Il valore neghentropico del capitale intellettuale

1entropyAmmetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di reddito ed extra-reddito. Questa prospettiva riduzionista tende a considerare gli asset intangibili come parti separate e indipendenti dell’impresa negandone quindi la natura complessa e interdipendente.

Si pensi ad esempio al brand. Come è possibile stimarne il valore economico prescindendo dagli altri asset intangibili, dalle loro inter-retroazioni? Un marchio ha valore solo se è solido e sostenibile nel tempo. Non si può quindi prescindere dal prendere in considerazione altri asset intangibili ad esso correlati: la cultura e i valori aziendali, i comportamenti e le competenze delle persone, il know-how e il suo potenziale di innovazione, la qualità percepita dai clienti dell’offerta aziendale e, non ultimo, la reale incidenza economica del brand sulla capacità di attrarre nuovi target di clienti.

Il principale problema con gli intangibles nasce dal fatto che la dottrina economica non ha ancora preso atto della loro differente natura rispetto agli asset tradizionali. Il valore degli intangibles non si cattura stimandone la mera generazione di flussi di reddito, bensì considerando il loro contributo all’evoluzione e alla resilienza aziendale.

Provo a spiegarmi. Il grande assente nelle discipline economiche ed aziendali è il concetto di entropia. Non vi è alcuna contezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti aziendali. Ogni processo macro e micro economico determina inevitabilmente un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda tesa alla massimizzazione di valore per l’azionista distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa nel tempo.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Il problema è accentuato dall’utilizzo di un linguaggio meramente economico per rappresentare l’agire d’impresa: quanto vale il brand? Qual è il ROI della formazione o della campagna di marketing? Domande come queste sono comuni nelle aziende e tradiscono una non piena comprensione delle dinamiche competitive aziendali.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche è tempo di affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico d’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente processi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

E qui entra in gioco il capitale intellettuale e il suo potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il Know how e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di stimare economicamente il valore degli intangibles perde di significato. Così come perde di significato l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore per l’azionista.

Se io voglio monetizzare il valore di un asset intangibile, ad esempio la customer loyalty, posso diminuire la qualità e aumentare i prezzi fidandomi della fedeltà alla marca dei miei clienti. L’operazione mi genera automaticamente un aumento il valore dei flussi di cassa. Purtroppo però, così facendo sto “consumando” l’asset customer loyalty, sto estraendo da esso, tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Aumento oggi i ricavi e il valore della mia azienda a scapito della sostenibilità della stessa. L’irreversibilità sta proprio qui. Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energia nella ricostituzione della customer loyalty, nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere ed evolvere.

Difficilmente si faranno passi avanti negli studi aziendali (organizzazione, strategia, finanza, ecc.) se non si svilupperà una diversa consapevolezza di questi processi. L’azienda non può più essere vista come una macchina input-output lineare. E’ a tutti gli effetti un sistema complesso inserito in altrettanti sistemi complessi e quindi deve evolvere e reinventarsi continuamente. Il capitale intellettuale rappresenta una risorsa in grado di generare “capacità strategica”, ovvero accrescere costantemente il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare profittevolmente in maniera sostenibile sul mercato, indipendentemente da ciò che accade nell’arena competitiva.

Warren Bennis nel 2008 sottolineava che: “il problema che quasi tutti i leader si troveranno davanti nel futuro sarà quello di progettare l’architettura sociale delle loro organizzazioni in modo che essa generi effettivamente del capitale intellettuale.”

Generare capitale intellettuale è certamente importante. Ma è oggi altrettanto importante capirne la natura e non distruggerlo nella sterile rincorsa alla massimizzazione del valore.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 13 aprile 2016)

Parametri aziendali vitali e omeostasi

equilibrioCome è possibile che imprese profittevoli, con fatturati in crescita, considerate sane e competitive, entrino improvvisamente in crisi?

Per rispondere a questa domanda occorre riflettere sullo scopo e sulla natura di un’impresa. Si continua a pensare alla finalità dell’impresa in un modo sbagliato, da un punto di vista esterno alla stessa. Pensare che il fine dell’impresa sia generare un profitto significa, ad esempio, confondere l’impresa con gli azionisti. Credere che il fine dell’impresa sia generare prodotti e servizi che soddisfino dei bisogni, significa confondere l’azienda con i suoi clienti. Ritenere che lo scopo dell’azienda sia valorizzare le persone significa confondere l’impresa con esse. E infine pensare all’azienda come un generatore e distributore di ricchezza, assimila lo scopo dell’impresa a quello della comunità in cui opera.

