Convegno Confindustria Udine

151202_La nuova rivoluzione industriale_save the dateIl 2 dicembre modererò il Convegno “La nuova rivoluzione industriale alla portata delle PMI” organizzato da Confindustria Udine.   Al convegno interverranno Matteo Tonon, Presidente di Confindustria Udine, Alberto Baban, Presidente Piccola Industria, Carlo Bagnoli (Università Ca’ Foscari Venezia), Fabio Candussio (Università di Udine), Jury de Col (Delegato all’innovazione Confindustria Belluno), Alessandra Sangoi (Vice Presidente Confindustria Udine) e Roberto Siagri (CEO di Eurotech).

La partecipazione è gratuita previa iscrizione.

Quando innovazione fa rima con persone

IFMAIl 28 ottobre parteciperò al Convegno di apertura del Facility Management Day che si terrà a Milano a Palazzo delle Stelline. L’argomento del Convegno di apertura è “Quando innovazione fa rima con persone – Bilanciare le differenze tra generazioni.

Il convegno sarà moderato da Simone Crolla, Managing Director di American Chamber of Commerce in Italy, e con me interverrà Maria Cristina Bombelli, Presidente di Wyse-Growth.

Di seguito la presentazione del Convegno:

Prendendo spunto da una recente ricerca condotta da IFMA Italia, il convegno analizzerà quella che rappresenta forse la maggiore sfida manageriale di questi anni: come far convivere in maniera armoniosa e produttiva le tre diverse generazioni presenti oggi in azienda. L’incontro analizzerà come l’organizzazione dovrà evolversi per includere e valorizzare al massimo gli appartenenti a ognuno di questi gruppi generazionali, riuscendo a fornire le giuste motivazioni a ciascuno di essi e ad esaltare le loro diverse qualità. Infine, verrà tratteggiato un quadro del prossimo futuro e del tipo di azienda che verrà immaginata e modellata da coloro che saranno i manager di domani

Yahoo e il telelavoro: un esempio di management deterministico

determinismoE’ notizia di oggi sul Corriere della Sera che Marissa Mayer, neo CEO di Yahoo, ha deciso di dire basta al telelavoro. Basta con schiere di collaboratori che smanettano davanti al pc lavorando nel salotto di casa. Da giugno, se vorranno mantenere il proprio posto di lavoro, dovranno recarsi ogni giorno in ufficio.  Alla base di questa scelta vi è una (apparentemente) nobile ragione: generare innovazione grazie agli incontri fisici in azienda, alle conversazioni casuali che avvengono in corridoio o a davanti ad una tazza di caffè. La Mayer è quindi disposta ad accettare le critiche e le lamentele dei molti lavoratori che saranno costretti a muoversi ogni mattina per recarsi in ufficio, sicura che i vantaggi nel tempo saranno molto superiori e l’innovazione in azienda comincerà a fiorire grazie al suo nuovo diktat.

Il caso di Yahoo è molto interessante perché rappresenta l’ennesima conferma del determinismo che talvolta  guida le scelte manageriali. Marissa Mayer avrà letto da qualche parte che le relazioni informali sono fondamentali per generare innovazione e quindi decide di vietare il telelavoro spingendo tutti a venire in ufficio. Cosa c’è di più lineare di questa decisione? Il problema dal suo punto di vista, grazie alla sua presa di posizione, è risolto.

Quello che in realtà accadrà è che Yahoo andrà incontro ad  una serie di costi di non poco conto. Il primo di questi riguarda la pubblicità negativa innescata dalla decisione del suo CEO. Mentre Google, il rivale di sempre, riempie i giornali e le riviste di management con i suoi prodotti innovativi, la normalità dei suoi fondatori che vengono ripresi in metropolitana come persone comuni,  e gli elogi all’ambiente di lavoro che ha creato per i propri collaboratori, Yahoo oggi ha ampia visibilità mediatica perché  decide di riportare l’azienda sui binari della gestione tradizionale… decisamente un bel modo per posizionare l’azienda come innovativa.

In secondo luogo, questa decisione farà sì che tutti coloro che non vorranno tornare in ufficio cercheranno da qui a giugno un altro posto di lavoro che consenta loro di continuare a lavorare da casa. Chi tra i tanti telelavoristi di Yahoo troverà un altro posto di lavoro? Chi è più capace o chi lo è meno? Probabilmente saranno i tecnici più competenti ed ambiti che potranno lasciare l’azienda. Tecnici che, nella visione della Mayer, dovrebbero giocare un ruolo fondamentale nella generazione di innovazione conversando l’uno l’altro nei corridoi dell’azienda.

