Quattro competenze per ripensare l’education manageriale

context-readingCosì come in azienda si è soliti distinguere il ruolo di manager da quello di professional. nello stesso modo ha poco senso assimilare la figura del manager a quella di un medico, un avvocato o un commercialista. Queste rappresentano professioni con un corpo di conoscenze specifiche e un sistema di abilitazione universalmente riconosciuto. Il management, al contrario, non ha né certificazioni né un know-how generalmente accreditato.

Ed è bene che sia così. Da un professionista ci si aspetta che trovi una giusta soluzione ad un problema attingendo a un dato set di conoscenze. Da un manager ci si aspetta che sappia leggere il contesto in cui è inserito e riesca a mettere la propria organizzazione/team nelle condizioni di raggiungere uno specifico obiettivo in un dato momento storico e tenendo in considerazione la continua evoluzione del contesto in cui opera.

Se questo è vero, è interessante notare che i percorsi formativi per manager e professionisti non sono però tanto diversi. Un MBA ad esempio, è strutturato in moduli disciplinari (marketing, finanza, operations, HR, ecc.) e mira a conferire per ognuna di queste discipline un set di tecniche e tools specifici.  Al conseguimento di un MBA, il partecipante possiede una conoscenza approfondita delle principali tematiche aziendali ed è quindi in grado di sapere come muoversi per risolvere un dato problema in ogni ambito gestionale.

Ma questo è sufficiente per potersi definire un buon manager? E’ certamente opportuno che un commercialista debba conoscere i principali adempimenti amministrativi, le regole di bilancio e delle operazioni fiscali e previdenziali. E lo stesso discorso può essere fatto per i medici, gli avvocati e, in genere, per tutte le figure professionali. Per un manager la situazione non è così semplice. Padroneggiare tecniche quali l’Activity-Based Costing o la Portfolio analysis, costruire Strategy maps e Gantt charts, adottare Problem solving tree o Diagrammi di Ishikawa, non è sufficiente per essere un buon manager. Non voglio dire che conoscere queste tecniche e tools non sia utile. Lo è certamente, ma è indubbio che “management” sia molto di più di un’adozione di una tecnica

Quale alternativa quindi? Un’indicazione interessante arriva dalle riforme scolastiche adottate in Norvegia e in Finlandia che hanno deciso di abbandonare il sistema basato sul “teaching by subject” ossia fondato sull’insegnamento delle singole materie (storia, geografia, matematica) in favore di un sistema basato su “teaching by topics”, quindi multidisciplinare basato su tematiche trasversali quali l’Unione Europea, i cambiamenti climatici, l’evoluzione della condizione umana, la realizzazione di prodotti, ecc.). Lo scopo della riforma è di stimolare gli studenti a ragionare in modo trasversale, sviluppando senso critico e una maggiore capacità di collegamento tra diversi argomenti.

La scuola deve preparare gli studenti a diventare cittadini e ad avere un ruolo all’interno della società. Le ragioni che hanno portato a questo nuovo sistema educativo sono legate all’evoluzione della società che sta diventando sempre più interconnessa e in movimento. Oggi le problematiche da affrontare hanno assunto una natura multidisicplinare. Economia, politica, tecnologia, benessere, pace sono temi che non possono essere affrontati con una visione e un approccio disciplinare. Richiedono competenze ampie e trasversali, una visione sistemica e analisi multidisciplinari.

Un simile approccio dovrebbe essere adottato anche nella formazione della classe dirigente. La maggior parte dei casi affrontati nelle aule di management oggi sono tematici (casi di marketing, di finanza, di operations, ecc.). Questo aiuta i futuri manager a conoscere come affrontare problemi e situazioni specifiche e dai contorni ben delineati. Ogni manager con esperienza sa bene, tuttavia, che la parte più difficile è nell’individuare approcci e modalità per affrontare problematiche aziendali trasversali.

Perché non riusciamo a sviluppare nuovi prodotti di successo? A cosa è dovuto l’alto turnover dei nostri migliori collaboratori? Perché in alcuni Paesi non riusciamo a sfondare? Qual è il giusto bilanciamento tra orientamento al cliente ed esigenze di standardizzazione e produttività? Da cosa dipende lo scarso livello di engagement di alcuni strati di popolazione? Questo genere di problemi non può essere affrontato né adottando un set di tecniche e di tools, né all’interno di un ambito strettamente disciplinare.