L’impresa però è molto di più di un mezzo per soddisfare il fine di un gruppo di interesse. E se vogliamo provare a fare un passo in avanti nella comprensione delle dinamiche competitive aziendali dobbiamo cominciare a considerare un’azienda come un soggetto cognitivo in sé. Un soggetto cognitivo il cui fine non può essere esterno ad essa e non può non coincidere con la sua stessa esistenza nel tempo attraverso il mantenimento della sua capacità di crearsi e ricrearsi continuamente (Figura 1).

Figura 1 – L’impresa come soggetto cognitivo.

scopo dell'aziendaConsiderare l’impresa come un sistema vivente e individuare nella sua esistenza la sua finalità ha importanti ripercussioni per il management e per la società in genere.

Dal punto di vista manageriale, la principale novità riguarda la presa di consapevolezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti. Ogni processo economico produce inevitabilmente entropia, ovvero un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda che persegue il fine della creazione di valore distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Vedere l’impresa come un soggetto cognitivo cambia quindi radicalmente le logiche di gestione: profitti, cash flow, E.V.A., da soli non sono in grado di misurare la vitalità dell’azienda e determinarne il valore. L’utilizzo stesso di un linguaggio meramente economico tende ad essere limitato per rappresentare l’agire d’impresa.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche occorre affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico di’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente  processi neghentropici, quindi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

Tali risorse non sono solo finanziarie, ma riguardano in primo luogo gli intangibile assets che l’impresa possiede: la sua reputazione ed immagine sul mercato, la sua capacità di soddisfare e fidelizzare i clienti, le competenze delle proprie persone, il know-how aziendale, la capacità di innovazione e così via. Non si tratta di dare un valore economico a questi asset, come tenta di fare la dottrina aziendalista tradizionale, perché – oltre ad essere l’ennesimo approccio riduzionista –  ciò equivarrebbe a considerarli alla stregua degli asset fisici e a legarli direttamente alla generazione di flussi di reddito ed extra-reddito.

Gli intangibles devono invece essere considerati in base al loro potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il KH e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di massimizzare i profitti aziendali (o il valore) perde quindi qualunque significato. Massimizzare una variabile porta inevitabilmente alla distruzione di altre importanti variabili correlate alle capacità auto-rigenerative dell’impresa.

Tornando alla domanda iniziale, le aziende entrano improvvisamente in crisi perché continuano ad utilizzare metriche di performance sbagliate e dannose. Il concetto di “improvvisamente” è tale solo perché lo stato di salute complessivo dell’azienda non è rilevato dalle metriche tradizionali. I KPI sono oggi utilizzati in un’ottica di efficienza, ottimizzazione e massimizzazione. Un miglioramento dei KPI fondamentali dell’azienda è considerato, senza eccezioni, una buona notizia. In un sistema vivente questo non è pensabile.  Parametri vitali quali la pressione arteriosa, il battito cardiaco, la temperatura corporea e l’ossigenazione sanguigna non sono – per usare una terminologia manageriale –KPI a scala crescente di valore, devono al contrario essere letti in un’ottica di omeostasi complessiva. Nessuno si sognerebbe mai di giudicare positivamente un parametro vitale come la pressione o la temperatura corporea che continua a crescere. Una persona è giudicata sana se questi parametri mantengono valori entro determinati range.

Nello stesso modo, assimilare un’impresa a un soggetto cognitivo, porterebbe a definire parametri vitali che, a differenza dei KPI usati oggi in azienda che migliorano al crescere del loro valore, avrebbero dei range di risultato ottimale in una logica complessiva di omeostasi del sistema. In questo senso un eccesso di profitto o di qualunque altro parametro ritenuto importante per l’esistenza dell’azienda, sarebbe considerato come un potenziale pericolo per la capacità autogenerativa del sistema. La misura del profitto a cui dovrebbe mirare l’impresa è infatti quella che non intacca le risorse necessarie per la propria evoluzione nel tempo.

Questa rivoluzione porterebbe cambiamenti radicali anche nella società: più investimenti di medio-lungo periodo, meno peso alla finanza e ai comportamenti speculativi, redistribuzione di ricchezza e più coesione tra i vari stakeholders in quanto uniti dall’unico scopo di mantenere elevata la capacità dell’azienda di esistere nel tempo.

