti), ma assecondare, cioè mettersi in seconda posizione, modestamente, senza gloria e persino senza attirare l’attenzione, per portare la propensione al suo dispiegamento. Lao Tzu riassumeva magistralmente: “Aiutare ciò che procede da solo“. Governare la complessità, dal mio punto di vista, è molto più vicino a questa impostazione piuttosto che alla mera azione eroico/epica.

Non vorrei essere frainteso. “Leadership agile nella complessità” è un ottimo libro. Il modello di leadership che propone è molto interessante e, in alcune sue parti, è assolutamente coerente con i temi della complessità. Mi riferisco in particolare all’importanza che gli autori danno all’ascolto delle opinioni dei collaboratori: “l’organizzazione deve avere una cultura aperta e una reale volontà dei capi di ricercare le idee e le opinioni dal basso. La volontà dei capi di ascoltare nuove idee u punti di vista diversi è uno dei fattori più importanti per la capacità dell’organizzazione di divenire agile e adattiva (pag. 133).”. La mia critica ha che fare soprattutto con il tema del governo della complessità. Mi sembra che le proposte dei due autori siano più vicine ai classici modelli di leadership che ad una vera nuova impostazione di leadership nella complessità. Ad esempio nel libro è totalmente assente uno spazio dedicato alle forme di leadership emergenti o alle caratteristiche di funzionamento delle organizzazione “leaderless” di grande successo.

L’Atomo sociale – Mark Buchanan

latomo-socialeL’atomo sociale di Mark Buchanan – fisico teorico ed ex redattore di Nature e di New Scientist, è un libro avvincente e in certi passaggi entusiasmante. La tesi dell’autore è che la fisica possa spiegare il comportamento degli esseri umani molto più dei modelli finora utilizzati dalla scienze più soft, in primis dalle scienze economiche. Devo ammettere che ho approcciato la lettura di questo libro con un po’ di diffidenza (non del tutto scomparsa alla fine del libro). Soprattutto nelle prime pagine del libro, non si può non notare una certa supponenza dell’autore che pretende di spiegare il comportamento socialei attraverso le teorie della fisica affermando che gran parte di ciò che le scienze sociali (deputate per definizione a studiare il comportamento umano) conoscono si basa su modelli e assunti parziali o errati. Se riuscite a superare questa normale diffidenza e a continuare la lettura vi troverete, pagina dopo pagina, in maggiore sintonia con l’autore. L’uso di molti esempi, esperimenti e casi, e il ricorso ad un linguaggio semplice e a volte provocatorio, determina una lettura godibilissima, piacevole e interessante.

La lezione più importante della fisica moderna è che spesso a contare più di ogni altra cosa non sono le proprietà delle parti, ma la loro organizzazione, la loro struttura e forma. E’ da questo punto di vista che Buchanan prova a indagare il comportamento umano e a spiegarlo attraverso le “armi” della fisica moderna. Ho trovato particolarmente interessante la parte in cui l’autore spiega i limiti delle scienze economiche nel cercare di prevedere il comportamento umano. Si tratta di un argomento che completa il ragionamento che Taleb ha fatto nel suo libro “Il Cigno Nero” (a proposito: a chi è piaciuto il Cigno Nero, non potrà non piacere l’Atomo sociale…). Ecco un estratto del libro: “Nel 1995 fa la società di consulenza economica London Economics valutò le recenti predizioni di trenta dei maggiori enti dediti a previsioni in campo economico fra cui quelli del Tesoro, del National Institute e della London Business School. La sua conclusione fu:

E’ una vecchia battuta che vi siano tante opinioni diverse sul futuro dell’economia quanti sono gli economisti. E’ vero l’opposto. Coloro che avanzano previsioni in campo economico… dicono tutti più o meno le stesse cose nello stesso momento; il grado di consenso è stupefacente. Le differenze tra una previsione e l’altra sono insignificanti rispetto a quelle fra tutte le previsioni e ciò che poi accade… Quello che esse dicono è quasi sempre sbagliato… Previsioni su cui tutti hanno concordato non sono riuscite a prevedere nessuno degli sviluppi più importanti prodottisi in campo economico negli ultimi 7 anni: la forza e capacità di tenuta del boom dei consumi degli anni ’80, la profondità e durata della recessione degli anni ’90, o il sensazionale calo dell’inflazione che dura dal 1991. (tratto da John Kay, “Cracks in the crystal ball”, Financial Times, 29 settembre 1995)

Il tema non rappresenta certo una novità assoluta. Il fatto che i modelli dell’economia classica basati sulla razionalità assoluta abbiano molti limiti non è una cosa nuova, anzi. Anche in questo libro la curva a campana, molto criticata nel Cigno Nero, torna sotto accusa e ne esci a pezzi, così come molte delle idee di alcuni economisti e Premi Nobel ( Becker, Merton, ecc.).

Come spiegare quindi il comportamento umano e della società? Secondo l’autore, attraverso la metafora dell’atomo sociale che, per sua natura, è istintuale, adattivo, imitatore e cooperativo. Sulla base di queste caratteristiche (al cui approfondimento rimando alla lettura del libro) Buchanan spiega molte delle situazioni economiche e sociali in cui possiamo imbatterci ogni giorno. Mentre trovo molto convincente l’attacco al razionalismo imperante all’interno delle scienze economiche e la relativa spiegazione “atomista”, meno convincenti mi appaiono alcune sue spiegazioni relative ad altri tipi di fenomeni, quali ad esempio il razzismo.

In sintesi, il libro mi è piaciuto. Più che la novità delle sue scoperte – molte delle quali già note e ampiamente studiate – mi ha colpito la ricca anedottica a cui ricorre l’autore e la sistematizzazione che ha cercato di dare ad esempi e casi provenienti da campi e settori molto diversi (dalla natura alla società). Unico aspetto di perplessità è la sensazione che perdura per tutta la lettura del libro, che Buchanan abbia utilizzato alcuni esempi in maniera un po’ strumentale ai suoi fini e che giunga talvolta a conclusioni un po’ troppo semplicistiche. Sono d’accordo che anche la fisica può dare un grosso contributo a spiegare la società, ma questo non significa buttare a mare tutto il resto. Inoltre, da una parte mette sotto accusa i modelli dell’economia, dall’altra non ha alcuna difficoltà a sostituire questi modelli con altri modelli provenienti dalla fisica. Questa operazione, sommata all’affermazione dell’autore in base alla quale “dietro al complesso c’è sempre il semplice”, fa nascere in me un campanello d’allarme e un dubbio: siamo di fronte all’ennesimo tentativo di modellizzare e schematizzare dentro una disciplina ciò che per definizione è intrecciato, ambiguo, sfumato, interdipendente, complesso?

