Modelli manageriali innovativi o semplicemente adatti ai tempi? Il caso Airbnb

door-672999_1920-1024x440Si è scritto molto sulla portata rivoluzionaria del business model di Airbnb, campione della sharing economy e incubo dell’hotellerie tradizionale. Meno noto, ma altrettanto interessante, è il modello organizzativo di Airbnb.  L’azienda americana punta a costruire quello che nell’articolo di Forbes si definisce “workplace as an experience”, ovvero un contesto lavorativo in cui tutti gli elementi fisici, emozionali, intellettuali e virtuali sono pensati e orchestrati per ispirare ai collaboratori un’esperienza lavorativa motivante in cui le persone possano esprimere pienamente se stesse.

Il “Chief Employee Experience – così si definisce l’HR Manager in Airbnb – tende a sviluppare un perimetro d’azione molto più ampio di quello tradizionale occupandosi anche di temi connessi al marketing, alla comunicazione, al real estate e alla social responsibility.  L’obiettivo è quello di creare un contesto lavorativo che offra un’esperienza di lavoro ottimale per i collaboratori: massima autonomia e flessibilità, trasparenza, ambiente fisico focalizzato sulla persona e non sulla mera produttività, tecnologie collaborative e grandi sforzi nel mantenere elevato il senso di scopo personale e aziendale.

Casi come quelli di Airbnb mi suscitano due riflessioni. La prima la definirei lo “stupore per lo stupore”. Ogni volta che qualche giornale dedica articoli ad aziende che hanno rivoluzionato i classici modelli manageriali – siano Airbnb come in questo caso, piuttosto che Valve, Morning Star, Semco, FAVI o Sun Hydraulics (per citarne alcune) – avvertiamo un sentimento di sorpresa e restiamo meravigliati, quasi disorientati, dalla possibilità che aziende così diverse riescano ad ottenere straordinari risultati di business. L’errore che continuiamo a fare è essere sopresi da casi come questi. La vera notizia a cui giornali come Forbes dovrebbero dedicare attenzione non è la presenza di questi casi organizzativi rivoluzionari, bensì il fatto che la stragrande maggioranza delle aziende continui a pensare ancora oggi che questi modelli siano utopistici, idealisti e che funzionino solo grazie al caso. Ciò che dovrebbe realmente suscitare meraviglia è l’ottusa inerzia nel continuare a gestire le nostre organizzazioni come cento anni fa, basandole sul comando e controllo, su previsione e pianificazione e su rigide strutture e meccanismi organizzativi in cui chi lavora si mette, più o meno consapevolmente, una maschera che altera le sue dinamiche psicologiche accentuando alcuni aspetti – l’ego nel caso dei manager – e limitandone altre – l’iniziativa e la responsabilità nel caso dei collaboratori.

Tutte le organizzazioni “tradizionali” oggi manifestano, pur con intensità diverse, gli stessi problemi: scarsa motivazione delle persone, bassa capacità di adattamento e difficoltà a sviluppare innovazione.

Modelli come quelli adottati da Airbnb non devono essere considerati originali e innovativi, bensì semplicemente adatti e coerenti ai nostri tempi, sia dal punto di vista delle necessità di business (velocità, cambiamento), sia dal punto di vista delle moderne teorie motivazionali e delle caratteristiche delle nuove generazioni di lavoratori.

I modelli di management sono ancora troppo orientati allo sviluppo di motivazione estrinseca, ovvero legata a meccanismi di premi e punizione. Questo modo di concepire la motivazione in azienda ha certamente un fondo di verità ma è fortemente influenzata dalla cosiddetta Teoria X di Douglas McGregor, in base alla quale le persone lavorano solo per necessità e hanno bisogno di essere costantemente pungolate affinché dedichino adeguati sforzi al lavoro.

In antitesi alla Teoria X, McGregor aveva sviluppato una teoria Y, in base alla quale le persone ritengono il lavoro un ambito naturale e sono in grado di auto-controllarsi nel perseguimento degli obiettivi in cui sono coinvolte. Questa seconda teoria è sempre stata considerata una sorta di utopia all’interno delle organizzazioni. Buona per parlarne nelle aule di formazione, ma non sufficientemente robusta per poter incidere significativamente sulle pratiche di gestione all’interno delle aziende.