Utopia? Può darsi, ma se le conseguenze positive di questa rivoluzione sono molto superiori allo status quo, possiamo limitarci a considerarla a lungo solo come un’utopia?

La creazione di valore che distrugge le aziende

fallimento_600E’ opinione diffusa che il compito del manager sia quello di massimizzare il valore per l’azionista. Questa teoria, ampiamente insegnata nelle business school, nasce negli anni 70 con gli scritti di Milton Friedman (“l’unica responsabilità di un’impresa è accrescere i propri profitti”) e di Michael Jensen e William Meckling (“il manager è un agente degli azionisti e come tale deve rappresentarne gli interessi”). Di tutte le teorie manageriali apparse nell’ultimo mezzo secolo, la teoria della massimizzazione del valore dell’azionista è certamente quella che ha maggiormente influenzato la gestione d’impresa e il comportamento del management. A partire dalla seconda metà degli anni ’70, le decisioni di investimento, le strategie aziendali e i piani di remunerazione del management sono stati fortemente condizionati dall’obiettivo di creare valore per l’azionista, ci si aspetterebbe quindi che le performance aziendali abbiano subito un’impennata in questo periodo di tempo. Di fatto questo non è avvenuto. Roger Martin, nel suo libro “Fixing the Game”, ci informa che tra il 1933 e il 1976 gli azionisti hanno realizzato un ritorno medio dei loro investimenti in Borsa del 7,5%. Dopo il 1976 il ritorno medio dell’investimento è invece sceso al 6,5%. La teoria che doveva portare alla massimizzazione del valore per gli azionisti, di fatto ha portato ad una diminuzione del valore creato per gli stessi. Questo risultato, tuttavia, rappresenta forse la conseguenza più positiva (o meno distruttiva) dello Shareholder Value Management. La sua massiccia adozione in azienda ha avuto una serie di conseguenze molto più dannose. La via media delle aziende si è ridotta dai 24 anni del 1990 ai 12 anni del 2007. In compenso la retribuzione media dei CEO in America è cresciuta fino a diventare 380 volte quella percepita da un lavoratore medio. Il dato non deve essere considerato scandaloso in sé. E’ tale per via dello scollamento delle retribuzioni con le performance aziendali. Baruch Lev, nel suo testo “Winning Investors Over” ha infatti calcolato che “la correlazione statistica tra retribuzione degli amministratori delegati e performance aziendale fra le 500 aziende S&P è pari a zero”. Non deve quindi sorprendere che la percentuale di americani che crede fortemente nel capitalismo e nel sistema di libera impresa sia passata dall’80% del 2002 al 59% del 2010. Non solo la teoria della creazione di valore non ha generato un reale aumento di ricchezza per gli azionisti, ma ha anche contribuito alla crisi del sistema economico mondiale. Alla base di questa teoria vi sono due assunti completamente sbagliati. Il primo assunto errato  è considerare lo shareholder come il proprietario dell’azienda. Vi è una netta differenza tra un imprenditore e un possessore di quote di azioni. Il primo, di fronte alle difficoltà dei mercati, investe, combatte, resiste, s’ingegna e cerca di rinforzare la sua azienda. Il secondo, di fronte alle stesse difficoltà, scappa e investe il proprio denaro in un’altra azienda. La velocità di passaggio di azioni ha infatti avuto un trend di crescita fortissimo negli ultimi anni. Uno studio condotto da Leo Stine pubblicato su Business Lawyer ci informa che il tempo medio di detenzione delle azioni in portafoglio è passato dagli 8 anni del 1960, a 1 anno nel 1987, a 4 mesi nel 2010.   Qual è quindi il senso di orientare la gestione d’impresa agli shareholders? Il secondo assunto errato è quello di considerare la creazione di valore per l’azionista come un indice di salute e competitività dell’azienda. In realtà sull’altare del valore si distruggono le aziende. Una ricerca condotta su 400 CFO indica che l’80% di loro non si fa scrupoli a tagliare le spese di marketing o sviluppo prodotto al fine di raggiungere i target previsti nel quarter nonostante siano consapevoli che questa decisione potrà avere effetti negativi sulla performance di lungo periodo dell’azienda. La creazione di valore per l’azionista porta quindi nella realtà ad un orizzonte di gestione di brevissimo termine (checché ne dicano i suoi sostenitori). Inoltre pretende di misurare con un indicatore unidimensionale la competitività dell’azienda. La complessità delle imprese moderne e la complessità dei mercati in cui operano richiedono, al contrario, misure multidimensionali (in parte relative agli intangibile assets) che sappiano evidenziare eventuali trade-off tra diverse misure di performance e fornire al management una lettura sugli equilibri gestionali nel breve, medio e lungo periodo. Se vogliamo invertire la rotta che ci sta portando a imprese fragili, economie in crisi, forte diseguaglianza dei redditi e bassissima fiducia dei cittadini nel sistema economico, è importante rivedere le prassi gestionali e il concetto stesso di impresa. Occorre in primis smettere di considerare un’azienda come il mezzo per soddisfare le esigenze dei gruppi di interesse (siano essi azionisti, clienti o dipendenti). L’impresa è una persona giuridica e, in quanto “persona” deve avere come finalità la sua esistenza nel tempo. Questa capacità auto-generativa nasce dalla ridondanza di asset importanti per la competitività dell’impresa (la reputazione, le competenze, la cultura, ecc.). Da questo punto di vista si avrà quindi vera creazione di valore non massimizzando la ricchezza dell’azionista ma coltivando questi asset competitivi che rendono l’impresa vitale, resiliente ed evolutiva.

