Wise Leadership

Oggi siamo più intelligenti rispetto a cinquant’anni fa?

Sembrerebbe di sì. James Flynn, Professore emerito di scienze politiche presso l’Università di Otago, in un suo celebre studio sull’intelligenza ci informa che il QI tende a crescere di circa 9 punti ogni generazione. Rispetto al secolo scorso quindi, il QI medio della popolazione è aumentato di circa 30 punti.

Associo a questa ricerca un altro dato interessante: il Report Training Industry Research 2019 ci dice che nel corso del 2018 le aziende hanno speso complessivamente 3,4 miliardi di dollari in programmi di sviluppo della leadership ed evidenzia un trend in forte crescita.

Ebbene, possiamo affermare che questo aumento del QI si sia tradotto in scelte e decisioni migliori rispetto al passato? Nello stesso modo possiamo considerare i leader di oggi migliori di quelli di ieri? Si avverte, insomma, nel mondo questa crescita di leadership e di intelligenza?

Leggendo le news sui giornali, le statistiche internazionali e, soprattutto, dando un’occhiata a quanto accade sui principali social, dubito che si possa pensare che il mondo vada nella giusta direzione. La crisi finanziaria dello scorso decennio ha accresciuto le diseguaglianze economiche e sociali, in diverse parti del mondo sono arrivati al potere leader illiberali alla guida di movimenti populisti, si diffondono sentimenti di intolleranza razziale e religiosa spesso alimentati dal fenomeno delle fake news e ci troviamo di fronte ad una preoccupante crisi climatica a cui nessuno presta davvero attenzione.

Anche all’interno delle organizzazioni non si vedono effetti positivi. La vita media delle aziende si è dimezzata rispetto agli anni ‘90 e le survey internazionali sul clima organizzativo segnalano una costante disaffezione dei lavoratori nei confronti delle imprese, registrando livelli di engagement in drastica riduzione.

Robert J, Sternberg, docente di Human Development presso la Cornell University e autore del recente “The Cambridge Handbook of Wisdom” (2019), sembra avere le idee chiare sulle cause che hanno portato a questa situazione: «The world is not suffering from a lack of intelligence or leadership, it is suffering greatly from a lack of wisdom.” Siamo quindi più intelligenti, ci atteggiamo a leader ma manchiamo completamente di saggezza.

Si parla di saggezza dai tempi di Socrate, ma le ricerche accademiche nel campo della psicologia, sociologia, filosofia ed antropologia sono piuttosto recenti. La definizione di saggezza che scaturisce da questi studi è particolarmente interessante: viene considerata come l’arte di raggiungere un bene comune trovando un equilibrio e un bilanciamento tra interessi diversi (intra, inter ed extrapersonali) e tempi (effetti di breve e di lungo termine), collocando la propria azione/decisione all’interno di un contesto (comprendendolo, adeguandosi e plasmandolo nel tempo).

Vi sono tre aspetti che rendono il concetto di saggezza particolarmente interessante per il mondo di oggi: 1) si focalizza sul “bene comune”, 2) rappresenta la capacità di gestire con efficacia i trade-off (breve e lungo termine, interessi personali, del gruppo di appartenenza e della comunità allargata) e 3) si radica profondamente al contesto in cui si agisce. La saggezza non porta quindi con sé modelli di azione preconfezionati o protocolli standardizzati a molti tipi diversi di problemi. Al contrario, rappresenta la capacità di comprendere il carattere specifico di luoghi, persone e momenti particolari, consentendo di individuare l’azione e la decisione più efficace per il bene comune.

Osservando le vicende internazionali e le modalità di gestione di molte aziende, è impossibile non notare una significativa mancanza di saggezza. Vincono egoismi e localismi, il raggiungimento di obiettivi di breve, la creazione di nemici esterni come modalità identitaria, il narcisismo dell’ego che mette al centro l’interesse individuale e la logica della vittoria a tutti i costi. L’ottica di massimizzazione del profitto/valore, la deificazione dei CEO così come il proliferare dei guru, ne rappresentano gli effetti nel mondo aziendale.

