Che valore dà un manager al suo team?

Qual è il valore aggiunto che un manager dà al suo team? Qual è il suo scopo? A cosa mira? Possono sembrare domande ovvie, scontate ma non lo sono. Possiamo ad esempio affermare che un bravo manager sia quello che organizza al meglio il proprio team e stabilisce di volta in volta le giuste priorità da affrontare?

Vi sembra una definizione ragionevole? Efficace? Corretta? Certamente un manager in grado di raggiungere il traguardo descritto sarebbe valutato positivamente in molte organizzazioni e darebbe un contributo di valore alla gestione del team. Discorso chiuso, quindi?

E se vi proponessi una descrizione del bravo manager come di colui che mette in condizione il proprio di team di organizzarsi autonomamente e di decidere le giuste priorità da affrontare. Cosa pensereste di questa interpretazione? Corretta? Migliore di quella precedente?

Vi saranno certamente manager che preferiranno la prima descrizione di ruolo e altri che si riconosceranno maggiormente nella seconda. Analogamente, vi sono organizzazioni che adottano e sviluppano una visione manageriale del primo tipo e altre che puntano a creare manager del secondo tipo. Il ruolo manageriale oggi sta pertanto attraversando una profonda crisi di identità. All’interno di una prassi di “buon management” convivono stili e comportamenti organizzativi molto differenti tra loro.

Il tema del coaching manageriale si inserisce in questa crisi identitaria. Per il “manager organizzatore” il coaching è una modalità che gli consente di delegare ai membri del suo team alcuni compiti che al momento sta seguendo in prima persona. Il “manager organizzatore” basa la propria azione di coaching sull’esempio, sui consigli ai collaboratori e sulle risposte alle loro domande. Gli strumenti operativi di cui si avvale sono il problem solving operativo, l’affiancamento, l’osservazione e il relativo feedback, la delega e il controllo del corretto e pieno svolgimento delle attività assegnate. Adottando questo approccio, il principale effetto che ottiene è di riuscire a staccarsi dalla stretta operatività e accrescere il perimetro di azione e le competenze dei suoi collaboratori.

Per la seconda tipologia di manager, che potremmo definire “creatore di contesti organizzativi”, il coaching assume una valenza molto più ampia. Il suo obiettivo è accrescere la consapevolezza dei suoi collaboratori e la loro assunzione di responsabilità. Le domande svolgono pertanto un ruolo superiore alle risposte. Ogni sua azione, decisione o comportamento è orientato a sviluppare l’autonomia e lo spirito di iniziativa delle persone del proprio team e ad alimentare un fortissimo senso di scopo comune.

Questo tipo di manager non si limita al binomio delega-controllo. Lavora affinché i suoi collaboratori si facciano autonomamente carico di attività che ritengono utili per il team e il risultato da raggiungere. Il suo focus è lo sviluppo di una imprenditorialità diffusa. Tutti devono sapere qual è lo scopo comune da perseguire e, all’interno di quella cornice, devono continuamente allineare la propria azione con quelle dei colleghi. Anche gli strumenti di coaching di cui si avvale si ampliano. La principale differenza rispetto all’approccio precedente è che questo manager non differenzia più tra azioni di coaching (affiancamenti, feedback, ecc.) e azioni operative. Ogni sua decisione ha sempre una doppia valenza. Ogni problematica operativa, ogni interazione con i collaboratori, ogni cambiamento di impostazione è utilizzato come uno strumento per far crescere l’autonomia, lo spirito di iniziativa e il senso di scopo dell’individuo e del team. Alla base, vi è certamente una profonda conoscenza di ogni collaboratore e delle sue attitudini e peculiarità, ma la sua azione manageriale mantiene anche una dimensione collettiva che abbraccia le dinamiche di team nel loro insieme. Questo tipo di manager perde la sua valenza di pivot, di perno centrale del team. Il suo scopo non è prendere la giusta decisione, o risolvere il problema che gli viene sottoposto. Al contrario, tutti i suoi sforzi sono orientati a costruire un contesto organizzativi in cui le persone sappiano prendere la giusta decisione e risolvere i problemi che di volta in volta emergono. Fa un lavoro forse meno visibile, ma certamente più profondo e incisivo.