Il (presunto) valore dei talenti

Come l’anno scorso in questo periodo, si ricomincia a parlare dei bonus ai banchieri. Il Corriere della sera, partendo dalla notizia che Cameron non limiterà i bonus delle banche,  ieri ha pubblicato 3 pezzi sull’argomento. Uno di questi è un’intervista al Vice CEO di Royal Bank of Scotland (nazionalizzata 2 anni fa per salvarla dal fallimento…) dal titolo significativo: “E’ giusto premiare i talenti migliori”. Nell’articolo principale invece, si riportano le considerazioni di Bob Diamond, Amministratore Delegato di Barclays, soprannominato “Mister cento milioni” per l’entità dei bonus che si è guadagnato. Con modalità diverse, entrambi rivendicano con orgoglio le gratifiche milionarie che le banche danno ai loro talenti, spiegando (Bob Diamond) che è l’unico modo per trattenere i migliori che, altrimenti, “si sposterebbero su altre piazze determinando un esodo pericoloso per la tenuta del sistema finanziario britannico”. Dal momento che non è la prima volta che sento questa giustificazione, mi chiedo se chi continua a tirar fuori questa argomentazione ci crede realmente o ritiene che i suoi interlocutori, quindi i destinatari del suo messaggio (tutti noi), siano dei perfetti idioti. Se siamo nel primo, mi preoccupo per la qualità dei “talenti” bancari, se siamo nel secondo caso mi permetto di non accettare acriticamente questa stupidaggine.

Mr Diamond nel 2007, ha guadagnato un bonus di circa 18 milioni di euro tra contanti e azioni. Una cifra ragguardevole che dovrebbe testimoniare un’eccezionale contributo aziendale in termini di creazione di valore e di competitività. Peccato che l’anno successivo Barclays abbia dovuto chiedere 1,6 miliardi di dollari alla Banca d’Inghilterra per salvarsi dalla crisi finanziaria. E questo è il talento di cui si parla? Siamo sicuri che il loro esodo sarebbe pericoloso per la tenuta del sistema finanziario?

Sempre a giustificazione delle alte gratifiche del top management bancario, si dice che gran parte del bonus viene corrisposto in azioni vendibili dopo anni. Questo dovrebbe garantire la serietà delle decisioni manageriali che, per definizione, dovrebbero andare nella direzione di una visione competitiva di lungo periodo. In realtà, anche questa affermazione è priva di fondamento. In gran parte il mercato finanziario è influenzato dal comportamento delle banche. Sono loro, con le loro decisioni sul credito, con le loro valutazioni finanziarie, e con i loro ingenti investimenti  che influenzano –  e talvolta fanno – il mercato.  Pagare i manager in azioni non fa quindi altro che incentivare una serie di pratiche che possono “drogare il mercato”, creando bolle finanziarie come quelle che si sono verificate negli ultimi 10 anni.

