Letture – Reinventing Organizations

lalouxLeggendo un libro di management capita spesso di imbattersi in parti sfacciatamente autopromozionali, in capitoli dal taglio provocatorio ma privi di spessore o di rigore scientifico e in pagine e pagine inutili che il lettore esperto salta senza alcun rimorso sapendo di non perdersi nulla.

Reinventing Organizations di Frederic Laloux non ha nessuna di queste caratteristiche. E’ uno dei libri di management più interessanti che ho letto negli ultimi anni, si fonda su solide basi sociologiche e psicologiche, è ricco di casi pratici approfonditi, è ben scritto e non cade nell’autopromozione tipica di certi testi americani.

Reinventing Organizations  è un viaggio nell’evoluzionismo sociale e nelle forme organizzative associate ai diversi stadi di consapevolezza umana. La riflessione di Laloux parte da due domande: “è possibile che la nostra visione del mondo limiti il modo in cui noi concepiamo le organizzazioni? E ancora: “è possibile creare organizzazioni libere dalla burocrazia, dai giochi politici, dalla rassegnazione, dal risentimento e dall’apatia?”

Per rispondere a questi quesiti l’autore parte da una disamina di cinque stadi evolutivi nella collaborazione umana e associa a ciascuno di questi un colore e un modello organizzativo: il Rosso è lo stadio primitivo dell’esercizio del potere fine a se stesso, l’ambra è lo stadio della formalizzazione e del controllo, l’arancione (il più diffuso tra le attuali organizzazioni) è lo stadio della competizione e dell’orientamento agli obiettivi, il verde è lo stadio dell’empowerment e della cultura condivisa e l’ultimo, il blu (in inglese tradotto come Teal) è lo stadio evolutivo più avanzato caratterizzato dalla piena valorizzazione delle potenzialità umane.

Quelle che Laloux definisce Teal Organizations sono caratterizzate da 3 ingredienti sempre presenti, anche se in misura differente:

  • L’adozione di forme avanzate di autogestione e auto-organizzazione
  • La valorizzazione della persona nella sua interezza (wholeness)
  • La presenza di uno scopo aziendale evolutivo condiviso

Il testo non si limita ad una disamina teorica di questi 3 aspetti, bensì li declina attraverso la presentazione dettagliata di 12 casi aziendali: AES, BSO/Origin, Buurtzorg, ESBZ, FAVI, Heiligenfeld, Holacracy, Morning Star, Patagonia, RHD, Sounds True e Sun Hydraulics.  Aziende tra loro molto diverse per dimensione (da 90 a 40.000 persone) e per settore industriale. Per ognuno di questi casi Laloux entra nei particolari e ci illustra come stanno adottando i 3 principi sopra descritti. Come, ad esempio, si gestisce il processo decisionale in team autogestiti, come si affrontano i conflitti in assenza di una gerarchia formale, come si definiscono le retribuzioni delle persone, quali sistemi di valutazione si adottano e come nascono le strategie e i budget.

Leggendo ciò che accade all’interno di quelle organizzazioni ci si rende conto di quanto obsolete siano molte delle pratiche tuttora in vigore nelle nostre imprese. Alla base del tradizionale modo di concepire l’organizzazione e il management vi sono assunti culturali che non corrispondono allo stadio di sviluppo della natura umana più moderno (TEAL). Pensate alla classica struttura gerarchica, alla declinazione dei poteri decisionali, ai sistemi di incentivazione, ai processi di controllo e supervisione. Tutti questi sono stati concepiti come risposta ad alcuni assunti sulla natura umana:

  • i lavoratori sono tendenzialmente pigri e devono essere controllati;
  • sono interessati solo al denaro e si attivano solo in vista di una ricompensa;
  • pensano solo ai propri interessi e non a quelli dell’azienda;
  • non sono in grado di prendere decisioni autonome e quindi devono essere guidati e gestiti da capi.

Le organizzazioni studiate da Laloux partono da assunti molto diversi, e quindi non deve stupire se hanno sviluppato modelli di management radicalmente differenti.

Tra le parti più interessanti del libro i capitoli dedicati alla strategia e al budgeting. Queste le parole di Laloux:

In Teal Organizations there is no strategy process. No one at the top sets out a course to others to follow (…). People in these companies have a very clear, keen sense of the organization’s purpose and a broad sense of the direction the organization might be called to go. A more detailed map is not needed. It would limit possibilities to a narrow, pre-charted course.

