Convegno “Per Comprendere Luhmann”

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Oggi pomeriggio parteciperò alla Tavola Rotonda del Convegno “Per Comprendere Luhmann – Una necessità per le classi dirigenti” organizzato dall’Associazione per l’Expo della Conoscenza e il Patrocinio di ISIA Roma Design. Durante il convegno verrà presentato il libro “The Radical Luhmann” di Hans Georg Moeller. Luciano Martinoli e Francesco Zanotti, dell’Associazione Expo della Conoscenza, presenteranno il pensiero di Luhmann  e le principali implicazione per i sistemi sociali e le organizzazioni.

Seguirà una Tavola Rotonda  a cui parteciperanno:

Giordano Bruno, Direttore ISIA

Alessandro Cravera, Partner Newton Management Innovation (Gruppo 24 Ore)

Mario Di Loreto, Direttore Risorse Umane di Gruppo Telecom Italia |TIM

Gianfranco Minati, Presidente Unione Europea per la Sistemica

Antonio Magliulo, Preside Facoltà di Economia Università degli Studi Internazionali di Roma

Francesco Zanotti, Presidente Associazione Expo della Conoscenza

Il Convegno si terrà presso l’ISIA Roma Design, in Piazza della Maddalena 53 a Roma. L’evento è gratuito.

Si prega di confermare l’adesione all’evento a Laura Cerrone: laura.cerrone@expoconoscenza.org – Tel. 02 4547 9800

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Letture – Reinventing Organizations

lalouxLeggendo un libro di management capita spesso di imbattersi in parti sfacciatamente autopromozionali, in capitoli dal taglio provocatorio ma privi di spessore o di rigore scientifico e in pagine e pagine inutili che il lettore esperto salta senza alcun rimorso sapendo di non perdersi nulla.

Reinventing Organizations di Frederic Laloux non ha nessuna di queste caratteristiche. E’ uno dei libri di management più interessanti che ho letto negli ultimi anni, si fonda su solide basi sociologiche e psicologiche, è ricco di casi pratici approfonditi, è ben scritto e non cade nell’autopromozione tipica di certi testi americani.

Reinventing Organizations  è un viaggio nell’evoluzionismo sociale e nelle forme organizzative associate ai diversi stadi di consapevolezza umana. La riflessione di Laloux parte da due domande: “è possibile che la nostra visione del mondo limiti il modo in cui noi concepiamo le organizzazioni? E ancora: “è possibile creare organizzazioni libere dalla burocrazia, dai giochi politici, dalla rassegnazione, dal risentimento e dall’apatia?”

Per rispondere a questi quesiti l’autore parte da una disamina di cinque stadi evolutivi nella collaborazione umana e associa a ciascuno di questi un colore e un modello organizzativo: il Rosso è lo stadio primitivo dell’esercizio del potere fine a se stesso, l’ambra è lo stadio della formalizzazione e del controllo, l’arancione (il più diffuso tra le attuali organizzazioni) è lo stadio della competizione e dell’orientamento agli obiettivi, il verde è lo stadio dell’empowerment e della cultura condivisa e l’ultimo, il blu (in inglese tradotto come Teal) è lo stadio evolutivo più avanzato caratterizzato dalla piena valorizzazione delle potenzialità umane.

Quelle che Laloux definisce Teal Organizations sono caratterizzate da 3 ingredienti sempre presenti, anche se in misura differente:

  • L’adozione di forme avanzate di autogestione e auto-organizzazione
  • La valorizzazione della persona nella sua interezza (wholeness)
  • La presenza di uno scopo aziendale evolutivo condiviso

Il testo non si limita ad una disamina teorica di questi 3 aspetti, bensì li declina attraverso la presentazione dettagliata di 12 casi aziendali: AES, BSO/Origin, Buurtzorg, ESBZ, FAVI, Heiligenfeld, Holacracy, Morning Star, Patagonia, RHD, Sounds True e Sun Hydraulics.  Aziende tra loro molto diverse per dimensione (da 90 a 40.000 persone) e per settore industriale. Per ognuno di questi casi Laloux entra nei particolari e ci illustra come stanno adottando i 3 principi sopra descritti. Come, ad esempio, si gestisce il processo decisionale in team autogestiti, come si affrontano i conflitti in assenza di una gerarchia formale, come si definiscono le retribuzioni delle persone, quali sistemi di valutazione si adottano e come nascono le strategie e i budget.