In un ambiente competitivo interconnesso che evolve non linearmente cambiano le competenze fondamentali di un manager. E’ certamente utile avere delle buoni basi di conoscenza sui principali ambiti aziendali, tuttavia ritengo che ciò di cui ha veramente bisogno un manager siano quattro competenze fondamentali:

  1. CONTEXT READING: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.
  2. COMPLEX THINKING: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie e delle altrui azioni e decisioni.
  3. CONTEXT GENERATION: intesa come attitudine e volontà di costruire progressivamente, attraverso le proprie azioni e decisioni, un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un risultato comune.
  4. RESULT ORIENTATIONS: si tratta di una competenza manageriale classica già presente in molti competency model Con questo termine si intende l’abilità di entrare in azione, di decidere e agire rapidamente per raggiungere un obiettivo. Non rappresenta quindi una novità, resta una competenza manageriale importante ma deve essere inserita e sviluppata contestualmente alle prime tre nuove competenze manageriali.

Lo sviluppo di queste competenze non può essere affrontato con un approccio disciplinare e con casi aziendali tematici. Chi studia management deve essere calato in contesti organizzativi realistici ancorché didattici, entro cui sviluppare la sua azione manageriale e le quattro competenze indicate. Gli stessi docenti dovrebbero essere formati su queste nuove competenze manageriali. Perdono il ruolo di “insegnamento” di un corpo di strumenti e tools specialistici per assumere il ruolo di guida e facilitatore dei futuri manager nella loro azione manageriale in quel dato contesto specifico.

In sostanza, il management non può più rimanere un insieme di ricette, tools e check list applicative. Deve abbandonare questo retaggio ultra razionalista e scientista. Il manager non è un professionista che, attingendo alle sue conoscenze, deve avere la risposta giusta. E’ un lettore di situazioni contingenti e un generatore di nuovi contesti. Le sue armi non sono le risposte giuste (preconfenzionate) ma le domande che si pone prima di entrare in azione.

Il valore neghentropico del capitale intellettuale

1entropyAmmetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di reddito ed extra-reddito. Questa prospettiva riduzionista tende a considerare gli asset intangibili come parti separate e indipendenti dell’impresa negandone quindi la natura complessa e interdipendente.

Si pensi ad esempio al brand. Come è possibile stimarne il valore economico prescindendo dagli altri asset intangibili, dalle loro inter-retroazioni? Un marchio ha valore solo se è solido e sostenibile nel tempo. Non si può quindi prescindere dal prendere in considerazione altri asset intangibili ad esso correlati: la cultura e i valori aziendali, i comportamenti e le competenze delle persone, il know-how e il suo potenziale di innovazione, la qualità percepita dai clienti dell’offerta aziendale e, non ultimo, la reale incidenza economica del brand sulla capacità di attrarre nuovi target di clienti.

Il principale problema con gli intangibles nasce dal fatto che la dottrina economica non ha ancora preso atto della loro differente natura rispetto agli asset tradizionali. Il valore degli intangibles non si cattura stimandone la mera generazione di flussi di reddito, bensì considerando il loro contributo all’evoluzione e alla resilienza aziendale.

Provo a spiegarmi. Il grande assente nelle discipline economiche ed aziendali è il concetto di entropia. Non vi è alcuna contezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti aziendali. Ogni processo macro e micro economico determina inevitabilmente un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda tesa alla massimizzazione di valore per l’azionista distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa nel tempo.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Il problema è accentuato dall’utilizzo di un linguaggio meramente economico per rappresentare l’agire d’impresa: quanto vale il brand? Qual è il ROI della formazione o della campagna di marketing? Domande come queste sono comuni nelle aziende e tradiscono una non piena comprensione delle dinamiche competitive aziendali.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche è tempo di affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico d’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente processi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

E qui entra in gioco il capitale intellettuale e il suo potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il Know how e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di stimare economicamente il valore degli intangibles perde di significato. Così come perde di significato l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore per l’azionista.