Arte e scienza dell’innovazione – C. Vogel, J. Cagan, P. Boatwright

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Sconsiglio vivamente questo libro, scritto da tre docenti americani (uno della University of Cincinnati e due della Carnegie Mellon) sull’innovazione. Non aggiunge nessun concetto nuovo e si limita a raccontare alcune storie di successo prevalentemente di matrice americana. Sulla copertina del libro troverete scritto: “Gli autori “smontano” il concetto di innovazione così da ottenere una serie di nozioni limpide e fruibili che tutti i manager, indipendentemente dal settore in cui operano, potranno facilmente valutare e fare proprie nella difficile attività di gestire le loro imprese e condurle con successo sul palcoscenico del futuro.”

Generalmente sono attratto dai libri che “smontano” alcune teorie consolidate per presentarne di nuove, e quindi, quando ho trovato in una libreria di Bologna questo testo a prezzi super scontati (9,20 euro anziché 30) l’ho acquistato al volo. Il problema è che quando si smonta qualcosa, poi è importante anche rimontarlo, ovvero presentare qualcosa di nuovo, magari discutibile, però diverso da quanto si è smontato in precedenza. In questo “Arte e scienza dell’Innovazione, Vogel, Cagan,e Boatwright (a me totalmente sconosciuti prima dell’acquisito dl libro) non fanno nulla di tutto ciò. L’impressione è che presentino una lunga serie di luoghi comuni sull’innovazione. D’altra parte la copertina recita bene: “gli autori intendono presentare una serie di nozioni limpide e fruibili per tutti i manager” La cosiddetta serie di nozioni limpide e fruibili si può riassumere in vari stereotipi sull’innovazione e nelle classiche ricette a step multipli tanto care agli americani (i 10 modi per…). Alcuni esempi che è possibile trovare all’interno del libro:

Un processo per l’innovazione pragmatica:

  • Fase 1: identificare un’area di importanza strategica;
  • Fase 2: studiare le persone;
  • Fase 3: definire le opportunità;
  • Fase 4: Definire i criteri di progettazione;
  • Fase 5: realizzare i criteri;
  • Fase 6: decidere di procedere/non procedere.

Commento: ma va? Ci voleva un nuovo testo per spiegare, senza mai scendere in dettagli operativi e consigli pragmatici quali sono le fasi dell’innovazione (secondo uno schema classico,neanche tra i più recenti)? Altre chicche: gli autori scrivono: “progettare un prodotto talmente fantastico da superare qualsiasi pregressa esperienza degli utenti richiede non solo ricerca e sviluppo, ma anche un programma strategico ponderato. Esso comprende tre parti importanti” . Questo è il programma (a loro giudizio innovativo) che propongono:

  • Prima strategia: identificare e capire gli interlocutori (ma va?)
  • Seconda strategia: progettare il prodotto (ma va?)
  • Terza strategia: progettare il metodo aziendale per lo sviluppo del prodotto (ma va?)

Cosa c’è di innovativo in questa infinita serie di consigli simili ad una ricetta di cucina?

In sintesi il libro, secondo me, è lungi dallo “smontare” il concetto di innovazione. Al contrario, propone una visione dell’innovazione di prodotto piuttosto classica e i cosiddetti “consigli pratici per tutti i manager” altro non sono che una serie di banali consigli già visti molte altre volte, descritti in forma analitica (tanto cara ad alcuni manager americani che chiedono per qualunque argomento la classica “cassetta degli attrezzi”). Il fatto che lo abbia acquistato ad un prezzo notevolmente ridotto avrebbe dovuto forse già mettermi in guardia sui contenuti del libro. Non sempre è così, più volte mi è capitato di imbattermi in libri pressoché sconosciuti e fortemente scontati che si sono rilevati (almeno per me) di altissimo valore. Non è questo il caso. Il costo maggiore di questo libro è il tempo che fa perdere nel leggerlo. Tempo che potrebbe essere utilizzato in moltissimi modi molto più divertenti e utili.

Comportamento organizzativo – Robert Kreitner, Angelo Kinicki

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Ogni tanto è necessario, per chi fa il mio lavoro, tornare a leggere manuali sulle tematiche manageriali più ricorrenti. Qualche settimana fa mi sono imbattuto in libreria in questo nuovo manuale di comportamento organizzativo scritto da due autori di cui non avevo mai sentito parlare. Ho deciso di acquistarlo perché l’edizione italiana è curata da Cristina Bombelli e Barbara Quacquarelli dell’Università degli Studi di Milano-Bicocca. Generalmente i testi americani sul comportamento organizzativi sono più semplici e immediati di quelli italiani, ma a volte hanno esempi molto lontani dalla nostra realtà In questa edizione è possibile trovare un buon compromesso tra specificità italiana e approccio didattico americano.

Non è il miglior testo di comportamento organizzativo che io abbia letto, tuttavia, lo consiglio per chi volesse conoscere le tematiche di base connesse alla leadership, agli atteggiamenti mentali, alla gestione dei gruppi e alle teorie motivazionali. Rispetto ad altri testi, ha il vantaggio di essere veramente di facile lettura e ricco di illustrazioni e schemi che facilitano la comprensione. Non lo consiglio, invece a chi volesse aggiungere qualcosa in più rispetto ad un già consolidato bagaglio di conoscenze in questo campo. Si tratta di un libro che tratta un ampio spettro di argomenti (non tutti i manuali di comportamento organizzativo affrontano anche il tema dell’etica, della gestione delle diversità e di negoziazione), tuttavia, proprio per questo, non va in profondità, si limita a presentare le argomentazioni di base e gli ultimi sviluppi della letteratura sull’argomento.