La saggezza è sempre stata una componente importante per l’umanità, ma oggi siamo di fronte ad una situazione più pericolosa. In epoche passate ci si poteva affidare ai “saggi”, figure mitiche quanto rare che dispensavano consigli e guidavano gli altri. Oggi tutto ciò non è più sufficiente. Il mondo di oggi è fortemente interconnesso e interdipendente. Questa complessità porta ogni individuo (secondo i suoi gradi di responsabilità) costantemente ad affrontare trade-off, imprevisti, ambiguità e paradossi. E le sue scelte possono avere effetti sistemici per tutta la comunità in cui opera. L’insipienza e la miopia delle scelte individuali, a tutti i livelli, può quindi determinare l’insorgere di conseguenze non solo locali (vicine al decisore) ma anche globali.

Per affrontare questo contesto il QI non è sufficiente. Così come non è sufficiente un tradizionale approccio alla leadership. Il leader carismatico, che indica la strada da seguire, crea seguaci e fornisce certezze agli altri, può infatti determinare un abbassamento del pensiero critico, dell’originalità e della propensione delle persone a comprendere il contesto in cui si stanno muovendo. In sintesi, la leadership può crescere a discapito della saggezza.

Se vogliamo continuare a parlare e ad investire sulla leadership occorre ripensarne i concetti dalle fondamenta. In un mondo interdipendente e ricco di trade off, una leadership efficace non può focalizzarsi su obiettivi locali/particolari perdendo di vista il concetto di bene comune nella comunità all’interno della quale si esercita. Nello stesso modo, non può più essere monodimensionale, basata sul carattere e sui comportamenti di un leader che crea follower.

La leadership deve diventare “wise leadership”, radicata quindi sulla comprensione del contesto, centrata sulla capacità di gestire i trade-off, orientata al bene comune e fondata più sull’equilibrio che sull’ego del leader.

Ci sono molti passi da fare per andare in questa direzione. Il primo non può che essere rappresentato dall’educazione delle nuove generazioni. Come infatti sottolinea Sternberg: “the greatest problem today is not reading or math – it is the failure to teach students to think wisely and well”.

(articolo pubblicato su Il Sole 24 Ore il 17 luglio 2019https://www.ilsole24ore.com/art/piu-che-leadership-abbiamo-bisogno-saggezza-ACBEz3M?refresh_ce=1 )

Quando la strategia giusta è… non avere una strategia

E’ diffusa la convinzione che senza obiettivi ben esplicitati, azioni pianificate e un sapiente utilizzo di tutto l’arsenale di matrici e tool analitici di volta in volta sviluppati dai teorici, non sia possibile parlare di strategia ma solo di (rischiosa) navigazione a vista.

Questa convinzione nasce da un insopportabile approccio deterministico che il mainstream degli studi sulla strategia porta avanti da più di quarant’anni: la strategia deve partire da un’analisi che consenta di individuare il piano d’azione (iniziative, progetti, KPI e ritorno dell’investimento) più efficace per raggiungere gli obiettivi fissati.

Quattro quesiti sorgono di fronte a questo tipo di approccio strategico:

  1. Questo approccio è davvero il più efficace, o è adottato perché è il più semplice da vendere per i consulenti e permette facilmente ai manager di dimostrare di “aver lavorato” sulla strategia?
  2. Nella realtà quanto di quello che si è scritto nelle slide si è davvero realizzato come si era immaginato e quanto, al contrario, si è realizzato pur non essendo contemplato nel piano strategico?
  3. Con quale frequenza si presentano situazioni e decisioni operative che, magari involontariamente, modificano il contesto interno ed esterno dell’azienda, modificando di fatto la strategia?
  4. Quanti prodotti innovativi di grande successo sono nati da piani strategici deliberatamente strutturati?

In questi anni ho avuto modo di vedere molti piani strategici di aziende che operano in differenti settori e spesso sono colpito da due ricorrenze. La prima è la difficoltà che il management ha di distinguere tra obiettivi e azioni: “sviluppare una forte flessibilità operativa”, ad esempio, è talvolta considerata come un’azione strategica anziché come un obiettivo. La seconda ricorrenza è concepire il piano come una sorta di algoritmo in grado di descrivere in anteprima come l’azienda raggiungerà i traguardi che si è data indicando dettagliatamente come ogni azione contribuirà al fine ultimo.