Strategy happens organically, all the time, everywhere, as people toy with ideas and test them out in the field. The organization evolves, morphs, expands or contracts, in response to a process of collective intelligence”

Mi rendo conto che questa frase, isolata dal contesto,  può sembrare una provocazione o un’eccessiva semplificazione. In realtà, chi avrà la pazienza di leggere il testo si renderà conto che si tratta di una conclusione assolutamente fondata e che ben rappresenta la vera essenza della strategia di ogni organizzazione. Si tratta di passare dal modello “predict and control” al “sense and respond”. Meno attenzione alla previsione e al controllo degli scostamenti e più attenzione ai cambiamenti di breve e all’apprendimento e adattamento rapido. In sostanza gestire un’impresa in un contesto complesso come quello attuale è come pedalare su una bicicletta. Si provi a farlo nello stesso modo in cui cerchiamo di gestire le organizzazioni (predict and control) e molto probabilmente non riusciremmo mai a restare in piedi.

Anche sul budget le aziende descritte da Laloux, pur avendo una storia di costanti successi economici, hanno idee molto lontane da quello che si fa abitualmente: i manager che non raggiungono gli obiettivi di budget vengono convocati dai superiori per spiegarne le ragioni. Il “processo” – perché di questo si tratta – genera conflitti, si alzano i toni e si distruggono relazioni ed energie.

Nelle Teal Organizations, i budget sono utilizzati per prendere decisioni, non per controllare e valutare le performance. Si confrontino le pratiche quotidiane di gran parte delle aziende con la politica tratta dal Management Manifesto di FAVI che, per inciso, è una fonderia, non una start up tecnologica: “We aim to make money without knowing how we do it, as knowing exactly how we we lose it”.

L’ultima parte del libro è dedicata al processo di trasformazione di un’azienda tradizionale in una Teal Organization. Anche in questo caso ho apprezzato l’approccio di Laloux perché, a differenza di tanti autori americani, non si lascia andare a facili entusiasmi. Il suo punto di vista, che condivido totalmente, è che un’impresa non possa evolvere oltre il livello di consapevolezza del suo leader. Provare a innestare i 3 principi delle Teal Organizations in un’impresa in cui il leader o la proprietà siano intrisi degli assunti tipi dello stadio Arancione (competizione, orientamento agli obiettivi, previsione e controllo) non ha alcuna possibilità di riuscita.

Da dove partire quindi? Dalla crescita di consapevolezza dei leader degli stadi evolutivi relativi alla natura umana e dal ripensamento del loro ruolo in azienda. Per usare le parole di Clare Graves, “abbiamo bisogno di persone che hanno ambizione, ma non siano ambiziose”.

Complexity Management Summer School 2014

Logo-CMSS-500x500Dopo il successo dell’iniziativa dell’anno scorso, dal 29 agosto al 7 settembre si terrà a Spoleto nel borgo di Villa Agellis la seconda edizione della Complexity Management Summer School. L’iniziativa, organizzata dal Complexity Institute in collaborazione con Newton Management Innovaton, il Complexity Education Program dell’Università Sapienza di Roma e l’University of Applied Sciences and Arts of Southern Switzerland (SUPSI), quest’anno sarà incentrata sul tema della leadership generativa in contesti complessi.

Con me nel team di docenti ci saranno anche Alberto De Toni (Università di Udine), Alberto Gandolfi (SUPSI), Valerio Eletti (Università Sapienza), Marinella de Simone e Dario Simoncini (Complexity Institute). Numerose saranno anche le testimonianze esterne, tra cui  Massimo Mercati (Direttore Generale di Aboca), Sergio Galbiati (CEO di LFoundry), Claudio Bergamini (CEO di Imola Informatica) e il Generale Fernando Giancotti, Comandante dell’Accademia Aeronautica e autore del libro “Leadership agile nella complessità”.

La Summer School mantiene anche quest’anno l’innovativa formula dell’ intensive co-learning basata su una condivisione permanente “partecipanti-docenti-esperti” che rende questo incontro sui temi della complessità nelle aree della business organization e del complexity management unico del suo genere nel nostro Paese.

L’Impresa di maggio dedica ampio spazio alla Complexity Summer School. L’articolo “Leader Generativo”, scritto dai docenti della CMSS anticipa alcuni punti relativi alla leadership nei contesti complessi che saranno affrontati all’interno dell’iniziativa.E’ possibile scaricare l’articolo qui.