Per chi fosse veramente interessato ad analizzare aspetti quali la percezione di sé, le dinamiche di gruppo, gli atteggiamenti mentali, le interazioni complesse, ecc. consiglio il libro “Psicologia Sociale di Eliot Smith, e Diane Mackie. Un testo, al tempo stesso facile, ma profondo, ricco e coinvolgente.

Il metodo 4 – le idee: habitat, vita, organizzazione, usi e costumi – Edgar Morin

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Non nascondo che Edgar Morin sia il pensatore che più ha influenzato il mio modo di vedere il mondo. La lettura, molti anni fa, del Metodo 1 “La natura della natura” mi ha fatto scoprire la complessità e mi ha spinto ad approfondire questo affascinante argomento cercando di trovare delle ripercussioni nella mia professione di consulente di management. E’ da poco uscita la nuova edizione del Metodo 4 – “Le idee, habitat, vita, organizzazione, usi e costumi”. Per chi ha letto altre opere di Morin questo libro non porterà concetti del tutto nuovi e mai sentiti, bensì un approfondimento sullo specifico tema delle idee e dei meccanismi alla base del pensiero complesso. Come al solito, Morin non scrive in maniera semplice  facilmente comprensibile, tuttavia, la sua prosa è affascinante e ogni frase è densa di significato, ricca, illuminante. Nel Metodo 4 Morin affronta la complessa relazione tra cultura, società e conoscenza. E’ la cultura, con il suo linguaggio, i suoi paradigmi, la sua logica e i suoi schemi, che influenza la conoscenza e il perimetro entro il quale può muoversi la conoscenza. Tale relazione non è però unidirezionale. La mente degli uomini ha spazi di libertà. In tutte le culture, anche quelle più chiuse ed autarchiche esiste sempre la possibilità di trovare menti “devianti” che acquisiscono conoscenze nuove, fanno scoperte inattese e, in questo modo influenzano la cultura dominante trasformandola nel tempo. Dal punto d vista manageriale – per coloro che si interessano delle ripercussioni della complessità sulla gestione d’impresa – questo concetto evidenzia l’impossibilità di pensare in termini settoriali e disciplinari all’interno dell’organizzazione. Non è possibile continuare a considerare l’organizzazione aziendale solo come l’organizzazione aziendale, la strategia d’impresa solo come la strategia d’impresa, la finanza solo come la finanza, la gestione delle persone solo come la gestione delle persone. Tutto è fortemente interconnesso. La cultura di un’impresa influenza infatti il modo in cui il management elabora le strategie, organizza la propria azienda e gestisce le proprie persone. E, a loro volta, tutti questi aspetti influenzano continuamente la cultura aziendale, talvolta consolidandola, talvolta trasformandola nel tempo.

E’ molto interessante la parte in cui Morin parla dell’imprinting. Ogni essere umano, fin dai primi anni subisce un forte imprinting che rimarrà saldo negli anni. L’innovazione, in tutti i campi, viene facilitata dalla capacità di non subire passivamene questo imprinting, bensì di sfidarlo continuamente, di fuggire da esso. Da questo punto di vista sono significative le parole di Albert Einstein riportate nel testo di Morin: “L’adulto normale non si rompe mai il capo coi problemi di spazio e di tempo. Secondo lui, tutto ciò che occorre pensare in merito è già stato elaborato nella sua prima infanzia. Io, invece, mi sono sviluppato così lentamente che ho cominciato a interrogarmi sullo spazio e sul tempo soltanto da adulto. Di conseguenza, ho trattato il problema più a fondo di quanto avrebbe fatto chiunque ha avuto un’infanzia normale”.

La parte finale del Metodo 4 è interamente dedicata alla fallacia della logica come base del pensiero razionale. Secondo il concetto di razionalità classica, una contraddizione rende assurdo il pensiero in cui compare. Nel corso del ‘900 la microfisica è però giunta in modo razionale di fronte ad un’importante contraddizione relativa al fondamento stesso della realtà empirica e al fondamento della coerenza logica quando è risultato che la particella si comporta ora come un’onda, ora come un corpuscolo. Quando Niels Bohr ha accettato l’accoppiamento delle nozioni contrarie di onda e corpuscolo dichiarandole complementari, si è compiuto il primo passo di una formidabile rivoluzione epistemica: l’accettazione di una contraddizione da parte della razionalità scientifica. L’associazione complementare onda/corpuscolo non è nata da un illogicismo del pensiero. E’ nata da un illogicismo della realtà. Un secondo colpo alla logica è avvenuto molto prima della rivoluzione quantistica, con il famoso paradosso del Cretese (attribuito a Epimenide) secondo il quale tutti i Cretesi sarebbero dei mentitori. In effetti, se quel cretese dice la verità, mente e se mente, dice la verità. Bertrand Russell pensò di trovare la soluzione nella teoria dei tipi logici, fondata sul principio in base al quale ciò che ingloba tutti gli elementi di un insieme non può messere membro di questo insieme. Al di là dell’artificio di Russell, il paradosso del Cretese mina la certezza assoluta che il sillogismo dovrebbe garantire attraverso la deduzione logica. Infine, Morin, cita infine il pensiero di Popper come attacco finale alla logica. Il filosofo austriaco, insistendo sull’insufficienza della verifica per poter confermare una teoria, ha minato l’altro pilastro della logica classica: l’induzione.

Con queste argomentazioni, ricche di esempi e di spunti, Edgar Morin, annuncia in questo testo la necessità di avviare e consolidare un paradigma di complessità che possa far fare un passo in avanti alla conoscenza dell’uomo.