Recenti ricerche sul legame tra motivazione e performance hanno ripreso e avvalorato una serie di studi del passato che, per molti anni, sono stati quasi completamente ignorati dalla dottrina e mai sperimentati seriamente nelle organizzazioni. Queste nuove ricerche ci dicono che puntare su forme di motivazione estrinseca, nell’alveo della teoria X, può determinare una riduzione dell’impegno e delle performance personali.

Gli studi pionieristici di Edward Deci, confermati da molte ricerche più recenti, confermano che la motivazione delle persone e la piena valorizzazione delle loro competenze in azienda avviene quando il contesto lavorativo consente loro di avere ampia autonomia e libertà d’azione, conferisce loro un senso di padronanza della situazione, ovvero sentono di poter incidere con le proprie azioni sui risultati e hanno ben chiaro “il senso del gioco” ovvero le ragioni per le quali si fanno le cose.

Da questo punto di vista aziende come Airbnb e come le altre che ho precedentemente citato non fanno altro che essere al passo con i tempi. Dovrebbero essere la regola e non l’eccezione.

La seconda considerazione che vorrei fare riguarda la modalità con cui aziende tradizionali possono innescare una profonda trasformazione del loro modello manageriale. L’autrice dell’articolo di Forbes suggerisce che il primo passo dovrebbe consistere nella nomina di un Chief Employee Experience, sulla scia di quanto fatto da Airbnb.

Trovo questo suggerimento semplicistico e sbagliato. Anche in Italia abbiamo avuto esempi di aziende che hanno fatto notizia con la nomina di un “Direttore della felicità” di cui nel tempo si è perso traccia. La nomina di un Chief Employee Experience non deve essere il punto di partenza della trasformazione culturale, ma il punto di arrivo e consolidamento. Non è possibile pensare di demandare ad una sola persona un cambiamento così radicale. In primo luogo occorre avere la piena consapevolezza del vertice dell’azienda (sia esso un manager o un imprenditore) dell’evoluzione dei mercati e delle società e delle implicazioni per le organizzazioni. E’ attraverso questa consapevolezza che si potrà innescare un processo di sponsorship che inviti tutti i manager a mettere in discussione le loro prassi consolidate di comando e controllo e a costruire, con tutti i mezzi e le leve a disposizione, un contesto lavorativo più motivante e a misura di persona (e non di risorsa umana). Uno dei consigli che Netflix dà ai suoi manager va ad esempio in questa direzione: “Manager, when you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead”.

Solo quando questa consapevolezza comincia a pervadere l’organizzazione si può pensare ad un diverso ruolo dell’HR Manager con funzioni più ampie rispetto ad oggi. Il suo ruolo non sarà quindi quello di attivare un cambiamento, bensì di consolidarlo creando una continua coerenza tra i diversi contesti (experience) creati dai manager a tutti i livelli.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 10 febbraio 2016)

Conferenza “Complexity Education”- LABel Cattid Ministero dello Sviluppo Economico

Venerdì 12 novembre  aprirò il secondo ciclo di conferenze  intitolato Complexity Education – La complessità nelle organizzazioni:  quando e perché” organizzato dal  LABel CATTID dell’Università Sapienza di Roma,in collaborazione con il Ministero dello Sviluppo Economico e ISCOM, Istituto Superiore delle Comunicazioni e delle Tecnologie dell’Informazione.