Leggendo ciò che accade all’interno di quelle organizzazioni ci si rende conto di quanto obsolete siano molte delle pratiche tuttora in vigore nelle nostre imprese. Alla base del tradizionale modo di concepire l’organizzazione e il management vi sono assunti culturali che non corrispondono allo stadio di sviluppo della natura umana più moderno (TEAL). Pensate alla classica struttura gerarchica, alla declinazione dei poteri decisionali, ai sistemi di incentivazione, ai processi di controllo e supervisione. Tutti questi sono stati concepiti come risposta ad alcuni assunti sulla natura umana:

  • i lavoratori sono tendenzialmente pigri e devono essere controllati;
  • sono interessati solo al denaro e si attivano solo in vista di una ricompensa;
  • pensano solo ai propri interessi e non a quelli dell’azienda;
  • non sono in grado di prendere decisioni autonome e quindi devono essere guidati e gestiti da capi.

Le organizzazioni studiate da Laloux partono da assunti molto diversi, e quindi non deve stupire se hanno sviluppato modelli di management radicalmente differenti.

Tra le parti più interessanti del libro i capitoli dedicati alla strategia e al budgeting. Queste le parole di Laloux:

In Teal Organizations there is no strategy process. No one at the top sets out a course to others to follow (…). People in these companies have a very clear, keen sense of the organization’s purpose and a broad sense of the direction the organization might be called to go. A more detailed map is not needed. It would limit possibilities to a narrow, pre-charted course.

Strategy happens organically, all the time, everywhere, as people toy with ideas and test them out in the field. The organization evolves, morphs, expands or contracts, in response to a process of collective intelligence”

Mi rendo conto che questa frase, isolata dal contesto,  può sembrare una provocazione o un’eccessiva semplificazione. In realtà, chi avrà la pazienza di leggere il testo si renderà conto che si tratta di una conclusione assolutamente fondata e che ben rappresenta la vera essenza della strategia di ogni organizzazione. Si tratta di passare dal modello “predict and control” al “sense and respond”. Meno attenzione alla previsione e al controllo degli scostamenti e più attenzione ai cambiamenti di breve e all’apprendimento e adattamento rapido. In sostanza gestire un’impresa in un contesto complesso come quello attuale è come pedalare su una bicicletta. Si provi a farlo nello stesso modo in cui cerchiamo di gestire le organizzazioni (predict and control) e molto probabilmente non riusciremmo mai a restare in piedi.

Anche sul budget le aziende descritte da Laloux, pur avendo una storia di costanti successi economici, hanno idee molto lontane da quello che si fa abitualmente: i manager che non raggiungono gli obiettivi di budget vengono convocati dai superiori per spiegarne le ragioni. Il “processo” – perché di questo si tratta – genera conflitti, si alzano i toni e si distruggono relazioni ed energie.

Nelle Teal Organizations, i budget sono utilizzati per prendere decisioni, non per controllare e valutare le performance. Si confrontino le pratiche quotidiane di gran parte delle aziende con la politica tratta dal Management Manifesto di FAVI che, per inciso, è una fonderia, non una start up tecnologica: “We aim to make money without knowing how we do it, as knowing exactly how we we lose it”.

L’ultima parte del libro è dedicata al processo di trasformazione di un’azienda tradizionale in una Teal Organization. Anche in questo caso ho apprezzato l’approccio di Laloux perché, a differenza di tanti autori americani, non si lascia andare a facili entusiasmi. Il suo punto di vista, che condivido totalmente, è che un’impresa non possa evolvere oltre il livello di consapevolezza del suo leader. Provare a innestare i 3 principi delle Teal Organizations in un’impresa in cui il leader o la proprietà siano intrisi degli assunti tipi dello stadio Arancione (competizione, orientamento agli obiettivi, previsione e controllo) non ha alcuna possibilità di riuscita.