Per maggiori informazioni e per l’iscrizione alla CMSS rimando al sito del Complexity Institute.

Ha ancora senso comunicare il piano strategico?

emergenceTimothy Devinney ha realizzato una ricerca finalizzata a verificare il grado di conoscenza dei collaboratori relativamente agli indirizzi strategici della propria azienda. Le persone coinvolte nell’indagine dovevano identificare la strategia del loro datore di lavoro tra 6 scelte possibili e solo il 29% ha fornito la riposta corretta. La cosa particolarmente interessante è che le aziende inserite nel campione oggetto di indagine sono tutte dei grandi performers.

Questo risultato fa sorgere almeno due dilemmi.

Il primo ha a che fare con l’impegno del top management nel comunicare la strategia dell’azienda e ricercarne la condivisione. Dati i risultati, sembrano esserci solo due possibilità: o i top manager non dedicano sufficiente tempo a comunicare gli indirizzi strategici, oppure non sono abbastanza efficaci nel farlo.

Il secondo dilemma riguarda l’importanza della strategia ai fini delle performance aziendali. Anche qui l’indagine di Devinney sembra evidenziare due possibilità: o la comprensione delle scelte strategiche da parte dei collaboratori è ininfluente ai fini dei risultati dell’azienda, oppure è il piano strategico stesso ad esserlo.

Vi è in realtà una terza possibilità: ciò che comunemente viene considerata “strategia” e normalmente comunicata dal top management durante convention, meetings e road show, sia poco più che una narrativa, una storia, il cui scopo principale non è orientare l’azione dell’azienda, ma soddisfare il bisogno di certezza e controllo di manager, azionisti e prestatori di capitale. La ricerca di Devinney in effetti nasconde l’assunto che la strategia sia un piano progettato top-down che deve essere comunicato ai livelli più bassi dell’organizzazione. Questa visione deterministica della strategia ha molti limiti. La strategia nella sua accezione più evolutiva è solo in minima parte frutto di progettualità. Adam Ferguson scriveva  “la società è il risultato dell’azione umana, non della progettazione umana”. Penso che lo stesso possa dirsi nei riguardi della strategia d’impresa. E’ l’azione delle persone che crea la strategia, sono le interazioni sociali, le co-creazioni  di contesti emergenti, le micro decisioni e l’interpretazione degli effetti delle stesse, che determinano il reale indirizzo strategico di un’azienda.

Quindi il top management non conta nulla nella definizione della strategia? Certamente no. Il contributo del top manager agli indirizzi strategici si inserisce nello stesso gioco di interazioni, interpretazione di contesti e decisioni, solo ad un livello più alto. Naturalmente la scelta di accrescere il proprio portafoglio prodotti attraverso un’acquisizione è un indirizzo strategico che è direttamente influenzato dal top management. Ma anche in questo caso, non è corretto pensare che sia “solo” influenzato dal top management. Se si arriva a questa decisione strategica (chiaramente top-down), in azienda si è venuto  creare un contesto che ha portato a questa presa di posizione. E questo contesto emerge costantemente dall’intreccio di relazioni, interazioni,decisioni e comportamenti a tutti i livelli  dell’organizzazione.

Che lezione trarre quindi dalla ricerca di Devinney? I vertici di un’azienda dovrebbero progressivamente spostare il loro focus dalla “comunicazione delle linee strategiche” alla creazione consapevole di contesti che facciano emergere interazioni, relazioni e decisioni coerenti e funzionali con le necessità dell’ambiente competitivo in cui opera l’impresa. Questo significa cambiare radicalmente le domande a cui è importante rispondere:

  • Non “come comunichiamo il piano strategico?”, bensì: “quale azione potrebbe essere interpretata come un invito ad una maggiore assunzione di responsabilità individuale coerente con le nostre sfide di business?
  • Non “come costruiamo la presentazione del piano da dare al middle management per il processo di comunicazione cascade?” bensì, “come possiamo rimuovere gli ostacoli ad un maggior scambio di informazione tra aree organizzative operanti nello stesso processo di business?”

Le competenze per rispondere alle prime domande sono meramente di tipo comunicativo. Le competenze per rispondere alle seconde sono ben più articolate e hanno a che fare con la consapevolezza degli attributi simbolici delle decisioni aziendali e il pensiero sistemico.