La conferenza si terrà il 12 novembre dalle 11.30 alle 13.30 in Viale America 201, Roma, presso il Dipartimento per le Comunicazioni del Ministero dello Sviluppo Economico

La partecipazione è gratuita tuttavia per il limitato numero di posti disponibili, è necessario iscriversi e confermare la propria adesione inviando un’e-mail a: complexityeducation@gmail.com

Info
Stefania Barca
T (+39) 06 49910818
label@cattid.uniroma1.it    www.isticom.it

Fifth National Conference on systems science

Da giovedì 14 a sabato 16 ottobre si terrà a Fermo il Quinto Congresso Nazionale di Sistemica organizzato dall’Associazione Italiana per la Ricerca sui Sistemi (AIRS). Il Congresso intitolato “Metodi, modelli, simulazioni e approcci per una teoria generale del cambiamento”, si aprirà con una opening lecture di Stuart Kaufmann (“Collectively Autocatalytic Sets and the Origin of Life”) e proseguirà con un programma fitto di interventi strutturati in sessioni che spaziano dalle dinamiche dell’emergenza, al pensiero sistemico, dalle teorie del cambiamento, ai processi di apprendimento, dalla costruzione dei contesti, alla matematica della complessità, dalle reti, ai modelli di simulazione. Il Congresso accoglie contributi provenienti da discipline e campi del sapere molto diversi (biologia, matematica, scienze cognitive, management, fisica, architettura e scienze sociali) con lo scopo delineare una teoria trans-disciplinare del cambiamento di proprietà sistemiche e contribuire ad una teoria generale dell’emergenza.

Sabato 16 ottobre dalle 9.30 alle 10.00, all’interno della sessione “Processes of change in Economics and Management”, presenterò il mio paper ”Managing the self-organizational dynamics to compete in complexity.

Il paper sarà pubblicato insieme agli atti del Congresso da World Scientific.

Il Congresso si terrà presso l’Università Politecnica delle Marche – Facoltà di Ingegneria sede di Fermo.

Il programma del Congresso può essere scaricato qui.

Quando le critiche ai modelli di management arrivano da Harvard

shosana_zuboffSolo il 10% degli americani si fidano delle grandi aziende.

Non si tratta di un fenomeno legato alla crisi di questi ultimi mesi. Nel 2007 solo il 16% degli americani esprimeva un giudizio di fiducia sulla leadership aziendale. Negli anni ’60 la percentuale era del 55% e a metà degli anni 50 l’80% degli americani giudicava molto positivamente per il Paese la crescita delle grandi aziende.

Sono questi pochi dati che fanno esclamare a Shoshana Zuboff, ex docente di Harvard, queste parole:” I have come to believe that much of what my colleagues and I taught has caused real suffering, suppressed wealth creation, destabilized the world economy, and accelerated the demise of the 20th century capitalism in which the U.S. played the leading role.

Per la Zuboff, l’unica reazione che le imprese hanno saputo mettere in campo contro la crisi è stata quella di tagliare i costi attraverso una serie di pratiche che sono state insegnate nelle business school: outsourcing, downsizing, reengineering e così via. Il tutto sotto in nome dell’imperativo categorico degli ultimi anni: la creazione di valore (“shareholder value management”).

Un’analisi, quella si Soshana Zuboff, che non ci si aspetta da un docente della Harvard Business School. Estremamente interessante.

L’articolo, pubblicato su Business Week, si può leggere in versione completa qui: “The Old Solutions Have Become the New Problems”.

Letture – Difendersi dalla complessità

difendersi-dalla-complessita1Paolo Magrassi, oltre ad essere un amico, è una delle persone più colte, intelligenti e “contaminate” che conosca. Lo conosco da sette anni e penso non sia mai successo di intavolare una discussione con lui su un argomento di cui non sia a conoscenza. Coglierlo impreparato su un tema è veramente difficile, la sua curiosità lo spinge ad approfondire i temi più disparati (dall’informatica al rock, dall’innovazione alla filosofia, dalla letteratura all’economia…). A differenza dei tanti millantatori che si affrettano a dire la loro su qualunque cosa per pavoneggiarsi, Paolo non ostenta nulla di tutto ciò, ma se gli chiedi un parere su un qualunque argomento è molto difficile non ottenere una risposta puntuale e mirata.