Da dove partire quindi? Dalla crescita di consapevolezza dei leader degli stadi evolutivi relativi alla natura umana e dal ripensamento del loro ruolo in azienda. Per usare le parole di Clare Graves, “abbiamo bisogno di persone che hanno ambizione, ma non siano ambiziose”.

Modelli manageriali innovativi o semplicemente adatti ai tempi? Il caso Airbnb

door-672999_1920-1024x440Si è scritto molto sulla portata rivoluzionaria del business model di Airbnb, campione della sharing economy e incubo dell’hotellerie tradizionale. Meno noto, ma altrettanto interessante, è il modello organizzativo di Airbnb.  L’azienda americana punta a costruire quello che nell’articolo di Forbes si definisce “workplace as an experience”, ovvero un contesto lavorativo in cui tutti gli elementi fisici, emozionali, intellettuali e virtuali sono pensati e orchestrati per ispirare ai collaboratori un’esperienza lavorativa motivante in cui le persone possano esprimere pienamente se stesse.

Il “Chief Employee Experience – così si definisce l’HR Manager in Airbnb – tende a sviluppare un perimetro d’azione molto più ampio di quello tradizionale occupandosi anche di temi connessi al marketing, alla comunicazione, al real estate e alla social responsibility.  L’obiettivo è quello di creare un contesto lavorativo che offra un’esperienza di lavoro ottimale per i collaboratori: massima autonomia e flessibilità, trasparenza, ambiente fisico focalizzato sulla persona e non sulla mera produttività, tecnologie collaborative e grandi sforzi nel mantenere elevato il senso di scopo personale e aziendale.

Casi come quelli di Airbnb mi suscitano due riflessioni. La prima la definirei lo “stupore per lo stupore”. Ogni volta che qualche giornale dedica articoli ad aziende che hanno rivoluzionato i classici modelli manageriali – siano Airbnb come in questo caso, piuttosto che Valve, Morning Star, Semco, FAVI o Sun Hydraulics (per citarne alcune) – avvertiamo un sentimento di sorpresa e restiamo meravigliati, quasi disorientati, dalla possibilità che aziende così diverse riescano ad ottenere straordinari risultati di business. L’errore che continuiamo a fare è essere sopresi da casi come questi. La vera notizia a cui giornali come Forbes dovrebbero dedicare attenzione non è la presenza di questi casi organizzativi rivoluzionari, bensì il fatto che la stragrande maggioranza delle aziende continui a pensare ancora oggi che questi modelli siano utopistici, idealisti e che funzionino solo grazie al caso. Ciò che dovrebbe realmente suscitare meraviglia è l’ottusa inerzia nel continuare a gestire le nostre organizzazioni come cento anni fa, basandole sul comando e controllo, su previsione e pianificazione e su rigide strutture e meccanismi organizzativi in cui chi lavora si mette, più o meno consapevolmente, una maschera che altera le sue dinamiche psicologiche accentuando alcuni aspetti – l’ego nel caso dei manager – e limitandone altre – l’iniziativa e la responsabilità nel caso dei collaboratori.

Tutte le organizzazioni “tradizionali” oggi manifestano, pur con intensità diverse, gli stessi problemi: scarsa motivazione delle persone, bassa capacità di adattamento e difficoltà a sviluppare innovazione.

Modelli come quelli adottati da Airbnb non devono essere considerati originali e innovativi, bensì semplicemente adatti e coerenti ai nostri tempi, sia dal punto di vista delle necessità di business (velocità, cambiamento), sia dal punto di vista delle moderne teorie motivazionali e delle caratteristiche delle nuove generazioni di lavoratori.