Il Cigno Nero – Come l’improbabile governa la nostra vita – Nassim Nicholas Taleb

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Questo libro è stato scritto nel 2007 e ha avuto la fortuna (per l’autore…, la sfortuna per noi) di vedersi concretizzato nella realtà. Taleb è un filosofo-trader che ha scritto un bel libro sull’imprevedibilità del futuro. Ciò che definisce “Cigno Nero” (lo definisce così per via del fatto che per molti anni tutti erano convinti che tutti i cigni fossero bianchi finché non sono stati scoperti dei cigni neri in Australia) è l’evento imprevisto, discontinuo, che spariglia e sconvolge la linearità della storia. Essendo un trader di professione Taleb presenta molti casi di discontinuità nei mercati finanziari che non sono stati affatto previsti dai sedicenti guru dell’economia. In un momento di forte crisi finanziaria (assolutamente non prevista pochi mesi fa), la lettura del libro acquista un ulteriore valore perché molte delle situazioni di rischio  che l’autore descrive si sono concretizzate negli ultimi mesi. Solo per citare un esempio che potrebbe invogliare alla lettura del libro, a pagina 239 in una nota, Taleb scrive: ” Come se non avessimo già abbastanza guai, le banche oggi sono molto più vulnerabili al Cigno Nero e alla fallacia ludica, con il loro staff di “scienziati” che si prendono cura dei rischi. Il gigante J.P. Morgan ha messo in pericolo il mondo intero introducendo negli anni novanta il Riskmetrics, un metodo fasullo per gestire i rischi delle persone, che provoca l’uso generalizzato della fallacia ludica (…). Allo stesso modo la Federal National Mortgage Association, ente governativo noto come Fannie Mae, in fatto di rischi sembra essere su un barile di dinamite, vulnerabile al minimo sobbalzo. Ma niente paura: il suo staff di scienziati reputa questi eventi “improbabili.” Leggere ora queste affermazione scritte nel 2007 fa venire la pelle d’oca. Fanny Mae  è arrivata al quinto rosso trimestrale consecutivo ed è stata pochi mesi fa salvata dal Governo americano con l’acquisto di oltre un miliardo di dollari di azioni e una copertura per oltre 100 miliardi di dollari.

Il libro attacca frontalmente qualunque modello previsionale e bolla come ciarlatani (o ingenui) quelli che di mestiere si fanno pagare le previsioni del futuro. Gran parte dei modelli previsionali per Taleb non riescono (e non vogliono) a prendere in considerazione la discontinuità e quindi sono pericolosi perché celano l’agguato del Cigno Nero. L’autore di origine libanese attacca pesantemente anche l’uso distorto della curva gaussiana e ad essa contrappone un elogio per la matematica mandelbrotiana dei frattali. Pur non affrontando mai direttamente l’argomento, il libro arriva a molte delle conclusioni che sono care agli studiosi di complessità: critica la capacità previsionale dei modelli, evidenzia il ruolo della serendipità nell’innovazione, sottolinea la cecità degli esperti che talvolta non riescono ad uscire dai propri paradigmi ed ortodossie e invoca la necessità di connettere le discipline (in primis l’economia che Taleb definisce il campo più insulare in assoluto).

Un libro divertente, ben scritto, che in alcune parti provoca un po’ di invidia per la vita che conduce Taleb la cui filosofia è lavorare poco, guadagnare abbastanza per concedersi qualche lusso e avere tutti gli spazi per coltivare i suoi interessi e godersi la vita. Beato lui che ci riesce e non sembra essere toccato dal Cigno Nero…

Cambiare idee – L’arte e la scienza della persuasione- Howard Gardner

Qualche mese fa avevo commentato il libro di Gardner “Cinque chiavi per il futuro“. Pur non considerandolo eccezionale, avevo trovato qualche spunto interessante che mi ha spinto ad acquistare anche questo testo che, secondo me, ha l’unico pregio di costare poco (solo 8,50 euro nell’ edizione tascabile). “Cambiare idee” è un libro di 230 pagine da cui, su tutto, colpisce l’incredibile capacità del’autore di scrivere per pagine e pagine senza dire nulla. Gardner, in questo libro che dovrebbe analizzare i meccanismi alla base della persuasione e del cambiamento delle idee, si limita a raccontare esempi di grandi leader che hanno modificato la vita di una moltitudine di persone. Prendere ad esempio grandi leader sarebbe stato un esercizio in sé interessante se si fossero analizzati i meccanismi alla base della loro arte di persuasione. In realtà il taglio che Gardner ha scelto è molto lontano da ciò e si presenta come meramente storiografico.  Come lettore, da uno psicologo come Howard Gardner mi aspettavo ben più di un po’ di storia sull’efficacia di leader come Margareth Thatcher, Bill Clinton o Nelson Mandela. L’intero libro è infarcito di esempi ma latita completamente dal punto di vista delle spiegazioni dei meccanismi di base relativi al cambiamento delle idee. Dopo la lettura di questo testo è molto difficile poter dire di saperne più di prima sull’argomento.

Vorrei infine citare un passo dell’autore a proposito della leadership. Gardner scrive a pagine 120: “… oltre ad avere intelligenza e istinto, il leader autorevole è una persona moralmente integra. Ogni giorno dedica tempo all’analisi e alla riflessione, e ogni tanto, si ritira sulla montagna, per periodi di più intensa motivazione. Si caratterizza per un’apertura al cambiamento, in se stesso e nel mondo esterno; per la sensibilità nel cogliere le caratteristiche più valide non solo delle storie, ma anche delle contro storie; per la flessibilità nel modo di presentare i suoi temi essenziali, per la profonda dedizione alla causa e per la modestia riguardo alla sua effettiva potenza.” Sulla carta questa descrizione è bellissima e alquanto poetica. Sarebbe bello che anche nella realtà (al di fuori delle pagine di un libro) i leader fossero solo quelli che si distinguono per tali caratteristiche.

Strategia, complessità e risorse – Strumenti e principi per l’analisi dinamica della strategia aziendale – Edoardo Mollona

Un paio di mesi fa un collega mi ha segnalato un articolo scritto da Vittorio Coda e Edoardo Mollona: “Il governo della dinamica della strategia” pubblicato nel 2002 sulla rivista Finanza, Marketing e Produzione (EGEA). Ho trovato l’articolo molto interessante e sono andato alla ricerca di altri testi che esplorassero il tema della strategia da un punto di vista che tenesse in considerazione la complessità e quindi evitasse facili modellizzazioni. E’ in questo modo che ho scoperto questo testo di Mollona, appena uscito nelle librerie. “Strategia, complessità e risorse” è un libro molto intenso, di non facile lettura, ma estremamente ricco e approfondito. Come correttamente anticipato dall’autore, è più facile apprezzare la prima parte rispetto alla seconda. I primi capitoli sono infatti dedicati a smontare l’idea classica di strategia (“un gruppetto di 10-15 alti dirigenti che concepiscono un sistema di obiettivi e li fanno realizzare attraverso meccanismi di delega ad un esercito di centinaia di migliaia di persone sparse nel mondo“). In questa prima parte Mollona illustra con notevole precisione i diversi modi di intendere la strategia tentando di spiegare perché in alcuni casi la strategia non parta dall’alto definendo obiettivi, principi e regole, bensì dall’emergere di comportamenti virtuosi all’interno del sistema-azienda che portano a risultati economici interessanti. In questo caso – come giustamente sottolinea Mollona – il comportamento diventa strategico solo “ex-post”.