Forse qualcuno avrà letto i diversi “botta e risposta” tra me e lui che hanno contraddistinto alcuni dei precedenti post su questo blog. Proprio da uno dei suoi commenti sono venuto a sapere che avrebbe, a breve, pubblicato un libro “contro la complessità”. Ho avuto modo di leggere questo libro qualche giorno prima della sua uscita. Ero molto curioso perché il titolo “Difendersi dalla complessità – Un kit si sopravivenza per manager, studenti e perplessi” è abbastanza provocatorio, soprattutto per uno come me che considera la scienza della complessità come une delle frontiere del sapere più interessanti.

Il libro di Magrassi, in realtà, non è contro la complessità,  bensì si scaglia contro quella che definisce un “blob pseudoscientifico” ispirato alla complessità che affligge la letteratura manageriale di oggi. In pratica, la sua tesi è che chi oggi parla di complessità nel management, di fatto, molto spesso non conosce la materia, non ha una preparazione scientifica sufficiente e rischia di confondere le idee al management. Converrete che la critica sia feroce.

Cosa dire di questo libro? Riprendo alcune delle considerazioni che ho già fatto privatamente a Paolo. Inizio con alcuni aggettivi che, secondo me, ben si sposano al suo libro: colto, arguto, intelligente, ironico, tagliente, provocatorio, preciso. Difendersi dalla Complessità è un libro scritto molto bene, facile da leggere, leggero e profondo insieme che coinvolge ed istruisce nello stesso tempo.

Per argomentare contro la “complessità pop” che si utilizza all’interno dei libri di management, Magrassi dedica la prima parte del libro a spiegare molto bene cos’è e come nasce in ambito scientifico la complessità (e i diversi temi che generalmente si riconducono ad essa: caos, non linearità, auto-organizzazione, ecc.). Questa parte dovrebbe essere letta da tutti coloro che sono interessati all’argomento perché abbina spessore e profondità ad una facile comprensione,  La seconda parte è invece dedicata al mondo del management e alla traduzione di complessità che ne hanno fatto gli autori in questo ambito.

A mio avviso le due parti sono abbastanza sbilanciate. Mentre la prima è approfondita, dotta, ricca di esempi e riferimenti, la seconda, dedicata al management, lo è meno. Personalmente sono  abbastanza d’accordo con la  tesi generale di Magrassi  (talvolta si parla di complessità senza avere solide basi scientifiche, si fa dell’allarmismo inutile, si dice più cosa non fare rispetto a cosa i manager dovrebbero fare, si usano termini a sproposito, ecc.) e, avendo pubblicato un testo su complessità e management, rientro a pieno titolo tra i colpevoli presi di mira dall’autore.

Sono, invece meno d’accordo sull’atteggiamento eccessivamente critico che dimostra nei confronti delle discipline e della letteratura di management. Probabilmente è vero che, soprattutto negli ultimi 20 anni, sono stati pubblicati molti pessimi libri di management (ma non solo in questo campo), tuttavia, non si può cadere nelle generalizzazioni. In qualche misura Magrassi, nella seconda parte del libro, è incorso nello stesso errore che fanno i consulenti di management quando parlano di complessità: non conoscere in maniera approfondita termini e storia del management. A pag. 148, ad esempio, si scaglia contro quell’audace autrice che mette in correlazione (un po’ ardita) Baudelaire e il management/complessità. La sua critica, pur essendo comprensibile e giustificata perde un po’ di valore in quanto confonde il termine “scientific management”  (Taylor) con il concetto di scientificità del management. E’ inoltre criticabile la scelta di Magrassi di citare e prendere in considerazione solo i libri sulla complessità pubblicati nell’ultimo periodo, non citando a sufficienza il fatto che la riflessione manageriale su questi temi è datata e in gran parte seria (Ashby, Stafford Beer, Forrester per citare dei classici internazionali, Morgan, Stacey e Vicari solo per citarne alcuni di più recenti). So che Paolo conosce bene questi autori, quindi il fatto di non prenderli in considerazione è stata senza dubbio una scelta “editoriale”.  Scelta – questa – secondo me, discutibile perché rende la sua argomentazione meno forte di quello che avrebbe potuto essere.