I modelli di management sono ancora troppo orientati allo sviluppo di motivazione estrinseca, ovvero legata a meccanismi di premi e punizione. Questo modo di concepire la motivazione in azienda ha certamente un fondo di verità ma è fortemente influenzata dalla cosiddetta Teoria X di Douglas McGregor, in base alla quale le persone lavorano solo per necessità e hanno bisogno di essere costantemente pungolate affinché dedichino adeguati sforzi al lavoro.

In antitesi alla Teoria X, McGregor aveva sviluppato una teoria Y, in base alla quale le persone ritengono il lavoro un ambito naturale e sono in grado di auto-controllarsi nel perseguimento degli obiettivi in cui sono coinvolte. Questa seconda teoria è sempre stata considerata una sorta di utopia all’interno delle organizzazioni. Buona per parlarne nelle aule di formazione, ma non sufficientemente robusta per poter incidere significativamente sulle pratiche di gestione all’interno delle aziende.

Recenti ricerche sul legame tra motivazione e performance hanno ripreso e avvalorato una serie di studi del passato che, per molti anni, sono stati quasi completamente ignorati dalla dottrina e mai sperimentati seriamente nelle organizzazioni. Queste nuove ricerche ci dicono che puntare su forme di motivazione estrinseca, nell’alveo della teoria X, può determinare una riduzione dell’impegno e delle performance personali.

Gli studi pionieristici di Edward Deci, confermati da molte ricerche più recenti, confermano che la motivazione delle persone e la piena valorizzazione delle loro competenze in azienda avviene quando il contesto lavorativo consente loro di avere ampia autonomia e libertà d’azione, conferisce loro un senso di padronanza della situazione, ovvero sentono di poter incidere con le proprie azioni sui risultati e hanno ben chiaro “il senso del gioco” ovvero le ragioni per le quali si fanno le cose.

Da questo punto di vista aziende come Airbnb e come le altre che ho precedentemente citato non fanno altro che essere al passo con i tempi. Dovrebbero essere la regola e non l’eccezione.

La seconda considerazione che vorrei fare riguarda la modalità con cui aziende tradizionali possono innescare una profonda trasformazione del loro modello manageriale. L’autrice dell’articolo di Forbes suggerisce che il primo passo dovrebbe consistere nella nomina di un Chief Employee Experience, sulla scia di quanto fatto da Airbnb.

Trovo questo suggerimento semplicistico e sbagliato. Anche in Italia abbiamo avuto esempi di aziende che hanno fatto notizia con la nomina di un “Direttore della felicità” di cui nel tempo si è perso traccia. La nomina di un Chief Employee Experience non deve essere il punto di partenza della trasformazione culturale, ma il punto di arrivo e consolidamento. Non è possibile pensare di demandare ad una sola persona un cambiamento così radicale. In primo luogo occorre avere la piena consapevolezza del vertice dell’azienda (sia esso un manager o un imprenditore) dell’evoluzione dei mercati e delle società e delle implicazioni per le organizzazioni. E’ attraverso questa consapevolezza che si potrà innescare un processo di sponsorship che inviti tutti i manager a mettere in discussione le loro prassi consolidate di comando e controllo e a costruire, con tutti i mezzi e le leve a disposizione, un contesto lavorativo più motivante e a misura di persona (e non di risorsa umana). Uno dei consigli che Netflix dà ai suoi manager va ad esempio in questa direzione: “Manager, when you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead”.

Solo quando questa consapevolezza comincia a pervadere l’organizzazione si può pensare ad un diverso ruolo dell’HR Manager con funzioni più ampie rispetto ad oggi. Il suo ruolo non sarà quindi quello di attivare un cambiamento, bensì di consolidarlo creando una continua coerenza tra i diversi contesti (experience) creati dai manager a tutti i livelli.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 10 febbraio 2016)

Convegno Confindustria Udine

151202_La nuova rivoluzione industriale_save the dateIl 2 dicembre modererò il Convegno “La nuova rivoluzione industriale alla portata delle PMI” organizzato da Confindustria Udine.   Al convegno interverranno Matteo Tonon, Presidente di Confindustria Udine, Alberto Baban, Presidente Piccola Industria, Carlo Bagnoli (Università Ca’ Foscari Venezia), Fabio Candussio (Università di Udine), Jury de Col (Delegato all’innovazione Confindustria Belluno), Alessandra Sangoi (Vice Presidente Confindustria Udine) e Roberto Siagri (CEO di Eurotech).