In terzo luogo vi sono i costi legati alla disaffezione e alla demotivazione. E’ vero che lavorando in ufficio a contatto con i colleghi possono nascere molte nuove idee ma questo dipende anche dal clima aziendale. Un collaboratore costretto a fare  salti mortali per conciliari le esigenze famigliari con il nuovo diktat lavorativo,  e ad alzarsi molto prima alla mattina, affrontando un viaggio in mezzo al traffico per andare e tornare dall’ufficio,  non mi sembra esattamente il prototipo di persona che ha voglia di trovare nuove idee per l’azienda, di esprimere curiosità su ciò che fanno i colleghi e sugli indirizzi strategici che Yahoo intende seguire. Ciò che potrebbe accadere è che gran parte delle conversazioni spontanee con i colleghi non si focalizzino sulla generazione di nuove idee, bensì prendano la forma di lamentele e critiche nei confronti dell’organizzazione e del suo management.

Scommetto inoltre che i casi di malattia improvvisa tra le persone costrette a tornare a lavorare in ufficio nel secondo semestre 2013 e almeno per tutto il 2014, sia un 10% superiore a quello dello scorso anno. E infine, non dobbiamo dimenticare i maggiori costi relativi agli aspetti logistici connessi ad un maggior numero di postazioni operative.

Ne vale quindi la pena? Personalmente penso proprio di no. La decisione di Marissa Mayer mi sembra semplicistica e controproducente. L’ennesima riprova dell’ossessione del management per il controllo e la preferenza per gli approcci deterministici.. Sicuramente a nessuno di noi (manager compresi) verrebbe in mente di poter far innamorare due giovani costringendoli ad una prolungata convivenza forzata. Perché allora si continua a pensare che sia possibile generare innovazione costringendo le persone a lavorare insieme?  Perché si arriva al paradosso di costringere i dipendenti pubblici a sorridere per decreto come voleva fare un non compianto Ministro della “Pubblica Amministrazione e dell’Innovazione”?

La ragione è che consideriamo l’innamoramento tra giovani una situazione socialmente e psicologicamente complessa, caratterizzata da molti fattori tra loro concomitanti, mentre continuiamo a negare che le dinamiche organizzative interne ad un’impresa lo siano allo stesso modo. La visione che alcuni manager continuano ad avere della propria organizzazione è quella di una macchina che si avvia grazie ai loro “ordini”, dimostrando quindi una totale inconsapevolezza della complessità della stessa.

Se l’obiettivo di Yahoo è davvero quello di favorire l’innovazione e lo sviluppo di nuove idee la strada da seguire dovrebbe essere molto diversa.  Gran parte della ricerca scientifica oggi si fa a distanza in una logica di rete, allo stesso modo vi sono imprese che per risolvere alcuni problemi o generare nuove idee si aprono all’esterno e chiedono contributi (a distanza) di network di esperti esterni. Se poi si vuole che le conversazioni all’interno dell’azienda siano più feconde e orientate alla generazione di nuove idee, la cosa più saggia da fare è togliere gli steccati, liberare le persone da compiti routinari e meri adempimenti procedurali. L’innovazione si genera spontaneamente se la logica del controllo, tipico della burocrazia, lascia il passo alla fiducia tra le persone, alla loro discrezionalità e alla possibilità di esplorare nuove strade senza che la prima domanda che venga loro fatta, fin dagli albori di una nuova idea, sia “Qual è il ROI (ritorno dell’investimento) che questa genererà?”

Intelligenza collettiva al servizio del decision making

Vi segnalo un interessante articolo pubblicato ieri sull’inserto “La lettura” del Corriere della Sera.  Si tratta di un’intervista a John De Jong sul ruolo dell’intelligenza collettiva nel problem solving e nell’innovazione.

Eccone un estratto:

L’intelligenza non è (soltanto) una facoltà individuale, ma soprattutto collettiva. Corollario: più che le competenze del singolo individuo, alle elementari come all’università è fondamentale sviluppare (e insegnare) la capacità di scambiarsi informazioni, di confrontare punti di vista diversi, di lavorare in squadra alla soluzione dei problemi.