Questa visione si scontra con il reale impatto della strategia sulla competitività di un’azienda. E noto, ad esempio, che le tre tecnologie recenti che hanno avuto il maggior impatto sul mondo contemporaneo, il computer, internet e il laser non furono pianificate, previste e apprezzate al momento della loro scoperta, continuando a non esserlo per molto tempo. Come è potuto accadere tutto ciò? Perché ad esempio, la nascita del PC non è scaturita da un piano strategico definito con tutti i crismi? Perché le case discografiche puntano (strategicamente) su cantanti che nonostante i grandi investimenti a supporto non sfondano e contemporaneamente su Youtube emergono cantanti sconosciuti che improvvisamente diventano star della rete? Perché il gigante Lego con tutti i suoi investimenti, la sua tecnologia e il suo posizionamento, ha perso la sfida con lo sconosciuto inventore di Minecraft?

Con ciò non voglio dire che gli approcci strategici strutturati siano inutili. In molti casi la loro funzione è quella di sviluppare il pensiero strategico del management facendo riflessioni sul mercato e sulle traiettorie di sviluppo dell’azienda. La loro utilità però scende nel momento in cui si confonde l’analisi e il processo strategico deliberato con la strategia dell’azienda. In un mondo non lineare più gli approcci sono deterministici e minore è la loro utilità ed efficacia. Il fatto che siano ancora tanto diffusi in azienda dipende da tre semplici fattori: 1) rispondono all’esigenza dei manager di definire nel dettaglio cosa deve fare l’azienda per raggiungere gli obiettivi, 2) rispondono all’esigenza di controllo dei risultati e 3) sono venduti “chiavi in mano” dalle grandi società di consulenza.

Esiste una valida alternativa agli approcci deterministici alla strategia aziendale? La risposta a questa domanda è: dipende. Se il management è alla ricerca di un approccio strategico che consenta di pianificare in maniera chiara le azioni future e di avere la sensazione di “controllare” la situazione (interna ed esterna), non esistono soluzioni alternative. Se invece si accetta un minor grado di controllo sul futuro (che spesso risulta nei fatti più illusorio che reale), la strategia aziendale può cominciare a prendere forme diverse, più fluide, esplorative ed adattive. Ogni cosa che accade in azienda o sul mercato può, nelle giuste condizioni di contesto organizzativo e culturale, diventare un potenziale innesco di azioni strategiche che migliorano le performance, il posizionamento e la reputazione dell’azienda. Ecco quindi che una richiesta fuori standard di un cliente può generare un’innovazione di prodotto/servizio che differenzia l’azienda dai concorrenti. Che la passione di un manager di medio livello per un certo tema/argomento/disciplina, orienti l’organizzazione a sviluppare processi di funzionamento radicalmente alternativi. O, infine, che il default di un fornitore inneschi il ridisegno di una supply chain non al passo con i tempi. Un esempio emblematico è l’acquisto di Next da parte di Apple che ha riportato Jobs in azienda e ha coinciso con l’avvio della sua rinascita. L’operazione nasce da un’iniziativa di un collaboratore di Next, Garrett Rice, che avendo saputo della necessità di Apple di dotarsi di un sistema operativo, ha contattato informalmente un manager Apple, Ellen Hancock, per chiederle se fosse interessata a dare un’occhiata al loro software. Nessun piano strategico predefinito, ma senza questa iniziativa di Garrett, è probabile che Apple e il mondo sarebbero differenti.

I teorici degli approcci classici alla strategia aziendale considererebbero esempi come quelli citati come frutto del caso. Io preferisco considerarli come strategie che “emergono” grazie ad un determinato contesto generativo. I teorici della complessità ci insegnano infatti che in un sistema ordinato è giusto focalizzarsi sugli output finali (gli obiettivi e le azioni ad esso correlate). In un sistema complesso, più che sul risultato finale, occorre definire le condizioni di partenza da cui s’innescano le emergenze dal basso che, come aveva ben Intuito Henry Mintzberg, tanto peso hanno nella strategia effettivamente realizzata di un’azienda.