Infine c’è un tema, o meglio una domanda, che nella discussione sui bonus è totalmente assente. Ma i talenti sono solo quelli bancari? Nel 2007 l’ammontare complessivo dei bonus elargiti ai talenti bancari ha raggiunto la cifra di 164 miliardi di dollari. I 3 CEO di Citigroup, Bear Stearns e Goldman Sachs da soli hanno guadagnato nello stesso anno quasi 350 milioni di dollari. Perché non si parla mai dei talenti dell’industria, del commercio, del turismo e di tutti gli altri settori? Perché questi bonus milionari riguardano solo le banche? Seguendo il ragionamento di Diamond, se non li paghiamo in questo modo, scapperebbero dalle banche inglesi e andrebbero a lavorare in altri paesi che consentono loro di guadagnare di più. Non è questo un rischio che corrono tutte le imprese? Un’altra possibile risposta che i banchieri potrebbero dare è che nel settore bancario, il capitale umano è fondamentale. Ne siamo sicuri? Sicuramente le persone fanno la differenza nella competitività delle imprese, però chiediamoci, è più difficile portare al profitto una banca o un’azienda automobilistica? Quale è più complessa e soggetta a concorrenza? Quale delle due è più a rischio di salto tecnologico? E ancora, perché i bonus dei banchieri sono molto superiori alle retribuzioni di molti imprenditori che creano dal nulla nuove imprese, prodotti che prima non esistevano, nuovi mercati, creano occupazione e promuovono cultura? E’ più difficile fare il banchiere o creare un’impresa di 500 persone che produce un nuovo prodotto e crea un nuovo mercato?

Siamo di fronte ad una situazione in cui se le banche fanno ottimi risultati, ritengono giusto compensare con ingenti bonus i propri talenti. Se non fanno grossi risultati o se, addirittura, creano una crisi finanziaria di proporzioni colossali e sono salvate dall’intervento statale, si limitano ad azzerare i bonus. In sostanza il paracadute è assicurato. Male che vada perdono la parte di retribuzione variabile. E chi paga per i buchi provocati dai “talenti”?

Gli imprenditori (quelli che “sono imprenditori” e non quelli che “fanno gli imprenditori”) non hanno la stessa fortuna. Se le loro decisioni portano ad una crisi dell’azienda perdono tutto, e quando dico tutto non mi riferisco solo al denaro investito ma anche al loro sogno, al loro progetto, alle loro idee. Se parliamo del valore dei talenti non possiamo prescindere da queste considerazioni. O diamo visibilità e riconoscimenti ai talenti di tutte le imprese o smettiamo di parlare solo dei bonus dei talenti delle banche giustificando con affermazioni ridicole, l’entità dei loro bonus.

Sono dell’idea che il bonus milionario elargito dalle banche (alcuni tipi di banche) ai propri talenti non sia proporzionale al contributo che questi hanno dato, bensì all’estrema facilità con cui queste organizzazioni generano profitti. Dove in banca basta un click per generare margini spaventosi, in altri settori occorrono idee, sforzi, tempi lunghi, cambi di rotta, e lotta quotidiana sul mercato.  Rendiamo la vita più difficile alle banche in termini di concorrenza e controlli, e molti dei presunti talenti di oggi non si riveleranno più tali.

I paradossi della creazione di valore e della CSR

Sarà per i fatti accaduti recentemente oppure perché ci avviciniamo al Natale ma ho voglia di parlare di etica. Nelle ultime settimane ci sono stati due fatti che certamente l’hanno prepotentemente rimessa al centro del dibattito politico e sociale. Il fatto scatenante senza dubbio è stato la conferma della fiducia al governo e le conseguenti polemiche sul passaggio dell’ultima ora di parlamentari da uno schieramento all’altro. A ciò si è aggiunta la recente pubblicazione del Corruption Perceptions Index 2010, ovvero la graduatoria internazionale relativa al livello di corruzione dei diversi Paesi. L’Italia ha ottenuto un punteggio di 3,98 su 10 e si colloca al 67° posto nel mondo, preceduta da Paesi come Ruanda, Ghana, Malesia, Botswana, Portorico, Corea del Sud, ecc. La Grecia, di cui molto si è parlato quest’estate, è poco distante da noi, piazzandosi al 78° posto con un indice di 3,5. Ad aggravare la situazione vi è il fatto che nel 2008 il nostro paese occupava il 55° posto con un punteggio di 4,8. Si può quindi ben comprendere le ragioni per le quali in questi giorni l’etica torna prepotentemente alla ribalta.

Questo sul versante politico e sociale. E sul mondo delle imprese? Proviamo a fare il punto della situazione su un tema che negli ultimi anni 25 anni è stato molto dibattuto.

Sulla relazione tra  etica ebusiness possono essere individuati due approcci fortemente contrapposti:

–          da una parte l’idea che l’impresa debba massimizzare il ritorno per i propri azionisti e non debba subire distrazioni da questa specifica finalità. Il più importante esponente di questa visione imprenditoriale è stato Milton Friedman che nel 1970 scriveva “i manager, a parte il rispetto delle leggi, non hanno alcuna altra responsabilità se non quella di produrre il massimo guadagno possibile per gli azionisti. Ogni altra idea è una dottrina profondamente sovversiva”.