Il guaio, almeno per molti insegnanti e dirigenti scolastici, è che non si tratta di una nuova teoria pedagogica destinata a occupare solo qualche pagina di giornale, ma di una «rivoluzione copernicana» che avrà presto effetti molto concreti. Il «Collaborative problem solving», la capacità di risolvere i problemi in gruppo, nel 2015 sarà infatti il nuovo oggetto di valutazione del «Pisa». Ovvero il programma dell’Ocse che ha l’obiettivo di misurare — attraverso un test svolto da centinaia di migliaia di studenti dei principali Paesi industrializzati — cosa si impara davvero sui banchi di scuola (…)”

Un articolo utile anche per riflettere sulle problematiche aziendali. Non solo quelle relative ai processi di innovazione, ma anche al decision making. Da anni si parla di teamworking in azienda. Sotto questo capello in questi ultimi anni sono fioriti una pletora di approcci e format esperienziali (dalla Guida sicura ai ponti tibetani) che mirano a sviluppare la capacità di collaborare delle persone. Questo genere di metodologie mira a creare un’identità condivisa e un senso di scopo comune tra i membri di un team/azienda.

Si tratta ora di fare un  ulteriore passo in avanti. La finalità del teamworking deve superare il mero vantaggio “emozionale” e la creazione di fiducia ed appartenenza tra le persone. Deve portare a vantaggi anche di tipo cognitivo, sviluppando modalità per prendere decisioni migliori e più robuste valorizzando l’intelligenza collettiva dei membri del team.

E’ importante sottolineare che sviluppare l‘intelligenza collettiva non significa prendere decisioni attraverso modalità quali il compromesso, la concertazione (di gran voga in questi giorni) e il voto democratico. Significa imparare a evitare fenomeni come il “groupthink” che spesso aleggia nei comitati di direzione e adottare un approccio che miri a esaminare la decisione da punti di vita molti differenti tra loro per esperienza, background professionale e attitudine.

Una prassi che, come suggerisce De Jong, dovrebbe essere insegnata ai giovani già nelle scuole per preparare le generazioni future a gestire problematiche e situazioni sempre più complesse.

Per leggere l’intervista completa a De Jong: “Leonardo da Vinci lavora in squadra

Quando l’innovazione è in organigramma

Negli ultimi anni un numero crescente di imprese  sta inserendo all’interno del proprio organigramma nuove figure professionali, impensabili fino a qualche tempo fa. Mi riferisco, ad esempio, a figure come “Innovation Manager“,” Change Management Director“, “Knowledge Manager“, “Business strategy Manager“, e altre figure dall’etichetta ugualmente altisonante.

Capisco perfettamente l’esigenza che le imprese, di questi tempi, hanno di presidiare aspetti importanti come l’innovazione, il cambiamento, o la conoscenza, tuttavia ritengo che questa corsa ad inserire figure professionali simili all’interno dell’organigramma sia una soluzione più di facciata che sostanziale e, alla fine dei conti, risulti in qualche caso addirittura controproducente.

Innovazione, change management, knowledge non sono aspetti funzionali-disciplinari assimilabili alla finanza, agli acquisti o alla produzione. Rappresentano il risultato di un certo modo di gestire l’organizzazione. Considerarli alla stregua di caselle dell’organigramma equivarrebbe a mettere sullo stesso piano parti ed organi del corpo umano quali il cuore, i polmoni e i muscoli, con la velocità a cui un certo corpo umano può correre. Quest’ultima è il risultato di un certo modo di gestire e allenare il proprio corpo e quindi non può essere considerata all’interno della stessa categorizzazione di parti. Nello stesso modo, l’innovazione, lo sviluppo della strategia e della conoscenza rappresentano conseguenze di un certo modo di far funzionare l’organismo aziendale.

Una possibile conseguenza dell’inserimento di queste nuove figure professionali all’interno dell’organigramma è quella di deresponsabilizzare le parti restanti dell’organizzazione: intanto all’innovazione, piuttosto che al change management ci pensa già una determinata persona o funzione…

Potrebbe accadere, più o meno, quello che si è già verificato con il marketing molti anni fa. Invece di diventare un filosofia di gestione che permeava l’intero funzionamento aziendale è stato confinato all’interno di una casella organizzativa e il suo perimetro di intervento e responsabilità molto spesso è stato limitato al presidio della comunicazione esterna, delle promozioni e, in qualche caso, del pricing. In questo modo si è persa una grande opportunità di orientare realmente le imprese al mercato, mettendo il cliente al centro dell’agire aziendale.