Se io voglio monetizzare il valore di un asset intangibile, ad esempio la customer loyalty, posso diminuire la qualità e aumentare i prezzi fidandomi della fedeltà alla marca dei miei clienti. L’operazione mi genera automaticamente un aumento il valore dei flussi di cassa. Purtroppo però, così facendo sto “consumando” l’asset customer loyalty, sto estraendo da esso, tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Aumento oggi i ricavi e il valore della mia azienda a scapito della sostenibilità della stessa. L’irreversibilità sta proprio qui. Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energia nella ricostituzione della customer loyalty, nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere ed evolvere.

Difficilmente si faranno passi avanti negli studi aziendali (organizzazione, strategia, finanza, ecc.) se non si svilupperà una diversa consapevolezza di questi processi. L’azienda non può più essere vista come una macchina input-output lineare. E’ a tutti gli effetti un sistema complesso inserito in altrettanti sistemi complessi e quindi deve evolvere e reinventarsi continuamente. Il capitale intellettuale rappresenta una risorsa in grado di generare “capacità strategica”, ovvero accrescere costantemente il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare profittevolmente in maniera sostenibile sul mercato, indipendentemente da ciò che accade nell’arena competitiva.

Warren Bennis nel 2008 sottolineava che: “il problema che quasi tutti i leader si troveranno davanti nel futuro sarà quello di progettare l’architettura sociale delle loro organizzazioni in modo che essa generi effettivamente del capitale intellettuale.”

Generare capitale intellettuale è certamente importante. Ma è oggi altrettanto importante capirne la natura e non distruggerlo nella sterile rincorsa alla massimizzazione del valore.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 13 aprile 2016)

Letture – Reinventing Organizations

lalouxLeggendo un libro di management capita spesso di imbattersi in parti sfacciatamente autopromozionali, in capitoli dal taglio provocatorio ma privi di spessore o di rigore scientifico e in pagine e pagine inutili che il lettore esperto salta senza alcun rimorso sapendo di non perdersi nulla.

Reinventing Organizations di Frederic Laloux non ha nessuna di queste caratteristiche. E’ uno dei libri di management più interessanti che ho letto negli ultimi anni, si fonda su solide basi sociologiche e psicologiche, è ricco di casi pratici approfonditi, è ben scritto e non cade nell’autopromozione tipica di certi testi americani.

Reinventing Organizations  è un viaggio nell’evoluzionismo sociale e nelle forme organizzative associate ai diversi stadi di consapevolezza umana. La riflessione di Laloux parte da due domande: “è possibile che la nostra visione del mondo limiti il modo in cui noi concepiamo le organizzazioni? E ancora: “è possibile creare organizzazioni libere dalla burocrazia, dai giochi politici, dalla rassegnazione, dal risentimento e dall’apatia?”

Per rispondere a questi quesiti l’autore parte da una disamina di cinque stadi evolutivi nella collaborazione umana e associa a ciascuno di questi un colore e un modello organizzativo: il Rosso è lo stadio primitivo dell’esercizio del potere fine a se stesso, l’ambra è lo stadio della formalizzazione e del controllo, l’arancione (il più diffuso tra le attuali organizzazioni) è lo stadio della competizione e dell’orientamento agli obiettivi, il verde è lo stadio dell’empowerment e della cultura condivisa e l’ultimo, il blu (in inglese tradotto come Teal) è lo stadio evolutivo più avanzato caratterizzato dalla piena valorizzazione delle potenzialità umane.

Quelle che Laloux definisce Teal Organizations sono caratterizzate da 3 ingredienti sempre presenti, anche se in misura differente:

  • L’adozione di forme avanzate di autogestione e auto-organizzazione
  • La valorizzazione della persona nella sua interezza (wholeness)
  • La presenza di uno scopo aziendale evolutivo condiviso

Il testo non si limita ad una disamina teorica di questi 3 aspetti, bensì li declina attraverso la presentazione dettagliata di 12 casi aziendali: AES, BSO/Origin, Buurtzorg, ESBZ, FAVI, Heiligenfeld, Holacracy, Morning Star, Patagonia, RHD, Sounds True e Sun Hydraulics.  Aziende tra loro molto diverse per dimensione (da 90 a 40.000 persone) e per settore industriale. Per ognuno di questi casi Laloux entra nei particolari e ci illustra come stanno adottando i 3 principi sopra descritti. Come, ad esempio, si gestisce il processo decisionale in team autogestiti, come si affrontano i conflitti in assenza di una gerarchia formale, come si definiscono le retribuzioni delle persone, quali sistemi di valutazione si adottano e come nascono le strategie e i budget.