La partecipazione è gratuita previa iscrizione.

Come misurare la vitalità delle aziende

10_2015Sul numero di ottobre de L’Impresa, all’interno del “Dossier resilienza”, il mio articolo Come misurare la vitalità delle aziende”.

“Il tema della resilienza delle organizzazioni e dei sistemi economici è diventato centrale. Oggi il dibattito non verte più solo sulle modalità per migliorare le performance delle aziende e accrescere la ricchezza delle economie. La forte instabilità economica, finanziaria, politica e le continue discontinuità tecnologiche mettono sempre più a rischio le imprese che non hanno sviluppato una forte cultura della resilienza. Accade quindi frequentemente che aziende profittevoli, con fatturati in crescita, considerate sane e competitive, entrino improvvisamente in crisi e non sappiano rispondere all’evoluzione del contesto in cui operano.

Sviluppare la resilienza delle imprese comporta una riflessione a 360° del funzionamento delle stesse. Strategia, modalità organizzative, stile di management e politiche HR devono radicalmente essere ripensate con l’obiettivo, non solo di massimizzare una data performance o raggiungere un obiettivo, ma anche di sviluppare la capacità di resistere e adattarsi continuamente ai cambiamenti di scenario.

Accrescere la resilienza delle imprese è quindi un tema ampio e con molteplici punti di vista. Quello su cui vorrei soffermarmi in questo articolo riguarda, a mio parere, il punto centrale della trasformazione aziendale incentrata sulla resilienza. Un aspetto che, se non viene preso nella giusta considerazione, rischia di vanificare tutti gli sforzi mirati ad accrescere la capacità di evoluzione di un’azienda. Mi riferisco ad una riflessione sullo scopo e la natura delle imprese e ad un profondo ripensamento delle relative metriche di performance”.

L’articolo completo è disponibile qui.

Quando innovazione fa rima con persone

IFMAIl 28 ottobre parteciperò al Convegno di apertura del Facility Management Day che si terrà a Milano a Palazzo delle Stelline. L’argomento del Convegno di apertura è “Quando innovazione fa rima con persone – Bilanciare le differenze tra generazioni.

Il convegno sarà moderato da Simone Crolla, Managing Director di American Chamber of Commerce in Italy, e con me interverrà Maria Cristina Bombelli, Presidente di Wyse-Growth.

Di seguito la presentazione del Convegno:

Prendendo spunto da una recente ricerca condotta da IFMA Italia, il convegno analizzerà quella che rappresenta forse la maggiore sfida manageriale di questi anni: come far convivere in maniera armoniosa e produttiva le tre diverse generazioni presenti oggi in azienda. L’incontro analizzerà come l’organizzazione dovrà evolversi per includere e valorizzare al massimo gli appartenenti a ognuno di questi gruppi generazionali, riuscendo a fornire le giuste motivazioni a ciascuno di essi e ad esaltare le loro diverse qualità. Infine, verrà tratteggiato un quadro del prossimo futuro e del tipo di azienda che verrà immaginata e modellata da coloro che saranno i manager di domani

Apprendimento senza domande illegittime

apprendimentoTorno sui temi dell’educazione e dell’apprendimento – a me molto cari – riprendendo due punti di vista che reputo interessanti. Il primo è di Jean Jaques Rousseau che nel suo Emilio fa dire all’educatore: “vivere è il mestiere che voglio insegnargli” e prosegue: “La natura vuole che i fanciulli siano fanciulli prima di essere uomini. L’infanzia ha certi modi di vedere, di pensare, di sentire del tutto speciali; niente è più sciocco che voler sostituire ad essi i nostri”.