Non sarebbe corretto affermare che questa seconda interpretazione manageriale sia migliore della prima. Il management non è una scienza, è una pratica che si apprende soprattutto tramite l’esperienza e che si radica e si sviluppa in un dato contesto. Vi sono mestieri, team di lavoro e intere organizzazioni in cui il manager organizzatore rappresenta certamente un importante passo avanti rispetto alla classica interpretazione del ruolo manageriale “comando e controllo”.

E’ però importante sottolineare che questa visione del “manager-organizzatore” non rappresenta l’ultima frontiera. Contesti di mercato sempre più rapidi e complessi e persone con aspettative crescenti e forti professionalità, spingono decisamente verso l’adozione di uno stile di management che favorisca l’emergere di dinamiche auto-organizzative all’interno dei team.

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Middle management: un’evoluzione necessaria

Il top management è sempre al centro dell’attenzione. Si parla dell’importanza del vertice aziendale nei processi di cambiamento, delle caratteristiche dei CEO vincenti, dell’evoluzione della leadership, della mission del board aziendale, ecc. Tutte cose certamente molto importanti, tuttavia penso sia utile aprire una riflessione anche sul middle management.

In azienda esistono due tipologie di middle manager: i “professional” con alte competenze tecniche che sono stati premiati conferendo loro un ruolo manageriale e i coordinatori di team, che svolgono un ruolo di supervisione delle persone, garantendo il corretto svolgimento delle attività aziendali.

I manager-professional sono persone che hanno una spiccata passione per gli argomenti tecnici. Questa passione, unita ad una forte attitudine, ha portato loro a diventare naturali punti di riferimento in azienda per determinate tipologie di problematiche. Spesso quando sono nominati manager, pur gratificati da questo riconoscimento, si rendono conto che il lavoro del manager è molto meno appagante rispetto a quello del tecnico specialistico.  Nel loro nuovo ruolo fanno pochissimo per acquisire competenze manageriali, si affidano alla loro autorevolezza tecnica e si lasciano guidare dall’esperienza. Il loro stile di gestione si regge sulla loro capacità di risolvere i problemi operativi. Anche in assenza di attitudini manageriali, non è raro trovare in azienda manager-professional, che oltre ad essere rispettati, sono anche visti come leader e punti di riferimento.

La situazione è molto diversa per l’altra categoria di middle management, i manager-coordinatori. Sono tali i manager cui, sin dall’inizio, è stata affidato il compito di organizzare, coordinare e supervisionare un team di persone. Non si distinguono per le loro competenze tecniche. Spesso hanno fatto una carriera in ambiti aziendali diversi distinguendosi per la loro abilità di sapersi muovere, comunicare e relazionare con gli altri. Negli immancabili assessment si distinguono perché mettono in mostra competenze relazionali tanto care alle human resources. Questo permette loro di fare carriera e di ricoprire incarichi di natura manageriale. A questo tipo di manager si sono sempre chieste due cose: far funzionare a dovere il team al fine di raggiungere i risultati attesi e gestire le dinamiche interne per risolvere i conflitti.

Di fatto il loro ruolo si basa sulla capacità di far fronte ad eventuali imprevisti, riorganizzando il team per massimizzarne l’efficacia. Il loro livello di operatività può essere molto diverso da azienda ad azienda. In alcune realtà (tipicamente le aziende che operano in contesti poco concorrenziali), la loro operatività è bassa. Svolgono il ruolo di vero e proprio supervisore finale: assegnano gli obiettivi, danno le direttive, rimodulano le priorità, organizzano il lavoro ma non si sporcano le mani con l’operatività. In aziende che operano in contesti più concorrenziali, al contrario, queste figure rischiano di essere schiacciate da un alto, livello di operatività che, di fatto, impedisce loro di svolgere realmente il ruolo del manager.