(Articolo pubblicato su Il Sole 24 Ore, 2 aprile 2019 – https://www.ilsole24ore.com/art/management/2019-03-12/quando-strategia-giusta-e-non-avere-strategia-190159.shtml?uuid=ABmS8NdB )

Le aziende come laboratori sulla fiducia nell’essere umano

Le aziende come laboratori sulla fiducia nell’essere umano. La mia intervista a Being Sapiens.

Dai cavalli alle comunità: evoluzione del ruolo manageriale

kebio_maneggioQual è lo scopo di un manager nei confronti del proprio team? Si prendano ad esempio queste due differenti interpretazioni (Figura 1).

 

 

Figura 1 : Due interpretazioni del ruolo manageriale

ruolo manageriale

Di fronte a questa duplice visione di ruolo, i manager tendono a polarizzarsi. Vi sono alcuni che scelgono, senza alcun dubbio, la versione di sinistra, altri, altrettanto senza esitazione, quella di destra. Fanno quindi lo stesso mestiere ma, di fatto, compiono gesti e azioni molto differenti tra loro.

Una delle ragioni di questa eterogeneità risiede nel fatto che si tratta di un mestiere in transizione. Gestire un gruppo di persone oggi è molto diverso rispetto a venti, quaranta, cento o cinquecento anni fa. Tutti i mestieri hanno subito grandi evoluzioni nel corso degli anni. Tali cambiamenti sono stati però in larga parte generati dall’utilizzo di strumenti diversi, non hanno modificato lo scopo profondo della professione. Un costruttore di cattedrali del Medioevo non aveva a disposizione i software moderni di cui dispongono oggi architetti e ingegneri, ma lo scopo del mestiere è rimasto intatto. Lo stesso vale per un medico o per un insegnante.

Non è così per un gestore di persone, un manager, il cui ruolo è in decisa trasformazione con una linea evolutiva che va da destra verso sinistra. Affrontare situazioni sempre più complesse, caratterizzate da forti interdipendenze, imprevedibilità e non linearità dei comportamenti sposta il focus dall’uomo solo al comando all’intelligenza collettiva. Sposta il focus dall’accentramento al decentramento decisionale, dalla strategia deliberata alla strategia emergente, dal concetto di leader-follower al concetto di “communityship”.

Perché è ancora tanto difficile accettare questo cambiamento? Le ragioni sono molte. Alcune hanno a che fare con la visione del mondo del manager, altre con la pigrizia e l’abitudine, altre ancora con la soddisfazione del proprio ego e l’esercizio del potere.

A queste si aggiunge anche una divertente spiegazione “etimologica”. E’ infatti interessante notare che il verbo “to manage” prende le sue origini dal termine italiano “maneggiare”. E già questo, mi si permetta, dice molto di alcuni aspetti peculiari di un certo tipo di gestione d’impresa.

La cosa si fa vieppiù interessante se si approfondisce la storia della parola. Pare infatti che “maneggiare” sia un vocabolo connesso in particolar modo alla relazione con i cavalli (influenzato dal francese “manège, maneggio). In sostanza, management deriverebbe dalla pratica di addestrare un cavallo. Ebbene, come si doma un cavallo? Ecco tre consigli degli esperti:

  1. Fai capire al tuo cavallo chi comanda. Se dà di matto, non fermarti, altrimenti potrebbe pensare di poter fare tutto quello che vuole.
  2. Quando il tuo cavallo esegue un ordine, gratificalo parlandogli dolcemente.
  3. Prima di cominciare con un nuovo insegnamento, fai ripetere al cavallo qualcosa che sappia già fare, e poi prosegui da lì.

Notate qualcosa di familiare? Stupisce ancora che ci siano interpretazioni del ruolo manageriale tanto diverse?

Sette brevi consigli per affrontare la complessità

Ieri sul Sole 24 Ore è uscito il mio articolo Per governare la complessità occorre farsi le domande giuste. Il pezzo commenta un video ironico tratto dalla collana Work Machine realizzata da Newton Factory in cui le tradizionali prassi manageriali vengono provocatoriamente messe in discussione. Per la visione del video rimando al link del Sole 24 Ore. Di seguito i contenuti dell’articolo.