–          Il secondo approccio, contrapposto al primo, assegna all’impresa doveri morali nei confronti dei principali portatori di interesse. Il più noto esponente di questa visione aziendale è Edward Freeman, uno dei pionieri dello “stakeholder management”.

Questa storica contrapposizione ha portato nel tempo a comportamenti e situazioni schizofreniche e paradossali da ambo le parti. Sul versante “only profits”, la forte enfasi  degli ultimi 20 anni sulla creazione di valore per gli azionisti  ha avuto come conseguenza il dimezzamento della vita media delle aziende. Da 24 anni nel 1990 a 12 anni nel 2007, quindi prima della crisi economica dell’ultimo biennio.

Sul versante “ethics matter” le cose non vanno molto meglio. Non si può dire che le imprese non si siano impegnate su questo versante. Nel 2007 l’83% delle top 200 Fortune avevano un Codice Etico, con un incremento del 51% rispetto al 2000. Una così rapida crescita di questo strumento presupporrebbe una forte efficacia di questo strumento, in realtà Kapstein e Schwartz (2008) ci informano che gli studi scientifici in merito sono alquanto contraddittori: circa la metà degli studi accademici dichiarano che i codici etici sono efficaci o abbastanza efficaci per raggiungere la finalità per la quale sono stati costruiti; un terzo degli studi boccia senza riserva l’uso dei codici etici, bollandoli come totalmente inefficaci e il 14% circa delle ricerche dichiara che a volte sono efficaci e a volte no. Insomma, su questo tema pare si possa dire ciò che si vuole, tutto e il contrario di tutto.

Sull’onda dell’etica sono nati anche enti certificatori del comportamento sostenibile delle imprese ed è stato creato un indice, il Dow Jones Sustainability Index, che raggruppa tutte le aziende che sono state dichiarate eccellenti sul piano della responsabilità sociale. Molte ricerche sono state realizzate per confrontare le performance aziendali delle imprese “etiche” e quelle delle aziende al di fuori dell’indice DJSI ma, anche in questo caso, non si è giunti  a risultati certi.

Un risultato certo, però, è che se si considerano le imprese che nel 2010 sono state messe sotto i riflettori per comportamenti scorretti si individuano nella stessa misura e proporzione imprese che rientrano nel DJSI e imprese che non ne fanno parte. Inoltre, se si va a prendere la classifica 2007 dell’Accountability Rating che misura le imprese quotate più orientate alla sostenibilità e alle pratiche di responsabilità sociale, ai primi posti in classifica troviamo:

Quindi di cosa stiamo parlando? Oggi il comportamento tipico delle imprese CSR oriented è prevalentemente razionalista. Un po’ come quando da piccoli si giocava con le figurine, le imprese si confrontano tra loro: Codice etico? Ce l’ho! Reporting ambientale? Ce l’ho! Reporting sociale? Fatto!” Presenza negli indici internazionali di sostenibilità? Ce l’ho!” e via di questo passo, salvo poi scoprire che tutti i loro sforzi sono stati vani per impedire a qualcuno all’interno dell’azienda di comportarsi in maniera non etica, per evitare situazioni di pubblica accusa per comportamenti scorretti e per evitare di incorrere in danni reputazionali enormi. L’attuale approccio alla CSR tende a trasformare gli strumenti prima citati nel “fine” della responsabilità sociale d’impresa più che nel “mezzo” attraverso quale orientare l’azione del’impresa. Quello che realmente conta è dimostrare di aver fatto tutto da manuale.

A questo punto è possibile fare 2 considerazioni e porsi una domanda. Le due considerazioni sono queste:

  1. 20 anni di enfasi sulla “creazione di valore” hanno dimezzato la vita media delle aziende
  2. 20 anni di discorsi, iniziative e indici “CSR oriented” non hanno avuto alcun impatto né sulle performance e sulla sostenibilità delle imprese, né sul miglioramento della società.

La domanda è la seguente: “Ha senso continuare a mantenere separati i due approcci iniziali relativi alla finalità dell’azienda e al ruolo dell’etica?”. Io penso di no. E’ bene cominciare a prendere coscienza del fatto che le imprese si comportano come sistemi complessi adattivi, ovvero il loro comportamento emerge” dalla continua interazione di agenti indipendenti (collaboratori, clienti, fornitori, ecc).