Se la prima parte (soprattutto il primo lungo capitolo) risulta essere – perlomeno a mio giudizio – godibile e interessante, nonostante l’eccesso di richiami ad autori, teorie e precedenti pubblicazioni (che in Italia purtroppo devono per forza essere presenti per dare rigore accademico al testo), altri capitoli lo sono meno. Mollona – pur essendo consapevole della possibile difficoltà del lettore – in alcune parti entra nel merito dell’approccio della System Dynamics alla strategia d’impresa. Non si limita ad una presentazione meramente qualitativa di questo approccio, bensì si spinge ad un’applicazione concreta dei metodi della System Dynamics con tanto di formulazione matematica. Non sto affatto dicendo che la seconda parte del libro non sia interessante, al contrario. Richiede però una concentrazione più vicina allo studio che alla lettura, cosa non sempre ottenibile nelle occasioni di lettura che hanno coloro che comprano il libro non come studenti che devono dare un esame, ma come semplici appassionati che vogliono allargare i confini del loro sapere.

Un testo, quindi, nel complesso difficile ma importante, di cui si aveva bisogno per arricchire la letteratura italiana sulla strategia d’impresa. Uno dei pochi libri di strategia in cui si ricerca un reciproco arricchimento tra le teorie manageriali e le “teorie” della complessità. A chi volesse avere un’idea più precisa sugli argomenti del libro, senza spendere subito 30 euro consiglio la lettura dell’articolo citato in apertura “Il governo della dinamica e della strategia“. Deciderete in seguito se vale la pena fermarsi o approfondire ulteriormente questi argomenti

L’eroe oscuro dell’età dell’informazione – Alla ricerca di Norbert Wiener, il padre della cibernetica- F. Conway, J. Siegelman

Norbert Wiener è stato il padre della prima scienza dichiaratamente interdisciplinare: la cibernetica. Le famose conferenze Macy, a cui hanno partecipato alcune tra le menti più brillanti del Novecento (oltre a Wiener, tra gli altri il matematico von Neumann, i fisiologi McCullogh e Rosenblueth, il biofisico Von Foerster, il logico Pitt, e l’antropologo Bateson) possono essere considerate la culla della complessità. In questo libro gli autori ripercorrono le tappe della nascita della cibernetica attraverso il racconto della vita del proprio “padre”. Si tratta di un viaggio alla scoperta di un personaggio del tutto fuori dalle righe. Genio precoce (a 7 anni traduceva greco e latino, a 11 anni è entrato in università e ha ottenuto il Ph.D. ad Harvard a diciotto), Wiener fu un uomo poliedrico, dotato di una insaziabile curiosità e di un’incredibile capacità di “vedere oltre”. Colui che conferì al termine “feedback”, retroazione, il suo attuale significato, e che rivoluzionò molti campi del sapere (dalla psicologia, all’informatica, dalla biologia alla neurofisiologia, alla medicina) fu anche un uomo estremamente fragile, un maniaco depressivo con un precario equilibrio emotivo e una profonda ansia per il futuro. Il libro è ben scritto ma, a mio avviso, troppo lungo. Ho fatto fatica talvolta ad evitare la tentazione di far scorrere velocemente le pagine. Ci sono passaggi bellissimi e profondi accanto a pagine e pagine di inutili dettagli. Mi hanno molto colpito i pensieri che affollavano la testa di un piccolo genio catapultato in un mondo di adulti, così come le difficoltà che Wiener ha dovuto superare prima di ottenere una cattedra al MIT. Pur essendo dotato di un’intelligenza e di una cultura superiore, Wiener non riusciva a mantenere un impiego stabile e ad essere apprezzato dai colleghi con cui lavorava. In un certo senso, pur essendo un genio precoce della matematica, ha trovato una propria identità personale più tardi rispetto alla media.

Chi vorrà leggere questa biografia potrà vedere il “dietro le quinte” di un grande rivoluzionario. Questo scorcio della vita privata di Wiener in alcuni casi provoca sconcerto, ma è anche l’elemento più interessante del libro.

Il Times ha accolto in questo modo Il libro “La cibernetica” di Norbert Wiener, pubblicato per la prima volta nel 1948: “Una volta ogni era si pubblica un libro scientifico che fa suonare le campane in dozzine di discipline diverse: la Cibernetica è quel libro“. Gregory Bateson, in una sua dichiarazione entusiastica ha affermato: “Credo che la cibernetica sia il più grande morso al frutto dell’Albero della Conoscenza che l’uomo si sia permesso negli ultimi 2000 anni.” Purtroppo il libro di Conway e Siegelman non si addentra mai tra le pieghe della cibernetica. Chi non avesse letto altro su questo tema, dopo la lettura di questo testo, non ne saprebbe molto di più. Trovo che questa, al di là di qualche lunghezza narrativa di troppo, sia la vera pecca del libro. Gli autori spiegano molto bene il successo della cibernetica (l’arte del “pilotare” propria del timoniere) e le sue ripercussioni operative in tantissimi campi del sapere, ma non illustrano in alcuna parte i principi di base che la connotano (a parte qualche breve cenno al tema della causalità circolare e del feedback). Più che un saggio scientifico, Conway e Siegelman hanno scritto è bel racconto sulle forza e sulla debolezza umana.