Può essere una strategia il non avere una strategia?

domandaLa risposta a questa domanda è meno scontata di quanto si possa pensare. Certo gli ortodossi del pensiero strategico non hanno dubbi al riguardo. Senza obiettivi ben esplicitati, azioni pianificate e tutto l’arsenale delle matrici (di impatto, di penetrazione, ecc.) ben armato, non è possibile parlare di strategia ma solo di navigazione a vista e quindi, dal loro punto di vista, di miopia strategica.

Si tratta di una posizione legittima e in qualche caso anche corretta ma non può essere presa in termini assoluti. I libri di strategia (la maggior parte) trasudano un insopportabile approccio deterministico del tutto incoerente con i tempi attuali. Ogni piano strategico che possa definirsi tale deve iniziare con un’analisi, sia essa una classica SWOT o uno specifico e approfondito studio di settore. I risultati dell’analisi indicano la via strategica che consente di raggiungere gli obiettivi attesi.  Da qui si individuano i progetti da far partire, le implicazioni organizzative interne, i KPI da monitorare, le innovazioni da sviluppare, i piani d’azione operativi e la stima del ritorno degli investimenti. Tutto affascinante, bellissimo, ma spesso inutile.

Quattro quesiti sorgono di fronte a questo tipo di approccio strategico:

  1. Le imprese che definiscono (spesso grazie al supporto di consulenti esterni) questo genere di approccio strategico realizzano effettivamente quanto scritto su qualche presentazione power point? Non si troveranno nel dilemma di dover scegliere tra quanto hanno pianificato e una realtà che nel momento in cui si manifesta concretamente appare differente da quella solo immaginata?
  2. Se si chiedesse a tutti i dirigenti e ai quadri delle aziende che adottano questo approccio strategico di descrivere le principali linee guida strategiche, saprebbero tutti cosa scrivere? E scriverebbero tutti le stesse cose?
  3. In azienda l’agire strategico è completamente deliberato in maniera top-down? Non esistono situazioni e decisioni operative che, magari involontariamente, modificano il contesto interno ed esterno dell’azienda? E ciò non ha impatti sulla strategia aziendale?
  4. Quanti prodotti innovativi di grande successo sono nati da piani strategici deliberatamente strutturati?

In questi anni ho avuto modo di vedere molti piani strategici di aziende che operano in differenti settori. Ogni volta che ne esamino uno mi colpiscono due cose. La prima è la difficoltà che il management ha di distinguere tra obiettivi e azioni. I piani strategici sono pieni di azioni definite come “sviluppare una forte flessibilità operativa”, e “allargare la base dei clienti potenziali grazie alla differenziazione dei nostri prodotti e servizi”. Sicuramente questi concetti molto “alti” vengono declinati in aspetti più operativi, tuttavia, la sensazione è che talvolta si utilizzino gli obiettivi e le azioni che dovrebbero consentire di raggiungerli quasi come sinonimi.

E noto che le tre tecnologie recenti che hanno avuto il maggior impatto sul mondo contemporaneo, il computer, internet e il laser non furono pianificate, previste e apprezzate al momento della loro scoperta, continuando a non esserlo per molto tempo. Come è potuto accadere tutto ciò? Perché ad esempio, la nascita del PC non è scaturita da un piano strategico definito con tutti i crismi? Perché le case discografiche puntano (strategicamente) su cantanti che nonostante i grandi investimenti a supporto non sfondano e contemporaneamente su Youtube emergono cantanti sconosciuti che improvvisamente diventano star della rete? E infine, com’è possibile che l’invenzione del trolley (la valigia con le ruote e il manico allungabile) sia venuta a Robert Plath, un pilota della Northwestern Airlines nel 1988? A cosa pensavano i manager delle aziende produttrici di valigie? Cosa scrivevano nei loro piani strategici?

Con ciò non voglio dire che gli approcci strategici strutturati siano inutili. In molti casi, ad esempio, la loro funzione è quella di sviluppare il pensiero strategico del management facendo riflessioni sul mercato e sulle prospettive competitive dell’azienda. Questo è senz’altro un grande beneficio che non dovrebbe essere disperso. La loro utilità però scende nel momento in cui si confonde l’analisi e il processo strategico deliberato con la strategia dell’azienda. In un mondo non lineare più gli approcci sono deterministici e minore è la loro utilità ed efficacia. Il fatto che siano ancora tanto diffusi in azienda dipende da tre semplici fattori: 1) consentono di definire nel dettaglio cosa deve fare l’azienda per raggiungere i propri obiettivi, 2) rispondono all’esigenza di controllo del management e 3) sono venduti “chiavi in mano” dalle grandi società di consulenza.