Ciò porta a due importanti implicazioni gestionali inerenti il ruolo della responsabilità sociale nel business. La prima ha una valenza prevalentemente interna. In un sistema complesso, qual è un’impresa, il controllo, inteso in senso classico, non è possibile. Il controllo deve quindi trasformarsi in governo” delle dinamiche emergenti e la compliance normativa, di cui ad esempio il Codice Etico è un tipico strumento, in una gestione manageriale orientata alla sostenibilità.

La seconda implicazione ha una valenza esterna. In un’economia fortemente interconnessa, previsione e pianificazione perdono di importanza. Il focus manageriale tende a spostarsi dalla previsione di un dato futuro all’adattabilità ad un qualunque futuro, quindi alla creazione di organizzazioni resilienti, in grado di conservare la propria struttura identitaria e le proprie funzioni a fronte di cambiamenti interni ed esterni.

Perché considerare, quindi, etica e business come approcci fortemente integrati? Un aspetto che si tende a non considerare è che qualunque processo economico tende alla distruzione di energia disponibile in modo irreversibile: ogni processo di trasformazione implica infatti un’inevitabile dispersione di energia. Il che significa che ogni impresa nella propria attività tesa a creare profitto e performance economiche, distrugge energia potenzialmente utile a produrre ulteriori risorse, (mettendo in crisi la sua sopravvivenza). Se, ad esempio un’impresa, al fine di incrementare i margini, decide in assenza di significativi miglioramenti qualitativi, di aumentare unilateralmente e più o meno trasparentemente i prezzi dei propri prodotti/servizi, sta “consumando” l’asset customer loyalty, sta quindi estraendo da esso, tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Si aumentano quindi oggi i ricavi e si migliora la performance dell’azienda a scapito della sostenibilità della stessa  e delle sue capacità competitive prospettiche. L’irreversibilità è evidente. Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energie nella ricostituzione della customer loyalty (o della brand reputation), nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere e per in favorire la propria capacità evolutiva (resilienza).

Per creare performance sostenibili nella complessità, occorre quindi verificare che il processo di creazione di valore dell’azienda non sia, in realtà, un processo di “estrazione di valore” dagli stakeholders. Le imprese che puntano ad avere guadagni economici attraverso pratiche scorrette nei confronti dei clienti, dei fornitori o della comunità, trincerano dietro la nomea di “creazione di valore per gli azionisti” quello che, in realtà, è un processo di estrazione di valore. Il risultato economico, in casi come questi, è ottenuto monetizzando oggi le risorse potenzialmente utili alla competitività di domani (relazione con i clienti, reputation, relazioni con fornitori, ecc.).

In questa visione dell’impresa i due filoni antagonisti relativi alla finalità d’impresa e al ruolo dell’etica, perdono significato. Un’impresa può quindi fare profitti sostenibili e accrescere la propria capacità competitiva prospettica solo se comincia ad essere consapevole delle dinamiche di creazione/estrazione di valore e orienta di conseguenza la propria organizzazione e le proprie scelte strategiche.

Varietà genetica e competitività

Le scienze biologiche ci insegnano che la salute di qualsiasi popolazione di organismi viene garantita nel tempo se esiste un livello minimo di varietà genetica. Questa legge non sembra essere seguita dalle aziende che, nel loro funzionamento, ricercano il conformismo rispetto alla devianza, la conservazione rispetto all’innovazione, la sicurezza rispetto all’incertezza.

In azienda si ricerca personale “allineato” ai valori e alla cultura aziendale, si va alla ricerca di persone che abbiano maturato in altre aziende del settore esattamente le stesse competenze ed esperienze che servono per fare un determinato mestiere, si premia l’orientamento al boss (la priorità alle decisioni che provengono dall’alto) e tra la via certa e quella incerta non c’è neanche partita, si segue solo la prima.

In questo contesto, il rischio è che il successo di un’impresa diventi l’anticamera dell’insuccesso. Quando le cose vanno bene le imprese tendono a ripetere la ricetta che ha consentito loro di ottenere certi risultati. La strategia non cambia, il management non cambia, le politiche non cambiano e all’interno dell’organizzazione tutti si concentrano sul delivery e sul breve periodo, confidando che il lungo periodo sarà il prolungamento dell’oggi. Si formano cordate interne intorno ai manager più importanti, veri e propri clan di persone che contano di salire la scala gerarchica attraverso una dedizione assoluta al proprio capo e una deferenza acritica nei confronti delle sue idee e priorità.