Ora si sta ripetendo lo stesso errore. Il rischio è che l’innovazione, il knowledge o il change manegement diventino mere caselle da riempire in organigramma e servano più a promuovere l’immagine dell’azienda e ad alimentare l’ego dei manager che a contribuire ai risultati di business.

Dalle quote di mercato alle quote di opportunità

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da Competing for the Futuredi G. Hamel e C.K. Prahalad, forse il libro di strategia aziendale più citato degli ultimi 15 anni. In questo testo Hamel e Prahalad illustrano il loro approccio alla strategia aziendale fortemente orientato al futuro e all’innovazione. Più che focalizzare gli sforzi del management nella conquista di quote di mercato, i due autori invitano il management a conquistare quote di opportunità future. Questo libro ha rimesso la strategia al centro dell’azienda (dopo anni in cui si parlava solo di business process rengineering e qualità totale) e ha dato visibilità all’approccio strategico basato sulle “core competence”. L’estratto che ho commentato riguarda, però, un altro aspetto interessante: il concetto di architettura strategica e di strategic intent.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Non basta la Vision”.

Cultura dell’innovazione: USA e Italia a confronto

Vi segnalo Una nuova cultura dell’innovazione, un bellissimo articolo di Alessandro Sannino e Luigi Nicolais scritto per il magazine Innov’azione. I due autori mettono a confronto la cultura dell’innovazione degli Stati Uniti con la nostra. A fare la differenza non è la qualità dell’educazione o la brillantezza degli studenti. I ricercatori italiani, anzi, sono molto ricercati all’estero (al MIT gli studenti italiani sono così numerosi che hanno costituito una comunità chiamata MItaly). Ciò che fa la differenza, non è neanche la scarsità degli investimenti in innovazione. La vera differenza, per gli autori sta nell’atteggiamento, nell’approccio dei due paesi nei confronti dell’innovazione. Una tesi che, personalmente, sposo pienamente.

Ecco alcuni passaggi dell’articolo:

“Il ragazzo, ancora con poca barba e molti capelli, che dallo Utah, dall’Ohio o anche da altre parti del mondo sta attraversando il campus per andare a seguire il suo primo giorno di lezione, impara presto che un’impresa di successo sta potenzialmente muovendo i suoi primi passi insieme a lui in quel momento, tutto dipenderà dalle sue motivazioni e dalla sua determinazione. Impara presto, quel ragazzo, che un’impresa muove i suoi primi passi non necessariamente dall’investimento di un adulto ricco di famiglia e con agganci importanti, ma anche da un giovane ricco di entusiasmo e con idee brillanti, e soprattutto dall’investimento nello studio e nell’innovazione, unici driver di successo nel mondo al terzo millennio.

Non gli peserà allora il mutuo in banca che, insieme a oltre il 90% dei suoi giovani colleghi, ha dovuto aprire per pagarsi gli studi al MIT, perché per lui è naturale percepirlo come il primo investimento nell’impresa della sua vita (…) quel ragazzo ‘sente’ che il Paese è dalla sua parte. Quando è entrato in banca lo hanno accolto con entusiasmo, gli hanno fatto i complimenti per la lettera di ammissione al college e quando firmava il contratto sedeva alla stessa comoda poltrona del top manager che aveva appena negoziato un investimento multimilionario. A casa lo hanno incoraggiato e soprattutto gli amici, i ragazzi della palestra o della discoteca poco più giovani di lui gli hanno detto in bocca al lupo con lo stesso slancio tributato all’altro amico, appena entrato nella squadra di football o nel cast del prossimo film di successo. (…)

Per quale motivo questo accade? Qual è il motore di quello slancio e la forza di quella motivazione? È semplice, è davanti ai loro occhi: è l’esistenza di un modello.  Gli eroi di quei ragazzi e di quella società non sono solo i campioni dello sport, i divi del cinema o i personaggi della televisione. Ci sono anche i fondatori di Google, di Genzyme o di tante altre storie di successo e perché no, di ricchezza e benessere che partono proprio dall’investimento in ricerca e innovazione.”

E in Italia? Vi consiglio di proseguire la lettura di questo interessante articolo rimandandovi al sito di Innov’azione.