Se i manager-professional proteggono la loro utilità in azienda grazie alle loro competenze tecniche, i manager-coordinatori, rischiano di veder venir meno le loro funzioni di utilità organizzativa. Nelle indagini sul clima aziendale che periodicamente le aziende promuovono, questa tipologia di manager è sempre messa alla sbarra. I collaboratori dichiarano di non essere coinvolti dal proprio responsabile, di non avere informazioni sull’azienda, di non essere valorizzati e di subire uno stile di gestione di tipo burocratico se non autoritario. Gli stessi manager-coordinatori lamentano di non venire supportati dall’azienda nel loro ruolo, di avere risorse poco motivate e preparate e di non riuscire più ad ottenere dal proprio team i risultati che si ottenevano in passato.

Le lamentele di collaboratori e quelle degli stessi manager sono fondate e meritano di essere approfondite. La domanda a cui è necessario dare una risposta è: “qual è lo scopo dei manager-coordinatori? In alte parole, qual è il valore aggiunto che portano in azienda? Sembrano domande scontate ma, a mio parere, non lo sono. I ragazzi che da qualche anno stanno entrando in azienda e che ricoprono le posizioni più operative, hanno caratteristiche molto diverse dai loro omologhi di qualche anno fa (vedi post precedente). Essi non trovano alcun valore aggiunto nel riportare a qualcuno che si limita a prendere nota di ciò che fanno, ad assegnare loro ulteriori compiti e a controllare il lavoro svolto. Nella loro idea di organizzazione, queste attività, se gli obiettivi sono chiari sin dall’inizio, possono essere tranquillamente svolte da loro stessi. Soprattutto il controllo è visto come una restrizione della loro libertà, un freno alla loro intelligenza e un segnale di sfiducia.

Come possono quindi i manager-coordinatori dare valore aggiunto in un contesto simile? La strada è quella di valorizzare quelle competenze relazionali e di comunicazione che sono spesso alla base della loro carriera in azienda. Devono quindi spogliarsi del tradizionale ruolo di supervisore per assumere un ruolo completamente diverso: diventare veri e propri coach del team che gestiscono.

Essere coach significa orientare la propria azione manageriale non al raggiungimento del risultato aziendale assegnato, ma allo sviluppo delle competenze e degli atteggiamenti dei membri del team che consentiranno di raggiungere quel determinato risultato.  Significa non parlare solo di obiettivi, ma anche e soprattutto dei mezzi per raggiungere tali obiettivi. Significa sostituire al controllo il supporto, alla gestione del team lo sviluppo del singolo, alle logiche push le logiche pull.

Sento dire spesso dai middle manager che non hanno il tempo per parlare con le persone, per fare incontri individuali o riunioni. Come pensano di poter dare valore aggiunto se abdicano da questo genere di attività? Il ruolo del middle manager, soprattutto di quello che abbiamo definito coordinatore, torna ad avere un senso e a contribuire al successo dell’azienda solo se ripensa se stesso. Un buon manager coach è quindi colui che conosce bene i membri del proprio team, ne ha individuato le caratteristiche e le differenze individuali e, sulla base di questa conoscenza, predispone un’azione di coaching individuale volta a far crescere conoscenze, abilità e atteggiamenti funzionali allo sviluppo professionale dei suoi collaboratori e alla natura del lavoro che svolgono o potranno svolgere in futuro.

Non penso che quello descritto rappresenti un mero miglioramento del ruolo del middle management. Penso, più drasticamente, che senza un’evoluzione come questa,  molte figure manageriali di fascia intermedia scompariranno, così come  negli anni ’80 e ’90 sono scomparsi dagli organigrammi aziendali interi livelli gerarchici.