Societing – Il Marketing nella società postindustriale – GP. Fabris (EGEA, 2008)

Societing è un libro ambizioso, interessante, ricco di spunti ma non è un libro di marketing. Nonostante il sottotitolo citi “Il marketing nella società postindustriale”, il testo di Fabris è un’approfondita analisi dell’evoluzione della società e del consumo. Rimarrebbe deluso chi cercasse in Societing, le nuove tecniche del marketing postindustriale e i nuovi strumenti per la definizione delle strategie commerciali. Non è un libro di ricette, bensì un libro di riflessione.
Mi ha colpito il fatto che il primo capitolo del libro sia interamente dedicato al tema della complessità. Ecco alcune affermazioni che Fabris usa per descrivere la società postindustriale: “lasciamo l’epoca delle certezze e ci inoltriamo nella stagione del frammento, della pluralità, della volatilità, della molteplicità dei punti di vista per adottare nuove categorie guida del vivere sociale anche nel rispetto della diversità (…) La società industriale o moderna – quella che ci stiamo lasciando alle spalle – quando doveva affrontare un problema complesso, cercava di semplificarlo o di suddividerlo analiticamente in tanti problemi specifici. Adesso questo approccio non è più proponibile (…) Occorre un approccio che insieme sia sistemico, intersettoriale, inter(multi)disciplinare. Per affrontare problemi complessi prendiamo ora consapevolezza che dobbiamo dotarci di strumenti complessi e trovare soluzioni complesse.”
L’aver inquadrato, sin dalle prime pagine, il ripensamento del marketing alla luce della complessità ha certamente alzato il mio livello di interesse e attenzione nei confronti del libro. Alcuni parti del libro meritano una menzione particolare. Ho trovato, ad esempio, molto interessante le argomentazioni di Fabris nei confronti della fedeltà alla marca. Nel 1995 il numero di chi acquistava sempre la stessa marca era del 47,9% della popolazione italiana, chi si orientava su due o tre marche di riferimento era il 38,6% e i promiscui erano il 13,8%. Attualmente i monogami sono il 25,5% e i poligami il 53,8%. Questo accade in virtù del processo di de-ideologizzazione della marca: a differenza del passato, non c’è più alcuna delega fideistica, nessuna aprioristica concessione di credito o subalternità nei confronti dei brand.
Molto arguta è anche la critica che GP: Fabris muove al marketing ortodosso (quella che l’autore definisce la “Kotlerite”). Per Fabris il marketing per come lo conosciamo è nato in una società industriale e moderna di stampo positivista, molto lontana dall’incertezza e dalla complessità attuale. Gli strumenti classici del marketing appaiono pertanto un armamentario antiquato e inutile (in primis le famose “4 P del marketing).
Se dovessi sintetizzare in un solo concetto il tema del libro lo farei in questo modo: il marketing è stato abituato a considerare il consumatore solo ad una dimensione (quella economica). Il nuovo marketing (quello che Fabris definisce “societing”) dovrà saper conoscere e comprendere il consumatore anche da un punto di vista sociale, vedere quindi le persone non come attori dentro l’arena del mercato, bensì come persone che vivono all’interno di una più ampia società. Il consumo, quindi come agire sociale e non solo come agire economico.
Nonostante sia stata una lettura piacevole e interessante, il libro di Fabris non mi ha soddisfatto completamente. Alcune delle considerazioni che l’autore fa a proposito del nuovo marketing non possono essere considerate come del tutto innovative e originali. E’ vero che nella prassi, spesso si parla di marketing relazionale, di prosumer, di comunità e di economia dell’esperienza, senza realmente averne colto il senso, tuttavia, non mi sembra corretto presentare alcuni di questi concetti (che dovrebbero rappresentare il nuovo marketing/societing) come totalmente nuovi.
Infine, mi fa piacere che l’autore citi un testo che ho letto parecchio tempo fa e che mi ha molto colpito. Si tratta di “Addio al Marketing” di Gerd Gerken, pubblicato in Italia da Isedi nel 1994. A mio avviso un libro assolutamente da leggere per comprendere come deve cambiare il marketing nell’era della complessità.

La teoria della complessità – Reda Benkirane

Non pensate che questo libro sia un compendio sulla teoria della complessità (già il termine “teoria della complessità” usato per il titolo può essere oggetto di critica in quanto da più parti si evidenzia che non esiste alcuna “teoria”, in senso stretto, della complessità). Chi volesse avvicinarsi a questo tema per la prima rimarrebbe deluso dalla lettura di questo testo. Benkirane non spiega in cosa consiste la complessità, né cerca di sintetizzare alcuni principi di base che possono facilitare il lettore a comprendere in cosa consiste la rivoluzione della complessità. L’autore – e lo dichiara esplicitamente nell’introduzione – si limita a riportare una serie di autorevoli testimonianze di studiosi che, in campi tra loro molto diversi, hanno dato un contributo al tema della complessità. Al suo interno troviamo interviste a Morin, Prigogine, Gershenfeld, mange, Deneubourg, Steels, Langton, Varela, Goodwin, Kaufamann, Derrida, Pomeau, Ekeland, Chaitin, Barrow, Nottale, Linde e Serres.

Come si può notare non tutti i nomi sono facilmente associabili al tema della complessità. Convivono in questo libro punti di vista sul tema della complessità molto diversi, talvolta antitetici tra loro che, a mio avviso, invece di rappresentare una ricchezza per il lettore finiscono con  il confonderlo e annoiarlo. Alcuni contributi sono molto interessanti perché la forma del dialogo con gli studiosi, li obbliga a presentare le loro idee in forma più semplice e discorsiva rispetto ai loro testi. Questo è senza dubbio un vantaggio per chi si avvicina a questo tema per la prima volta. Tuttavia, la scelta degli studiosi da intervistare che Benkirane ha fatto appare perlomeno discutibile. Alcuni scienziati hanno approfondito la teoria del caos, e del caos deterministico, altri l’intelligenza artificiale, e il loro punto di vista sull’epistemologia della complessità è parziale e in parte contraddittorio. Le stesse domande che Benkirane pone ai suoi interlocutori sembrano più attente a  dimostrare la sua conoscenza della materia e delle pubblicazioni degli intervistati rispetto al supportare il lettore nella comprensione di questa affascinante materia. Un libro, in sostanza, che non ha soddisfatto le mie aspettative (forse avrei dovuto capirlo dal titolo) e che consiglio solo a chi volesse approfondire le ripercussioni della complessità (e soprattutto del caos) alla fisica, all’astronomia e all’informatica.