Al di là dei toni, chiaramente ironici, quanti manager sono davvero consapevoli della fallacia dei principi descritti nel video? In fondo, molti dei suggerimenti rappresentano prassi quotidiane nelle aziende. Per comprendere le ragioni che determinano l’inefficacia di questi principi è importante comprendere il concetto di complessità. Il termine deriva da “cum-plexum”, ovvero intrecciato insieme. Oggi i mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie e i consumatori sono fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.

L’imprevedibilità del comportamento dei sistemi complessi dipende dal principio dell’ecologia dell’azione. Tale principio ci indica che ogni azione sfugge sempre più alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Così, le soluzioni ai problemi aziendali tendono a trasformarsi in “ipersoluzioni”, ovvero modi di affrontare i problemi che, pur essendo fondati sulle migliori intenzioni, finiscono con l’avere effetti controproducenti. Si raggiunge l’obiettivo di breve, ma la soluzione adottata porta all’insorgere di nuovi e più gravi problemi nel tempo o nello spazio (le aree aziendali attigue).

Come rifondare quindi il management per governare la complessità? Ecco in breve 7 nuovi principi:

  1. Concentrarsi più sulle interconnessioni che sulle strutture: organigrammi e procedure rappresentano il funzionamento aziendale solo sulla carta. Ciò che fa davvero la differenza sono le reti di relazioni informali tra le persone. Conoscere i network della competenza (le persone che detengono il know how), della fiducia o della comunicazione, consente di comprendere il reale funzionamento dell’azienda e di individuare i cambiamenti che migliorano l’organizzazione.
  2. Costruire contesti generativi: la complessità richiede flessibilità e velocità d’azione da parte di tutti i membri dell’organizzazione. A tal fine appare superato il concetto di leader come colui che decide la strategia, definisce i piani d’azione e controlla che gli altri facciano quanto concordato. Il leader si trasforma in un costruttore di contesti generativi che lasciano autonomia alle persone ma al contempo guidano i comportamenti collettivi verso gli obiettivi dell’azienda.
  3. Sviluppare motivazione intrinseca: oggi i driver motivazionali si basano prevalentemente sui sistemi incentivanti. Fanno quindi leva sulla cosiddetta motivazione controllata (fare una cosa per evitare una punizione o per raggiungere un premio). Le dinamiche tipiche dell’open source ci indicano una via diversa. I contributori di Wikipedia, o di un software “aperto” sviluppano una forma di motivazione intrinseca che nasce dalla libertà di scelta e dalla possibilità di incidere personalmente. Dare autonomia e senso di scopo alle persone contribuisce quindi a generare maggiore flessibilità ed engagement.
  4. Attrezzarsi per un qualunque futuro: per quanti sforzi le aziende facciano, la previsione del futuro è difficile. Il management dovrebbe quindi spostare il proprio focus dalla previsione degli scenari alla capacità di sopravvivere e competere in qualsiasi scenario. Per riuscirci deve mantenere elevati livelli di intangible assets (competenze, reputazione, relazioni con il mercato, ecc.) che consentono di attutire gli eventuali shock di mercato e forniscono continuamente nuove opzioni strategiche a disposizione dell’azienda.
  5. Fuggire dall’iper-specializzazione: avere specialisti in azienda è utile e importante ma la complessità richiede sempre di più figure manageriali ibride, con esperienze contaminate e una visione sistemica e multidisciplinare dell’organizzazione.
  6. Sfidare conformismo e ortodossie: ogni contesto sociale è caratterizzato da convinzioni che determinano ciò che i membri di quella comunità vedono e fanno. Le ortodossie sono un potente ostacolo all’innovazione (“Abbiamo sempre fatto così”). Oggi dobbiamo avere il coraggio di premiare i “devianti” e privilegiare la diversità rispetto all’omologazione.
  7. Sviluppare ridondanza cognitiva: Ross Ashby, attraverso la sua Legge della Varietà necessaria, ci ha insegnato che per governare un sistema complesso occorre avere una complessità (intesa come varietà di possibili comportamenti) simile o superiore a tale sistema (“only variety can destroy variety”). La complessità del nostro pensiero si misura attraverso la varietà di immagini del futuro che ci creiamo e il numero di opzioni d’azione che produciamo nella nostra continua interazione con l’ambiente esterno.  E’ questa ridondanza cognitiva che ci permette di non essere sorpresi da eventi totalmente inaspettati, ci permette di riconoscere le possibili retroazioni sistemiche delle nostre azioni e quindi di concepire azioni più efficaci.  Sviluppare ridondanza cognitiva significa pertanto accrescere la capacità di osservare l’evoluzione di un contesto da una molteplicità di punti di vista. In sostanza, farsi la domanda giusta piuttosto che adottare acriticamente quella che consideriamo essere la risposta giusta.