Leggendo ciò che accade all’interno di quelle organizzazioni ci si rende conto di quanto obsolete siano molte delle pratiche tuttora in vigore nelle nostre imprese. Alla base del tradizionale modo di concepire l’organizzazione e il management vi sono assunti culturali che non corrispondono allo stadio di sviluppo della natura umana più moderno (TEAL). Pensate alla classica struttura gerarchica, alla declinazione dei poteri decisionali, ai sistemi di incentivazione, ai processi di controllo e supervisione. Tutti questi sono stati concepiti come risposta ad alcuni assunti sulla natura umana:

  • i lavoratori sono tendenzialmente pigri e devono essere controllati;
  • sono interessati solo al denaro e si attivano solo in vista di una ricompensa;
  • pensano solo ai propri interessi e non a quelli dell’azienda;
  • non sono in grado di prendere decisioni autonome e quindi devono essere guidati e gestiti da capi.

Le organizzazioni studiate da Laloux partono da assunti molto diversi, e quindi non deve stupire se hanno sviluppato modelli di management radicalmente differenti.

Tra le parti più interessanti del libro i capitoli dedicati alla strategia e al budgeting. Queste le parole di Laloux:

In Teal Organizations there is no strategy process. No one at the top sets out a course to others to follow (…). People in these companies have a very clear, keen sense of the organization’s purpose and a broad sense of the direction the organization might be called to go. A more detailed map is not needed. It would limit possibilities to a narrow, pre-charted course.

Strategy happens organically, all the time, everywhere, as people toy with ideas and test them out in the field. The organization evolves, morphs, expands or contracts, in response to a process of collective intelligence”

Mi rendo conto che questa frase, isolata dal contesto,  può sembrare una provocazione o un’eccessiva semplificazione. In realtà, chi avrà la pazienza di leggere il testo si renderà conto che si tratta di una conclusione assolutamente fondata e che ben rappresenta la vera essenza della strategia di ogni organizzazione. Si tratta di passare dal modello “predict and control” al “sense and respond”. Meno attenzione alla previsione e al controllo degli scostamenti e più attenzione ai cambiamenti di breve e all’apprendimento e adattamento rapido. In sostanza gestire un’impresa in un contesto complesso come quello attuale è come pedalare su una bicicletta. Si provi a farlo nello stesso modo in cui cerchiamo di gestire le organizzazioni (predict and control) e molto probabilmente non riusciremmo mai a restare in piedi.

Anche sul budget le aziende descritte da Laloux, pur avendo una storia di costanti successi economici, hanno idee molto lontane da quello che si fa abitualmente: i manager che non raggiungono gli obiettivi di budget vengono convocati dai superiori per spiegarne le ragioni. Il “processo” – perché di questo si tratta – genera conflitti, si alzano i toni e si distruggono relazioni ed energie.

Nelle Teal Organizations, i budget sono utilizzati per prendere decisioni, non per controllare e valutare le performance. Si confrontino le pratiche quotidiane di gran parte delle aziende con la politica tratta dal Management Manifesto di FAVI che, per inciso, è una fonderia, non una start up tecnologica: “We aim to make money without knowing how we do it, as knowing exactly how we we lose it”.

L’ultima parte del libro è dedicata al processo di trasformazione di un’azienda tradizionale in una Teal Organization. Anche in questo caso ho apprezzato l’approccio di Laloux perché, a differenza di tanti autori americani, non si lascia andare a facili entusiasmi. Il suo punto di vista, che condivido totalmente, è che un’impresa non possa evolvere oltre il livello di consapevolezza del suo leader. Provare a innestare i 3 principi delle Teal Organizations in un’impresa in cui il leader o la proprietà siano intrisi degli assunti tipi dello stadio Arancione (competizione, orientamento agli obiettivi, previsione e controllo) non ha alcuna possibilità di riuscita.