Wikinomics – Don Tapscott, Anthony D. Williams

Wikinomics è il libro giusto al momento giusto. Ben scritto, autorevole, ricco di esempi concreti, questo libro di Tapscott e Williams si inserisce in un momento storico in cui internet sta mutando forma e le imprese si stanno interrogando (per l’ennesima volta) su come possono cavalcare questa nuova trasformazione. Wikinomics descrive il cosiddetto mondo del Web 2.0. Al suo interno sono citati moltissimi esempi di innovazione collaborativa e di modelli di business basati sulla collettività, la collaborazione e l’organizzazione autonoma delle persone.

Tra i casi presentati, vale la pena citare il network Innocentive, che raggruppa scienziati di tutto il mondo e che supporta le imprese nella risoluzione di problemi di ricerca e sviluppo sfruttando la conoscenza distribuita. Procter & Gamble è, ad esempio, una delle imprese che sta usufruendo dei servizi di Innocentive per migliorare il proprio processo di innovazione. Un altro caso interessante è quello di Marketocracy, una società di ricerca che adotta una forma di peering nella gestione di un fondo comune sfruttando l’intelligenza collettiva della comunità finanziaria. Meritocracy ha assoldato circa 70.000 trader affinché gestiscano portafogli di azioni virtuali nell’ambito di una gara in cui chi vince diventa il miglior investitore. La società indicizza i 100 top performers e le loro strategie di trading vengono emulate nella gestione di un fondo comune che raggiunge regolarmente una performance superiore a quella dell’indice S&P 500. Pur non trattandosi strettamente di un open source, è un esempio di come i modelli meritocratici e peer to peer si stiano facendo strada all’interno di un settore in cui l’opinione comune accorda la sua preferenza al consulente finanziario “superstar” che opera in perfetta solitudine.

Altri due esempi di business collaborativo sono 43 Things, un social network in cui le persone instaurano reti di supporto sulla base degli obiettivi personali (perdere peso, scrivere un libro, ecc.) e Zopa, un luogo dove è possibile ottenere finanziamenti a tassi agevolati da altre persone che partecipano al network e, a che a loro volta ottengono rendimenti superiori a quelli di mercato.

Al di là di tutti questi esempi, Wikinomics è un testo che ben spiega come le dinamiche di autorganizzazione (rese possibili dal Web 2.0) stanno lentamente rimpiazzando le tradizionali relazioni gerarchiche basate su pianificazione e controllo. Siamo di fronte ad una generazione di persone che, a differenza dei loro genitori, che sono cresciuti guardando la TV e accettando un consumo passivo dei media, vogliono essere creatori attivi del contenuto mediatico e hanno fame di interazione. Tutto ciò può essere visto come una forte minaccia per le imprese, oppure come una fonte di grande opportunità di business. Tapscott e Williams si focalizzano su questa seconda possibilità. Il principio di base (che condivido in pieno) del libro po’ essere il seguente: “ci sono sempre più persone intelligenti al di fuori dei confini della tua impresa di quante non ve ne siano all’interno”. Le imprese vincenti saranno quelle che se ne faranno una ragione.

Un libro di management che disegna scenari molto interessanti e che vi consiglio di leggere.

Fritjof Capra, “La scienza della vita – Le connessioni nascoste fra la natura e gli esseri viventi”

Avevo già letto diversi testi di Capra prima di “La scienza della vita”. Pur non avendoli trovati eccezionali, ho deciso di lanciarmi nella lettura di questo testo che giaceva nella mia libreria da qualche anno. Confermo l’impressione che Capra abbia – oggi più di ieri – ben poche cose nuove da dire. La “Scienza della vita” appare in alcuni passaggi un collage di suoi vecchi scritti.  Il libro, seppur chiaro nell’esposizione è scritto (come molti altri testi di Capra) in maniera spesso prolissa e noiosa. Per i libri di questo autore secondo me vale la massima: “togliendo si aggiunge“, ovvero se invece di oltre 400 pagine ne avesse scritte 200 il libro sarebbe risultato, secondo me, migliore.

Non tutto è da buttare via però. Consiglierei la lettura di questo libro a chi volesse avvicinarsi per la prima volta al tema della complessità. Le parti più interessanti, da questo punto di vista, sono due. In primis quella in cui Capra descrive la teoria di Santiago sulla cognizione (Maturana e Varela). La sua spiegazione è molto chiara e ricca di esempi e può affascinare il lettore che non ne aveva sentito parlare in precedenza. Una seconda sezione interessante è quella in cui l’autore affronta il tema dell’ecologia e della sostenibilità, in particolare quando presenta il progetto ZERI (Zero Emissions Research and Iniatiatives), fondato dall’imprenditore Gunter Pauli nei primi anni ’90. Prendendo la natura come proprio modello, ZERI si propone lo scopo di eliminare l’idea stessa dei rifiuti. I rifiuti organici gettati via o bruciati da un’industria contengono infatti  grandi quantità di risorse preziose per altre manifatture. ZERI aiuta le industrie ad organizzarsi in raggruppamenti ecologici, in modo tale che gli scarti di una possano essere venduti come risorsa a un’altra, con beneficio di entrambe.

Marianella Sclavi, “Arte di ascoltare e mondi possibili”

Considero il libro di Marianella Sclavi uno dei migliori testi di comunicazione che ho letto. In realtà definirlo un testo che parla di comunicazione è riduttivo. L’obiettivo (raggiunto) è quello di evidenziare le dinamiche relazionali in contesti complessi. Il libro è strutturato in 3 parti: una dedicata all’ascolto attivo, una all’autoconsapevolezza emozionale e una alla gestione creativa dei conflitti. Le basi epistemologiche su cui si basa il libro sono da ricercarsi, in particolare, nelle teorie di Gregory Bateson. Pur mantenendo un taglio accademico e rigoroso, Marianella Sclavi riesce ad essere leggera, chiara e in alcuni tratti coinvolgente nella sua trattazione. Molto interessanti sono gli esercizi pratici che l’autrice consiglia per sviluppare alcune abilità e gli esempi concreti attraverso i quali illustra determinati argomenti. A mio avviso le due parti migliori del libro sono quelle in cui descrive il ruolo delle cornici interpretative (Bateson) nelle dinamiche interpersonali e i dialoghi simulati sulla gestione creativa dei conflitti. Sarebbe un errore considerare questo libro solo un trattato sull’ascolto. Rispetto ai classici libri che parlano di comunicazione ed empatia, il testo della Sclavi si sviluppa a partire dalla complessità (un tema spesso assente dai libri di comunicazione), non si limita ad enunciare qualche principio basato sulla Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) e riesce a dare consigli pratici a tutti coloro che vogliono migliorare la loro capacità di gestire contesti relazionali complessi.