Quattro competenze per ripensare l’education manageriale

context-readingCosì come in azienda si è soliti distinguere il ruolo di manager da quello di professional. nello stesso modo ha poco senso assimilare la figura del manager a quella di un medico, un avvocato o un commercialista. Queste rappresentano professioni con un corpo di conoscenze specifiche e un sistema di abilitazione universalmente riconosciuto. Il management, al contrario, non ha né certificazioni né un know-how generalmente accreditato.

Ed è bene che sia così. Da un professionista ci si aspetta che trovi una giusta soluzione ad un problema attingendo a un dato set di conoscenze. Da un manager ci si aspetta che sappia leggere il contesto in cui è inserito e riesca a mettere la propria organizzazione/team nelle condizioni di raggiungere uno specifico obiettivo in un dato momento storico e tenendo in considerazione la continua evoluzione del contesto in cui opera.

Se questo è vero, è interessante notare che i percorsi formativi per manager e professionisti non sono però tanto diversi. Un MBA ad esempio, è strutturato in moduli disciplinari (marketing, finanza, operations, HR, ecc.) e mira a conferire per ognuna di queste discipline un set di tecniche e tools specifici.  Al conseguimento di un MBA, il partecipante possiede una conoscenza approfondita delle principali tematiche aziendali ed è quindi in grado di sapere come muoversi per risolvere un dato problema in ogni ambito gestionale.

Ma questo è sufficiente per potersi definire un buon manager? E’ certamente opportuno che un commercialista debba conoscere i principali adempimenti amministrativi, le regole di bilancio e delle operazioni fiscali e previdenziali. E lo stesso discorso può essere fatto per i medici, gli avvocati e, in genere, per tutte le figure professionali. Per un manager la situazione non è così semplice. Padroneggiare tecniche quali l’Activity-Based Costing o la Portfolio analysis, costruire Strategy maps e Gantt charts, adottare Problem solving tree o Diagrammi di Ishikawa, non è sufficiente per essere un buon manager. Non voglio dire che conoscere queste tecniche e tools non sia utile. Lo è certamente, ma è indubbio che “management” sia molto di più di un’adozione di una tecnica

Quale alternativa quindi? Un’indicazione interessante arriva dalle riforme scolastiche adottate in Norvegia e in Finlandia che hanno deciso di abbandonare il sistema basato sul “teaching by subject” ossia fondato sull’insegnamento delle singole materie (storia, geografia, matematica) in favore di un sistema basato su “teaching by topics”, quindi multidisciplinare basato su tematiche trasversali quali l’Unione Europea, i cambiamenti climatici, l’evoluzione della condizione umana, la realizzazione di prodotti, ecc.). Lo scopo della riforma è di stimolare gli studenti a ragionare in modo trasversale, sviluppando senso critico e una maggiore capacità di collegamento tra diversi argomenti.

La scuola deve preparare gli studenti a diventare cittadini e ad avere un ruolo all’interno della società. Le ragioni che hanno portato a questo nuovo sistema educativo sono legate all’evoluzione della società che sta diventando sempre più interconnessa e in movimento. Oggi le problematiche da affrontare hanno assunto una natura multidisicplinare. Economia, politica, tecnologia, benessere, pace sono temi che non possono essere affrontati con una visione e un approccio disciplinare. Richiedono competenze ampie e trasversali, una visione sistemica e analisi multidisciplinari.