Da dove partire quindi? Dalla crescita di consapevolezza dei leader degli stadi evolutivi relativi alla natura umana e dal ripensamento del loro ruolo in azienda. Per usare le parole di Clare Graves, “abbiamo bisogno di persone che hanno ambizione, ma non siano ambiziose”.

Come misurare la vitalità delle aziende

10_2015Sul numero di ottobre de L’Impresa, all’interno del “Dossier resilienza”, il mio articolo Come misurare la vitalità delle aziende”.

“Il tema della resilienza delle organizzazioni e dei sistemi economici è diventato centrale. Oggi il dibattito non verte più solo sulle modalità per migliorare le performance delle aziende e accrescere la ricchezza delle economie. La forte instabilità economica, finanziaria, politica e le continue discontinuità tecnologiche mettono sempre più a rischio le imprese che non hanno sviluppato una forte cultura della resilienza. Accade quindi frequentemente che aziende profittevoli, con fatturati in crescita, considerate sane e competitive, entrino improvvisamente in crisi e non sappiano rispondere all’evoluzione del contesto in cui operano.

Sviluppare la resilienza delle imprese comporta una riflessione a 360° del funzionamento delle stesse. Strategia, modalità organizzative, stile di management e politiche HR devono radicalmente essere ripensate con l’obiettivo, non solo di massimizzare una data performance o raggiungere un obiettivo, ma anche di sviluppare la capacità di resistere e adattarsi continuamente ai cambiamenti di scenario.

Accrescere la resilienza delle imprese è quindi un tema ampio e con molteplici punti di vista. Quello su cui vorrei soffermarmi in questo articolo riguarda, a mio parere, il punto centrale della trasformazione aziendale incentrata sulla resilienza. Un aspetto che, se non viene preso nella giusta considerazione, rischia di vanificare tutti gli sforzi mirati ad accrescere la capacità di evoluzione di un’azienda. Mi riferisco ad una riflessione sullo scopo e la natura delle imprese e ad un profondo ripensamento delle relative metriche di performance”.

L’articolo completo è disponibile qui.

Apprendimento senza domande illegittime

apprendimentoTorno sui temi dell’educazione e dell’apprendimento – a me molto cari – riprendendo due punti di vista che reputo interessanti. Il primo è di Jean Jaques Rousseau che nel suo Emilio fa dire all’educatore: “vivere è il mestiere che voglio insegnargli” e prosegue: “La natura vuole che i fanciulli siano fanciulli prima di essere uomini. L’infanzia ha certi modi di vedere, di pensare, di sentire del tutto speciali; niente è più sciocco che voler sostituire ad essi i nostri”.

Il secondo punto di vista è di Heinz von Foerster, fisico e cibernetico, secondo il quale le domande delle quali si sa già la risposta sono domande illegittime. Legittime sono invece tutte quelle domande per le quali non si conosce risposta e dove la risposta è tutta da costruire e da inventare.

Come si pone il nostro modello educativo rispetto a questa visione? Ho l’impressione che gran parte dell’educazione dei giovani e della formazione degli adulti abbia messo in secondo piano queste visioni pedagogiche a favore di un processo misurabile e strutturato di puro trasferimento della conoscenza. Una buona scuola o un buon corso di formazione sono tali quando riescono a trasferire dal docente allo studente delle conoscenze pronte all’uso che esso può memorizzare e riprodurre infinitamente.

Molto meno spazio viene dato allo sviluppo della capacità di elaborare un pensiero e di contestualizzare e relativizzare le conoscenze. Nell’attuale modello, in sostanza, vi è vero apprendimento quando l’allievo conosce la risposta giusta alla domanda che gli si pone (si pensi ad esempio alla proliferazione dei test multiple choice ad ogni livello di istruzione scolastica, anche quelli universitari e post-universitari). E come i giovani sono misurati sul numero di risposte corrette ai test, così gli adulti misurano il docente sulla base delle risposte e dei tool operativi (la famosa “cassetta degli attrezzi”) che apprendono durante la lezione.