Il secondo punto di vista è di Heinz von Foerster, fisico e cibernetico, secondo il quale le domande delle quali si sa già la risposta sono domande illegittime. Legittime sono invece tutte quelle domande per le quali non si conosce risposta e dove la risposta è tutta da costruire e da inventare.

Come si pone il nostro modello educativo rispetto a questa visione? Ho l’impressione che gran parte dell’educazione dei giovani e della formazione degli adulti abbia messo in secondo piano queste visioni pedagogiche a favore di un processo misurabile e strutturato di puro trasferimento della conoscenza. Una buona scuola o un buon corso di formazione sono tali quando riescono a trasferire dal docente allo studente delle conoscenze pronte all’uso che esso può memorizzare e riprodurre infinitamente.

Molto meno spazio viene dato allo sviluppo della capacità di elaborare un pensiero e di contestualizzare e relativizzare le conoscenze. Nell’attuale modello, in sostanza, vi è vero apprendimento quando l’allievo conosce la risposta giusta alla domanda che gli si pone (si pensi ad esempio alla proliferazione dei test multiple choice ad ogni livello di istruzione scolastica, anche quelli universitari e post-universitari). E come i giovani sono misurati sul numero di risposte corrette ai test, così gli adulti misurano il docente sulla base delle risposte e dei tool operativi (la famosa “cassetta degli attrezzi”) che apprendono durante la lezione.

Non sto dicendo che ciò non sia corretto o importante. Solo che questa è una visione parziale  dell’apprendimento. E’ utile per conoscenze stabili, situazioni e contesti ripetibili e ripetuti e problemi circoscritti per i quali esiste una sola risposta giusta a priori. Ma non tutte le situazioni che giovani e adulti devono quotidianamente affrontare sono di questo tipo. Esistono molte problematiche, non solo inerenti le scienze sociali, per le quali aver appreso la risposta giusta fornisce solo false certezze in quanto non esiste un un’unica risposta universalmente corretta. Ogni risposta funziona in base alla profonda comprensione dello specifico contesto in cui si inserisce. In questo tipo di situazioni ciò che conta veramente non è possedere la risposta giusta, bensì sapere come pensare, come collegare conoscenze, come interpretare la realtà, come far emergere dalle nostre esperienze una soluzione che possa aiutarci concretamente a superare una data circostanza.

Giuseppe Tornatore in “Nuovo Cinema Paradiso” ci fa vedere una scena in cui una maestra di una scuola elementare di un piccolo paesino della Sicilia degli anni ‘40 chiede ad un suo alunno di risolvere un problema di aritmetica: quanto fa 5×5.  L’alunno, in chiara difficoltà, raccoglie al volo il suggerimento di un compagno che gli mostra un abete, e di getto risponde all’insegnante: “Natale!” .Questa risposta scatena l’ira della Maestra e conseguenti vergate sulle mani.

Oggi non siamo certamente nella situazione descritta da Tornatore ma, pensiamoci, quale sarebbe attualmente il comportamento tipico di un insegnante in questa situazione? Molto probabilmente giudicherebbe negativamente la risposta dello studente invitandolo vivamente a studiare di più.

Giusto. Ma manca qualcosa. Manca capire perché il ragazzo ha risposto in questo modo, indagare il suo processo cognitivo, far emergere le sue argomentazioni, i suoi pensieri, le sue deduzioni.