Inoltre, il successo crea assuefazione per cui, dopo un lungo periodo di eccezionali performance economiche, al minimo rallentamento si mettono in atto azioni tese al mantenimento degli elevati risultati a cui l’azienda e gli azionisti sono abituati. In una prima fase, queste azioni sono limitate e a basso impatto (piccoli tagli alle spese correnti, allungamento dei tempi previsti per la fine dei progetti, ritardo nel lancio di alcune iniziative, ecc.), nel tempo, progressivamente, queste azioni di correzione si trasformano in vere e proprie ondate di disinvestimenti, tagli e ristrutturazioni mascherate da “ottimizzazioni preventive”. Di questo passo il tracollo dei risultati economici dell’azienda avviene “a poco a poco, e poi improvvisamente”.

Uno dei casi più interessanti di aziende vittime del loro successo è Motorola. Nel 1988 all’azienda americana fu assegnato il primo Malcolm Baldridge National Quality Award da parte del Congresso americano inteso a premiare il raggiungimento di elevati standard di qualità nelle aziende USA. Nel 1990 i ricavi di Motorola superavano i 10 miliardi di dollari e la società controllava il 45% del mercato mondiale dei cellulari (60% di quello americano)i e l’85% di quello dei cercapersone. Dal 1992 al 1995 i suoi ricavi crebbero mediamente del 27%, fino a raggiungere i 27 miliardi di dollari nel 1995 (oggi il fatturato è 22 miliardi di dollari), mentre il reddito aumentò del 58%, arrivando a 1,8 miliardi di dollari. Nel 2009 la società ha chiuso con una perdita operativa di 148 milioni di dollari, in netto miglioramento rispetto alla perdita di 2,4 miliardi di dollari del 2008.

Nel 1994 la tecnologia digitale cominciava ad attrarre l’attenzione degli operatori mobili. Il digitale sembrava essere più stabile, più sicuro e meno soggetto a interferenze rispetto all’analogico.  Invece di mettere in discussione la propria strategia di successo, Motorola fu sorda alle richieste del mercato di apparecchi digitali e, al contrario, sviluppò lo Star TAC analogico. “43 milioni di clienti analogici non possono aver torto!”, fu sulla base di questa convinzione che Motorola si sentì al riparo da ogni genere di cambiamento e di minaccia. Si sentì così sicura della propria posizione di forza che decise di concedere in licenza i suoi diversi brevetti nella tecnologia digitale a concorrenti come Sony ed Ericsson.

In questo modo, pur facendo per circa 2 anni montagne di profitti (dovuti anche alle ingenti royalties che i concorrenti pagavano e che, in qualche modo, avrebbero dovuto rappresentare un campanello di allarme per il management di Motorola), nel 1998 la quota di mercato USA era scesa al 34% pari a quella detenuta da Nokia. Oggi Motorola non figura tra i primi 3 player del mercato.

Il business della telefonia mobile è particolarmente ricco di esempi simili al caso Motorola. Si pensi al treno perso da Palm che, sul finire degli anni ’90, deteneva la leadership assoluta del mercato dei palmari, ma non ha saputo diventare un player credibile nel settore degli smartphone, la naturale evoluzione del palmare. Oppure a Nokia che, per anni leader indiscusso del settore, per quota di mercato, reputazione e qualità dei prodotti, non ha saputo arginare l’emorragia di clienti business che le hanno preferito il blackberry e quella prodotta da Apple/iPhone sul filone entertainment.

Che lezione trarre da tutto ciò? Al crescere della complessità e della turbolenza dell’ambiente competitivo, la ricerca di allineamento, condivisione e coerenza a tutti i livelli (comportamentale, culturale, organizzativa, strategica) sta diventano foriera più di svantaggi che di vantaggi. Le imprese devono cominciare ad accettare e a ricercare una maggiore varietà e devianza al proprio interno. Questo significa immettere nel sistema persone con background, punti di vista e valori differenti, esplorare strade e territori inesplorati, dare credito a progetti innovativi, stimolare la critica e il dissenso costruttivo al proprio interno e rimettere periodicamente in discussione prassi, decisioni e convinzioni consolidate.

Capitale umano, efficienza e competitività

“Se non diventate più efficienti, perderete il lavoro. Tra parentesi se dimostrate una maggiore efficienza, perderete comunque il posto.”
(G. Hamel, C.K. Prahalad, “Alla conquista del futuro”)

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