Non sto dicendo che ciò non sia corretto o importante. Solo che questa è una visione parziale  dell’apprendimento. E’ utile per conoscenze stabili, situazioni e contesti ripetibili e ripetuti e problemi circoscritti per i quali esiste una sola risposta giusta a priori. Ma non tutte le situazioni che giovani e adulti devono quotidianamente affrontare sono di questo tipo. Esistono molte problematiche, non solo inerenti le scienze sociali, per le quali aver appreso la risposta giusta fornisce solo false certezze in quanto non esiste un un’unica risposta universalmente corretta. Ogni risposta funziona in base alla profonda comprensione dello specifico contesto in cui si inserisce. In questo tipo di situazioni ciò che conta veramente non è possedere la risposta giusta, bensì sapere come pensare, come collegare conoscenze, come interpretare la realtà, come far emergere dalle nostre esperienze una soluzione che possa aiutarci concretamente a superare una data circostanza.

Giuseppe Tornatore in “Nuovo Cinema Paradiso” ci fa vedere una scena in cui una maestra di una scuola elementare di un piccolo paesino della Sicilia degli anni ‘40 chiede ad un suo alunno di risolvere un problema di aritmetica: quanto fa 5×5.  L’alunno, in chiara difficoltà, raccoglie al volo il suggerimento di un compagno che gli mostra un abete, e di getto risponde all’insegnante: “Natale!” .Questa risposta scatena l’ira della Maestra e conseguenti vergate sulle mani.

Oggi non siamo certamente nella situazione descritta da Tornatore ma, pensiamoci, quale sarebbe attualmente il comportamento tipico di un insegnante in questa situazione? Molto probabilmente giudicherebbe negativamente la risposta dello studente invitandolo vivamente a studiare di più.

Giusto. Ma manca qualcosa. Manca capire perché il ragazzo ha risposto in questo modo, indagare il suo processo cognitivo, far emergere le sue argomentazioni, i suoi pensieri, le sue deduzioni.

Cosa cambierebbe – in fondo la risposta è sbagliata – potrebbe pensare qualcuno. In realtà cambierebbe molto, perché questi pochi minuti completamente non valutativi dedicati a far emergere il processo mentale che porta a quella strana risposta dello studente, gli fornirebbero una chiave di interpretazione del modo in cui ha ragionato, delle assunzioni che ha fatto e lo aiuterebbero a creare nuove categorie cognitive. Una ricchezza, a mio avviso, molto più ampia rispetto al semplice invito ad andare a studiare la risposta giusta per poi ripeterla all’infinito. Basterebbe sospendere per un istante il giudizio e chiedere al bambino: “Mi fai capire perché hai risposto Natale?” Con il giusto tono, si aprirebbe uno spazio educativo altrimenti chiuso. Naturalmente l’esempio del quesito di matematica è estremo perché sappiamo tutti che in quel caso specifico ciò che conta è dare la risposta corretta. Ci sono certamente materie e argomenti che si prestano molto meglio a questo tipo di impostazione. Si pensi ad esempio ad una domanda di storia, di letteratura, di filosofia o di biologia.

La domanda della maestra di Tornatore per von Foerster sarebbe stata considerata illegittima perché si conosce già la risposta corretta. L’utilizzo di simili domande per il fisico austriaco “banalizza” il sapere e il comportamento del bambino. Lo standardizza, anestetizza la sua capacità e volontà di attivare un ragionamento, spegne la curiosità, lo rende una macchina. Le domande legittime, invece, sono tutte quelle per le quali non si conosce la risposta in quanto è tutta da costruire e da inventare. Queste educano a vivere, a pensare, a contestualizzare le conoscenze.

A tal proposito, mi sovviene la nota storiella del barometro in cui un professore chiede ad uno studente di mostrare in che modo è possibile determinare l’altezza di un grattacielo con l’aiuto di un barometro.” La prima risposta sorprende il docente: “Porto il barometro in cima all’edificio, lo lego ad una corda, lo calo fino alla strada, faccio un segno e poi lo tiro su e misuro la lunghezza della corda e quindi l’altezza del grattacielo.”

La risposta è corretta perché risolve il problema, ma non è quella che si attende il professore (usare il barometro per determinare la differenza di pressione atmosferica tra base e vertice dell’edificio).

Dopo un primo smarrimento pensando al voto che avrebbe dovuto dare allo studente, il professore decide di dare al ragazzo un’altra possibilità concedendogli 6 minuti per rispondere alla domanda in modo tale da dimostrargli le sue conoscenze di fisica.