Cosa cambierebbe – in fondo la risposta è sbagliata – potrebbe pensare qualcuno. In realtà cambierebbe molto, perché questi pochi minuti completamente non valutativi dedicati a far emergere il processo mentale che porta a quella strana risposta dello studente, gli fornirebbero una chiave di interpretazione del modo in cui ha ragionato, delle assunzioni che ha fatto e lo aiuterebbero a creare nuove categorie cognitive. Una ricchezza, a mio avviso, molto più ampia rispetto al semplice invito ad andare a studiare la risposta giusta per poi ripeterla all’infinito. Basterebbe sospendere per un istante il giudizio e chiedere al bambino: “Mi fai capire perché hai risposto Natale?” Con il giusto tono, si aprirebbe uno spazio educativo altrimenti chiuso. Naturalmente l’esempio del quesito di matematica è estremo perché sappiamo tutti che in quel caso specifico ciò che conta è dare la risposta corretta. Ci sono certamente materie e argomenti che si prestano molto meglio a questo tipo di impostazione. Si pensi ad esempio ad una domanda di storia, di letteratura, di filosofia o di biologia.

La domanda della maestra di Tornatore per von Foerster sarebbe stata considerata illegittima perché si conosce già la risposta corretta. L’utilizzo di simili domande per il fisico austriaco “banalizza” il sapere e il comportamento del bambino. Lo standardizza, anestetizza la sua capacità e volontà di attivare un ragionamento, spegne la curiosità, lo rende una macchina. Le domande legittime, invece, sono tutte quelle per le quali non si conosce la risposta in quanto è tutta da costruire e da inventare. Queste educano a vivere, a pensare, a contestualizzare le conoscenze.

A tal proposito, mi sovviene la nota storiella del barometro in cui un professore chiede ad uno studente di mostrare in che modo è possibile determinare l’altezza di un grattacielo con l’aiuto di un barometro.” La prima risposta sorprende il docente: “Porto il barometro in cima all’edificio, lo lego ad una corda, lo calo fino alla strada, faccio un segno e poi lo tiro su e misuro la lunghezza della corda e quindi l’altezza del grattacielo.”

La risposta è corretta perché risolve il problema, ma non è quella che si attende il professore (usare il barometro per determinare la differenza di pressione atmosferica tra base e vertice dell’edificio).

Dopo un primo smarrimento pensando al voto che avrebbe dovuto dare allo studente, il professore decide di dare al ragazzo un’altra possibilità concedendogli 6 minuti per rispondere alla domanda in modo tale da dimostrargli le sue conoscenze di fisica.

Dopo cinque minuti di silenzio il professore chiede allo studente se vuole ritirarsi ma il ragazzo risponde che ha molte risposte a questo quesito e sta scegliendo quella migliore. Pochi istanti dopo, fornisce la sua risposta: porto il barometro in cima all’edificio e lo lascio cadere al suolo. Misuro il tempo di caduta con un cronometro. Quindi, usando la formula S = ½ at2 calcolo l’altezza dell’edificio.”

La risposta vale allo studente il massimo dei voti e un elogio del professore che a quel punto gli chiede quali fossero le altre risposte che conosceva. Al che lo studente elenca vari modi: misurare la lunghezza del barometro, la sua ombra e l’ombra del grattacielo in un giorno di sole e con una proporzione, calcolare l’altezza dell’edificio; legare il barometro ad un filo ed usarlo come pendolo per misurare il valore di g (gravità) al livello della strada e in cima all’edificio (conoscendo la differenza di gravità è possibile calcolare l’altezza dell’edificio). E infine, andare in cima all’edificio, legare il barometro ad una lunga corda, calarlo fino al livello della strada e farlo oscillare come un pendolo. Misurando il periodo, si può calcolare la lunghezza della corda, cioè l’altezza dell’edificio.

Dopo tutte queste ottime spiegazioni lo studente però chiude dicendo al professore che il metodo migliore in assoluto sarebbe stato quello di bussare alla porta del soprintendente del grattacielo dicendogli: “senta, questo è un bellissimo barometro. Se mi dice l’altezza dell’edificio glielo regalo.”

A questo punto il professore chiede allo studente se veramente non conosceva la risposta convenzionale a questa domanda (quella che lui si aspettava fin dall’inizio). E la risposta del ragazzo lo gela: “la conosco ma non ne posso più di una scuola e di professori che tentano di inculcarmi “la risposta giusta”.