Esiste una valida alternativa agli approcci deterministici alla strategia aziendale? La risposta a questa domanda è: dipende. Se il management è alla ricerca di un approccio strategico che consenta di pianificare in maniera chiara le azioni future e di avere la sensazione di “controllare” la situazione (interna ed esterna), non esistono soluzioni alternative. Se invece si accetta un minor grado di controllo sul futuro (che spesso risulta nei fatti più illusorio che reale), la strategia aziendale può cominciare a prendere forme diverse, più fluide, esplorative ed adattive. Ogni cosa che accade in azienda o sul mercato può, nelle giuste condizioni di contesto organizzativo e culturale, diventare un potenziale innesco di azioni strategiche che migliorano le performance, il posizionamento e la reputazione dell’azienda. Ecco quindi che una richiesta fuori standard di un cliente può generare un’innovazione di prodotto/servizio che differenzia l’azienda dai concorrenti. Che la passione di un manager di medio livello per un certo tema/argomento/disciplina, orienti l’organizzazione a sviluppare processi di funzionamento radicalmente alternativi. O, infine, che il default di un fornitore inneschi il ridisegno di una supply chain non al passo con i tempi.

I teorici degli approcci classici alla strategia aziendale considererebbero esempi come quelli citati come frutto del caso (il famoso fattore “C”). Io preferisco considerarli come azioni strategiche che “emergono” grazie ad un determinato contesto generativo. I teorici della complessità ci insegnano infatti che in un sistema ordinato è giusto focalizzarsi sugli output finali (gli obiettivi e le azioni ad esso correlate). In un sistema complesso, più che sul risultato finale, occorre definire le condizioni di partenza da cui s’innescano le emergenze dal basso che, come aveva ben intuito Henry Mintzberg, tanto peso hanno nella strategia effettivamente realizzata di un’azienda.

Complexity Management Summer School a Spoleto

Complexity-Institute-logo-5Dal 25 luglio al 4 agosto sarò a Spoleto nel borgo di Villa Agellis per la prima Complexity Management School. L’iniziativa, organizzata dal Complexity Institute in collaborazione con Newton, il Complexity Education Program dell’Università Sapienza di Roma e l’University of Applied Sciences and Arts of Southern Switzerland (SUPSI), sarà focalizzata sul decision making in situazioni altamente complesse.

Con me nel team di docenti ci saranno anche Alberto De Toni (Università di Udine), Alberto Gandolfi (SUPSI), Valerio Eletti (Università Sapienza), Marinella de Simone (Complexity Institute) e Dario Simoncini (Università di Pescara e Complexity Institute).

L’innovativa formula dell’ intensive co-learning basata su una condivisione permanente “partecipanti-docenti-esperti” rende questo incontro annuale sui temi della complessità nelle aree della business organization e del complexity management unico del suo genere nel nostro Paese.

L’Impresa di maggio dedica ampio spazio alla Complexity Summer School. L’articolo “Così si vince la complessità”, scritto a 12 mani dai docenti della CMSS anticipa i temi relativi al decision making che saranno affrontati all’interno dell’iniziativa. E’ possibile scaricare l’articolo qui.

Di seguito la presentazione della Complexity Summer School 2013:

“Il system business è ogni giorno più confuso ed imprevedibile. E’ sempre più difficile assumere decisioni efficaci ed è sempre più incerto il risultato delle azioni manageriali, soprattutto quando si fa ricorso ai tradizionali strumenti riduzionistici sia per l’interpretazione che per la risoluzione dei problemi aziendali.

In contesti caratterizzati da una progressiva crescita degli elementi di imprevedibilità e di innesco di momenti complessi di breakdown, per aumentare le possibilità di assumere decisioni efficaci diviene essenziale la capacità di comprendere e descrivere in modo interdipendente e preciso le dinamiche che determinano l’emergenza del contesto decisionale.

Per decidere con responsabilità il manager professionista deve essere abile a riconoscere con immediatezza il contesto e per far questo è necessario adoperarsi ad un doppio livello: quello personale e quello relazionale. Il primo, riguarda la capacità di introspezione rivolta al riconoscimento ed alla trasformazione delle proprie convinzioni; il secondo, riguarda la capacità di riconoscere la qualità delle relazioni e la dinamica delle possibili  situazioni emergenti  nel  contesto  in virtù dell’agire in rete.”

Per maggiori informazioni e per l’iscrizione alla CMSS rimando al sito del Complexity Institute.