Ho appena finito di leggere Cinque chiavi per il futuro di Howard Gardner.

Curiosando tra gli scaffali della Feltrinelli di Piazza Piemonte mi ha incuriosito il titolo di questo nuovo saggio di Howard Gardner (famoso per aver proposto la teoria delle intelligenze multiple). In questo libro l’autore propone 5 diversi tipi di intelligenze indispensabili per affrontare il futuro (l’intelligenza disciplinare, quella sintetica, la creativa, la rispettosa e l’etica). Il testo si legge facilmente ed è scritto in maniera scorrevole però colpiscono da una parte una certa arroganza intellettuale di Gardner nell’esposizione delle argomentazioni (trasuda un atteggiamento del tipo “Ho la verità in tasca e ora ve la mostro“) e dall’altra l’assenza completa di riferimenti all’epistemologia della complessità e al pensiero complesso. Quella che Gardner definisce “intelligenza sintetica” ricorda da vicino il “pensiero che connette” sviluppato da Bateson, Morin e altri. Di questo però non c’è traccia nel suo libro. La parte più interessante, a mio avviso, riguarda la differenza tra gli innovatori e gli esperti (all’interno dell’intelligenza creativa) in cui ci spiega perchè i bambini prodigio raramente sono anche degli innovatori. Bella la citazione di Picasso: “Un tempo disegnavo come Raffaello. Mi è occorsa tutta la vita per imparare a disegnare come un bambino“. Complessivamente l’ho trovato una piacevole lettura, anche se meno profonda di quello che probabilmente era nelle intenzioni dell’autore.

Aggiornamento letture Questo mese ho letto due libri molto diversi tra loro:

Il futuro del management

Il futuro del management” – G. Hamel -ETAS 2008: Il nuovo libro di Hamel, pur non accennando mai alla complessità (dal punto di vista teorico ed epistemologico), di fatto presenta l’idea di una rivoluzione delle prassi e delle filosofie di management coerente con quanto richiedono i sistemi complessi adattivi. Concetti quali la contaminazione dei saperi e degli approcci, la ricerca di ridondanza versus quella della mera efficienza e i principi di auto-organizzazione trovano ampio spazio all’interno del suo scritto. Come tutti i testi di matrice anglosassone è di facile lettura, pragmatico e ricco di casi reali (tra questi W.L.Gore, Google e SEMCO). Mi sarebbe piaciuta una riflessione teorica più approfondita sui principi di quello che lui stesso definisce “management 2.0”. Forse però questo avrebbe ridotto le vendite e la comprensibilità di questo bestseller di management.

Incertezza – Einstein, Heisenberg, Bohr e il principio di indeterminazione – D. Lindley – Einaudi, 2008: Il libro di Lindley è interamente dedicato alla scoperta dell’incertezza nelle nuove teorie scientifiche emerse durante il ventesimo secolo. E’ un testo scritto con passione che racconta in maniera semplice e coinvolgente come la meccanica quantistica abbia messo in crisi il paradigma dell’ordine che dominava in ambito scientifico. Molto interessanti sono le descrizione caratteriali dei “padri” della nuova fisica e le loro relazioni/scontri all’interno della comunità scientifica. Forse un po’ troppo prolisso nella parte centrale, ma di sicuro interesse per chi voglia approfondire il “mondo dell’infinitamente piccolo”.

Sono sempre alla ricerca di testi interessanti che possano offrire spunti di riflessione per il mio lavoro e per la mia crescita personale. Come lettore sono un onnivoro. Pur avendo una passione per la complessità (o forse proprio per questo), mi piace moltissimo spaziare in molti campi del sapere. In questa sezione vorrei inserire un breve commento ai libri che sto leggendo sperando che possa esservi utile per orientare le vostre scelte di approfondimento. Inserirò solo dei saggi. Pur amando moltissimo la narrativa, ho deciso di lasciarla fuori da questo spazio. Ho troppo rispetto per questo genere di pubblicazioni per associarla ad un mio commento personale. Naturalmente vi invito a segnalarmi testi interessanti e a scambiare opinioni in merito. Buona lettura!

Inizio con questi testi che ho letto nell’ultimo mese:

Pensare l’efficacia in Cina e in Occidente – Francois Jullien – Editori Laterza 2005. Ho scoperto questo breve saggio grazie ad un consiglio di un amico. L’ho trovato estremamente interessante. Jullien illustra in maniera piacevole e chiara le profonde differenze che esistono tra l’occidente e la Cina relativamente ai concetti di strategia, obiettivo, efficacia. L’autore critica apertamente l’uso che si sta facendo del pensiero di Sun Tzu nella letteratura manageriale. Molti libri con un taglio manageriale citano Sun Tzu come un maestro nella pianificazione. In realtà Sun Tzu – e in generale il pensiero strategico cinese – è molto lontano dal concetto di pianficazione di matrice occidentale. Ciò che gli autori di management hanno erroneamente tradotto con i termine di “piano” ha il significato di “potenziale della situazione”: un concetto che ha a che fare con la comprensione del contesto evolutivo della situazione e la capacità di favorire l’emergere delle circostanze più favorevoli all’ottenimento di un vantaggio sull’avversario. Consiglio vivamente la lettura di questo libro a tutti coloro che si interessano di strategia d’impresa e di funzionamento organizzativo. Julienn ci aiuta a vedere un punto di vista diverso e a superare molte delle nostre ortodossie sul tema.

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