Un simile approccio dovrebbe essere adottato anche nella formazione della classe dirigente. La maggior parte dei casi affrontati nelle aule di management oggi sono tematici (casi di marketing, di finanza, di operations, ecc.). Questo aiuta i futuri manager a conoscere come affrontare problemi e situazioni specifiche e dai contorni ben delineati. Ogni manager con esperienza sa bene, tuttavia, che la parte più difficile è nell’individuare approcci e modalità per affrontare problematiche aziendali trasversali.

Perché non riusciamo a sviluppare nuovi prodotti di successo? A cosa è dovuto l’alto turnover dei nostri migliori collaboratori? Perché in alcuni Paesi non riusciamo a sfondare? Qual è il giusto bilanciamento tra orientamento al cliente ed esigenze di standardizzazione e produttività? Da cosa dipende lo scarso livello di engagement di alcuni strati di popolazione? Questo genere di problemi non può essere affrontato né adottando un set di tecniche e di tools, né all’interno di un ambito strettamente disciplinare.

In un ambiente competitivo interconnesso che evolve non linearmente cambiano le competenze fondamentali di un manager. E’ certamente utile avere delle buoni basi di conoscenza sui principali ambiti aziendali, tuttavia ritengo che ciò di cui ha veramente bisogno un manager siano quattro competenze fondamentali:

  1. CONTEXT READING: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.
  2. COMPLEX THINKING: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie e delle altrui azioni e decisioni.
  3. CONTEXT GENERATION: intesa come attitudine e volontà di costruire progressivamente, attraverso le proprie azioni e decisioni, un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un risultato comune.
  4. RESULT ORIENTATIONS: si tratta di una competenza manageriale classica già presente in molti competency model Con questo termine si intende l’abilità di entrare in azione, di decidere e agire rapidamente per raggiungere un obiettivo. Non rappresenta quindi una novità, resta una competenza manageriale importante ma deve essere inserita e sviluppata contestualmente alle prime tre nuove competenze manageriali.

Lo sviluppo di queste competenze non può essere affrontato con un approccio disciplinare e con casi aziendali tematici. Chi studia management deve essere calato in contesti organizzativi realistici ancorché didattici, entro cui sviluppare la sua azione manageriale e le quattro competenze indicate. Gli stessi docenti dovrebbero essere formati su queste nuove competenze manageriali. Perdono il ruolo di “insegnamento” di un corpo di strumenti e tools specialistici per assumere il ruolo di guida e facilitatore dei futuri manager nella loro azione manageriale in quel dato contesto specifico.

In sostanza, il management non può più rimanere un insieme di ricette, tools e check list applicative. Deve abbandonare questo retaggio ultra razionalista e scientista. Il manager non è un professionista che, attingendo alle sue conoscenze, deve avere la risposta giusta. E’ un lettore di situazioni contingenti e un generatore di nuovi contesti. Le sue armi non sono le risposte giuste (preconfenzionate) ma le domande che si pone prima di entrare in azione.

Consapevolezza e negazione della complessità

simpleImmaginate di aver bisogno di un consulto medico. Il primo dottore che interpellate vi risponde in questo modo:

Ho trattato molte volte questa patologia, ma nel suo caso è molto difficile individuare la causa del problema. Generalmente chi soffre di una disfunzione come la sua reagisce bene con la cura A, ma talvolta risulta essere inefficace.  E’ difficile sapere cosa funzionerà nel suo caso specifico. Suggerisco di iniziare il trattamento B che generalmente non funziona ma che in casi come il suo può essere più efficace di altri trattamenti più diffusi. Ci rivediamo tra un mese per esaminare I risultati e decidere se continuare con il trattamento B o cambiare il tipo di cura.”

Uscite perplessi dall’ambulatorio medico e pochi giorni dopo vi recate da un secondo medico che vi rassicura:

“Ho visto molti casi simili al suo e so esattamente qual è la causa del problema. La maggior parte dei pazienti con la sua patologia risponde molto bene al trattamento A e sono sicuro che funzionerà anche nel suo caso. Ci vediamo tra un mese per un controllo.”

Da chi scegliereste di essere curati? La maggior parte di noi, probabilmente sceglierebbe il secondo medico che ci ispira maggiore certezza sull’efficacia della cura. Ci sentiamo più tranquilli e fiduciosi che tutto andrà bene.