Dopo cinque minuti di silenzio il professore chiede allo studente se vuole ritirarsi ma il ragazzo risponde che ha molte risposte a questo quesito e sta scegliendo quella migliore. Pochi istanti dopo, fornisce la sua risposta: porto il barometro in cima all’edificio e lo lascio cadere al suolo. Misuro il tempo di caduta con un cronometro. Quindi, usando la formula S = ½ at2 calcolo l’altezza dell’edificio.”

La risposta vale allo studente il massimo dei voti e un elogio del professore che a quel punto gli chiede quali fossero le altre risposte che conosceva. Al che lo studente elenca vari modi: misurare la lunghezza del barometro, la sua ombra e l’ombra del grattacielo in un giorno di sole e con una proporzione, calcolare l’altezza dell’edificio; legare il barometro ad un filo ed usarlo come pendolo per misurare il valore di g (gravità) al livello della strada e in cima all’edificio (conoscendo la differenza di gravità è possibile calcolare l’altezza dell’edificio). E infine, andare in cima all’edificio, legare il barometro ad una lunga corda, calarlo fino al livello della strada e farlo oscillare come un pendolo. Misurando il periodo, si può calcolare la lunghezza della corda, cioè l’altezza dell’edificio.

Dopo tutte queste ottime spiegazioni lo studente però chiude dicendo al professore che il metodo migliore in assoluto sarebbe stato quello di bussare alla porta del soprintendente del grattacielo dicendogli: “senta, questo è un bellissimo barometro. Se mi dice l’altezza dell’edificio glielo regalo.”

A questo punto il professore chiede allo studente se veramente non conosceva la risposta convenzionale a questa domanda (quella che lui si aspettava fin dall’inizio). E la risposta del ragazzo lo gela: “la conosco ma non ne posso più di una scuola e di professori che tentano di inculcarmi “la risposta giusta”.

Letture – Il pensiero sistemico: un approccio alla complessità

pensiero sistemicoVi segnalo la pubblicazione di Paola Pirri e Massimiliano Di Bacco “Il pensiero sistemico: un approccio alla complessità”. Si tratta di un testo molto agile ma al contempo chiaro e utile per chi volesse conoscere meglio i principi di base del pensiero sistemico.

A mio parere gli autori sono riusciti a concentrare in pochissime pagine tutto ciò che è necessario sapere per acquisire una certa familiarità con l’argomento e riconoscerne la portata applicativa.

Riporto le parole degli autori per presentare il significato del pensiero sistemico: “Pensare sistemicamente significa interessarsi al rapporto che c’è tra gli elementi, alla loro evoluzione, alle connessioni (probabili e o improbabili che possano essere); significa passare dalla categoria del colpevole/responsabile alla logica delle condizioni che hanno facilitato un accadimento.”

Il volume di Pirri e Di Bacco prosegue con l’approfondimento dei principali blocchi al pensiero sistemico, utili al lettore per capire il grado di attitudine e predisposizione personale alla visione sistemica, e si chiude con le tre abitudini che il pensatore sistemico mette in atto nella sua elaborazione della realtà e nel proprio agire quotidiano:

  1. La determinazione dei confini del sistema entro cui ci si muove;
  2. L’individuazione delle connessioni all’interno del sistema e del sistema di inter retroazioni che si viene a generare
  3. La scoperta dei punti leva sui quali agire per ottenere una trasformazione del contesto in cui si opera.

Il libro “Il pensiero sistemico: un approccio alla complessità” rappresenta una straordinaria opportunità per avvicinarsi al tema della complessità e conoscere i rudimenti del system thinking con uno sforzo di tempo e di costo (0,99 Euro) molto contenuto. Consigliatissimo.

Conoscenza in Festa – Udine

conoscenza in festaSabato 4 luglio parteciperò a Udine alla manifestazione Conoscenza in Festa.

Insieme a Roberto Siagri, CEO di Eurotech e coautore del libro “Anticipare il futuro”, sono stato invitato a parlare di “Imprese e futuro: resilienza e foresight per affrontare la complessità”.

L’intervento si terrà presso Palazzo Torriani sede di Confindustria Udine sabato 4 luglio dalle 10.00 alle 11.00. La partecipazione è libera.