In sintesi, consiglio vivamente di acquistare questo libro a tutti coloro che vogliono approfondire il tema complessità in genere. Lo consiglio anche a tutti coloro che sono più interessati al management e alle ripercussioni della complessità sulla gestione d’impresa. Il libro di Magrassi non aggiungerà nuove teorie ed approcci spendibili in azienda, ma certamente svilupperà gli “anticorpi” per evitare di essere travolti dalle parole dei consulenti che parlano (e talvolta blaterano) di complessità.

Stock options e competitività

business_planning_employee_stock_optionsSu Business Week Sydney Finkelstein, Professore di Leadership alla Tuck School of Business, attacca lo strumento delle stock options come metodo di retribuzione dei manager. A suo avviso, le stock options rappresentano una delle cause dell’attuale crisi finanziaria. Queste, infatti, influenzano significativamente il processo decisionale dei manager che, grazie alle stock options possono beneficiare di guadagni extra nel caso il titolo salga in borsa mentre, in caso di un crollo, non perdono denaro, si limitano solo ad annullare gli extra-guadagni. In sostanza – questa è la tesi di Finkelstein – le stock options sono un invito ai manager a prendersi rischi eccessivi in nome della crescita degli utili e del rialzo dei titoli in borsa.

Un ulteriore problema segnalato da Finkelstein riguarda il fatto che le stock options consentono ai manager di guadagnare anche se le performance delle loro imprese sono inferiori a quelle dei concorrenti. Se, infatti, il mercato è in forte rialzo, tutte le imprese quotate beneficiano di una certa crescita del valore delle azioni: attraverso il meccanismo delle stock options ci si troverebbe quindi nella situazione di retribuire managers con prestazioni poco brillanti, che, magari, hanno ottenuto risultati molto inferiori a quelli dei concorrenti,solo in virtù del fatto che la Borsa è salita.

Dopo i recenti scandali relativi alle retribuzioni di molti manager americani che hanno contribuito a generare questa crisi, il tema è piuttosto caldo. In realtà la critica alle stock options non è una novità di questi giorni. Alan Greenspan, ad esempio, nei primi anni 2000 segnalò il concreto pericolo che i manager, a causa dei loro pacchetti di stock options posseduti in gran quantità, siano incentivati a mantenere artificiosamente alti i corsi azionari dell’azienda che dirigono.

Anche Peter Drucker, nel suo ultimo scritto Managing in The Next Society del 2002 dedica uno spazio al tema delle stock options evidenziando il fatto che  le aziende che hanno fatto maggior uso di stock options per incentivare il management e, almeno nelle intenzioni, assicurare il massimo allineamento tra gli interessi degli azionisti e dei dirigenti, hanno avuto un turnover tra i manager più alto della media.

Dal mio punto di vista, troppo spesso i board legano i pacchetti retributivi a performance aziendali scollegate dalla competitività dell’azienda. La creazione di valore è solo uno degli indicatori su cui misurare il contributo manageriale, non può essere l’unico. Il rischio, altrimenti, è che, sull’altare del valore di oggi, si sacrifichi la sopravvivenza dell’azienda domani.

Per una discussione più approfondita su questo argomento rimando al capitolo 2 del mio libro “Competere nella Complessità. Spunti interessanti sul tema sono anche disponibili nei commenti all’articolo “Affondano le imprese miopi” di Robert Grant sul quotidiano della Bocconi.

Per chi volesse leggere l’articolo completo di Sidney Finkelstein su Business Week: “Rethinking CEO Stock Options

11 marzo Assolombarda: Il management della complessità

craverasc_small3 L’11 marzo dalle 15.00 alle 18.00 terrò un intervento in Assolombarda sul management della complessità. I principali argomenti che toccherò saranno:

– le orgini del management classico

– la complessità come chiave di lettura dello scenario competitivo

– le ripercussioni della complessità sull’organizzazione, la gestione e la strategia d’impresa

– Come le imprese possono affrontare la complessità

– Le caratteristiche del manager nella complessità

La partecipazione è gratuita. Chi volesse partecipare può iscriversi qui:

Assolombarda – Il management della complessità