Proviamo a cambiare prospettiva. Supponete di non essere stati voi ad aver bisogno di questo consulto medico e che sia stato un amico a raccontarvi di questi due diversi approcci di fronte alla sua malattia. Venite poi a sapere che uno di due questi medici è stato nominato “Ortopedico dell’anno” e l’altro è stato radiato dall’albo dei medici. A chi pensereste per il Premio e per la radiazione? E’ probabile che penseremmo al primo come il possibile vincitore e al secondo come millantatore.

Cosa ci dice tutto ciò? Abbiamo una naturale tendenza a ricercare sicurezze, a dare credito alle soluzioni semplici, ancorché semplicistiche, rimuoviamo tutto ciò che ci appare sfumato, ambiguo, complesso.

E’ innegabile che stiano emergendo due fenomeni contrapposti. Una larga parte del mondo economico e politico in questi ultimi anni sta sviluppando una maggiore consapevolezza della complessità dei problemi che attanagliano la nostra società. Con essa cresce l’importanza di una visione sistemica della realtà attraverso il riconoscimento dell’interdipendenza delle variabili sociali, economiche e politiche. L’amministrazione Obama, pur non esente da critiche, ha certamente sviluppato una visione del mondo più moderna di quella della precedente amministrazione che voleva “esportare la democrazia” e risolvere i problemi del Medio Oriente attraverso il concetto di “guerra preventiva”. Nello stesso modo, in Europa Mario Draghi alla guida della BCE ha certamente mostrato una maggiore capacità di lettura del contesto del suo predecessore e, con la sua azione, ha contribuito a limitare pericolose derive speculative e a mantenere una forma di equilibrio tra la politica e la finanza nelle recenti crisi di alcuni Paesi Europei. Anche all’interno delle organizzazioni, molti manager stanno iniziando a cambiare il proprio focus gestionale abbandonando prospettive riduzioniste e di breve termine a favore di una visione sistemica del mercato, della strategia aziendale e del funzionamento organizzativo della propria azienda.

Accanto a questo camnbiamento, certamente positivo, si assiste tuttavia all’emergere di un fenomeno contrapposto. La complessità e l’interdipendenza dei problemi da affrontare sta portando una carta parte del mondo politico ed economico a forme di negazione, se non addirittura di rimozione, di questa complessità. Dal loro punto di vista i problemi non si risolvono, non a causa della loro complessità intrinseca, ma per ragioni tra loro molto diverse: la mancanza di coraggio di chi dovrebbe decidere, la presenza di oscuri “poteri forti” e la spinta a trovare inutili compromessi. Emergono quindi leader politici, economisti e manager che, di fronte a situazioni complesse, inneggiano a soluzioni semplici e di rapido successo. C’è un problema di immigrazione di massa? Lo si risolve alzando muri di protezione. Le dinamiche competitive della globalizzazione ci minacciano? Proponiamo dazi doganali. Le persone resistono al cambiamento in un’azienda? Mettiamo paura a chi non si allinea in fretta. E così via.

Queste soluzioni semplicistiche sono inoltre ammantate di ulteriore valore perché considerate fuori dal perimetro conformista del “politically correct”, sono quindi considerate come coraggiose, innovative e contro le élite benpensanti che ingessano il cambiamento, non prendono decisioni e, nella vulgata, difendono solo posizioni di potere acquisite e status quo.

Tali comportamenti, a tutti i livelli, fanno leva sul bisogno di sicurezza delle persone. Sono forieri di facili consensi ma spengono le nostre capacità di comprendere la complessità e l’interdipendenza del contesto in cui stiamo vivendo. Rinunciano a educare alla comprensione del nuovo attraverso facili rassicurazioni che tutto andrà per il meglio perché le soluzioni sono molto semplici, occorre solo avere il coraggio di metterle in atto.

Siamo nella stessa situazione vissuta dal paziente di prima. Il rischio è scegliere il medico che ci rassicura sulla nostra guarigione, salvo poi accorgersi che quel medico era un millantatore, ci ha preso in giro ed è stato radiato dall’albo. Ma a quel punto il rischio è che il nostro malanno si sia aggravato e sia più difficile trovare una cura efficace.