Varietà genetica e competitività

Le scienze biologiche ci insegnano che la salute di qualsiasi popolazione di organismi viene garantita nel tempo se esiste un livello minimo di varietà genetica. Questa legge non sembra essere seguita dalle aziende che, nel loro funzionamento, ricercano il conformismo rispetto alla devianza, la conservazione rispetto all’innovazione, la sicurezza rispetto all’incertezza.

In azienda si ricerca personale “allineato” ai valori e alla cultura aziendale, si va alla ricerca di persone che abbiano maturato in altre aziende del settore esattamente le stesse competenze ed esperienze che servono per fare un determinato mestiere, si premia l’orientamento al boss (la priorità alle decisioni che provengono dall’alto) e tra la via certa e quella incerta non c’è neanche partita, si segue solo la prima.

In questo contesto, il rischio è che il successo di un’impresa diventi l’anticamera dell’insuccesso. Quando le cose vanno bene le imprese tendono a ripetere la ricetta che ha consentito loro di ottenere certi risultati. La strategia non cambia, il management non cambia, le politiche non cambiano e all’interno dell’organizzazione tutti si concentrano sul delivery e sul breve periodo, confidando che il lungo periodo sarà il prolungamento dell’oggi. Si formano cordate interne intorno ai manager più importanti, veri e propri clan di persone che contano di salire la scala gerarchica attraverso una dedizione assoluta al proprio capo e una deferenza acritica nei confronti delle sue idee e priorità.

Inoltre, il successo crea assuefazione per cui, dopo un lungo periodo di eccezionali performance economiche, al minimo rallentamento si mettono in atto azioni tese al mantenimento degli elevati risultati a cui l’azienda e gli azionisti sono abituati. In una prima fase, queste azioni sono limitate e a basso impatto (piccoli tagli alle spese correnti, allungamento dei tempi previsti per la fine dei progetti, ritardo nel lancio di alcune iniziative, ecc.), nel tempo, progressivamente, queste azioni di correzione si trasformano in vere e proprie ondate di disinvestimenti, tagli e ristrutturazioni mascherate da “ottimizzazioni preventive”. Di questo passo il tracollo dei risultati economici dell’azienda avviene “a poco a poco, e poi improvvisamente”.

Uno dei casi più interessanti di aziende vittime del loro successo è Motorola. Nel 1988 all’azienda americana fu assegnato il primo Malcolm Baldridge National Quality Award da parte del Congresso americano inteso a premiare il raggiungimento di elevati standard di qualità nelle aziende USA. Nel 1990 i ricavi di Motorola superavano i 10 miliardi di dollari e la società controllava il 45% del mercato mondiale dei cellulari (60% di quello americano)i e l’85% di quello dei cercapersone. Dal 1992 al 1995 i suoi ricavi crebbero mediamente del 27%, fino a raggiungere i 27 miliardi di dollari nel 1995 (oggi il fatturato è 22 miliardi di dollari), mentre il reddito aumentò del 58%, arrivando a 1,8 miliardi di dollari. Nel 2009 la società ha chiuso con una perdita operativa di 148 milioni di dollari, in netto miglioramento rispetto alla perdita di 2,4 miliardi di dollari del 2008.

Nel 1994 la tecnologia digitale cominciava ad attrarre l’attenzione degli operatori mobili. Il digitale sembrava essere più stabile, più sicuro e meno soggetto a interferenze rispetto all’analogico.  Invece di mettere in discussione la propria strategia di successo, Motorola fu sorda alle richieste del mercato di apparecchi digitali e, al contrario, sviluppò lo Star TAC analogico. “43 milioni di clienti analogici non possono aver torto!”, fu sulla base di questa convinzione che Motorola si sentì al riparo da ogni genere di cambiamento e di minaccia. Si sentì così sicura della propria posizione di forza che decise di concedere in licenza i suoi diversi brevetti nella tecnologia digitale a concorrenti come Sony ed Ericsson.

In questo modo, pur facendo per circa 2 anni montagne di profitti (dovuti anche alle ingenti royalties che i concorrenti pagavano e che, in qualche modo, avrebbero dovuto rappresentare un campanello di allarme per il management di Motorola), nel 1998 la quota di mercato USA era scesa al 34% pari a quella detenuta da Nokia. Oggi Motorola non figura tra i primi 3 player del mercato.

Il business della telefonia mobile è particolarmente ricco di esempi simili al caso Motorola. Si pensi al treno perso da Palm che, sul finire degli anni ’90, deteneva la leadership assoluta del mercato dei palmari, ma non ha saputo diventare un player credibile nel settore degli smartphone, la naturale evoluzione del palmare. Oppure a Nokia che, per anni leader indiscusso del settore, per quota di mercato, reputazione e qualità dei prodotti, non ha saputo arginare l’emorragia di clienti business che le hanno preferito il blackberry e quella prodotta da Apple/iPhone sul filone entertainment.

Che lezione trarre da tutto ciò? Al crescere della complessità e della turbolenza dell’ambiente competitivo, la ricerca di allineamento, condivisione e coerenza a tutti i livelli (comportamentale, culturale, organizzativa, strategica) sta diventano foriera più di svantaggi che di vantaggi. Le imprese devono cominciare ad accettare e a ricercare una maggiore varietà e devianza al proprio interno. Questo significa immettere nel sistema persone con background, punti di vista e valori differenti, esplorare strade e territori inesplorati, dare credito a progetti innovativi, stimolare la critica e il dissenso costruttivo al proprio interno e rimettere periodicamente in discussione prassi, decisioni e convinzioni consolidate.

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Cinque discipline per innovare

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da The Fifth Discipline”di Peter Senge, forse il libro di management più famoso degli ultimi 20 anni (Harvard Business Review lo fa rientrare tra i più importanti degli ultimi 75 anni). La Quinta Disciplina ha fatto scoprire al mondo il concetto di apprendimento organizzativo attraverso il modello della learning organization. L’aspetto, forse, più interessante del testo di Senge riguarda la sua visione dell’azienda e del management: per poter continuare ad apprendere e restare competitiva sul mercato l’impresa e il  management devono abbandonare modelli di gestione meccanicistici in favore di approcci sistemici, in grado di afferrare l’insieme delle retroazioni che nascono dalle scelte gestionali ed impattano sul futuro dell’azienda.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Cinque discipline per innovare”.

Sistemi organizzativi meccanici e organici

10_2009Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da The Management of Innovation” di Tom Burns e G. M. Stalker. Il libro, pubblicato per la prima volta nel 1961,  illustra le modalità con cui le organizzazioni possono competere in ambienti stabili e prevedibili e in ambienti più turbolenti e discontinui. I due autori chiamano “sistema meccanico” la risposta organizzativa più adatta a gestire gli ambienti a basso tasso di innovazione e “sistema organico” la risposta organizzativa più adatta a gestire gli ambienti più complessi. Prevedendo, nel 1961, una crescente preferenza dei manager per i sistemi organici rispetto a quelli meccanici, Burns e Stalker  scrivevano a chiare lettere che non esiste un sistema superiore all’altro, un optimum a priori. “Nulla nella nostra esperienza” – scrivono gli autori – “ giustifica l’affermazione secondo cui il sistema meccanico debba essere sostituito da quello organico anche in condizioni di stabilità”. Questo è senz’altro vero. A distanza di cinquant’anni dal loro studio, occorrerebbe però aggiungere a questa giusta conclusione anche un aspetto che forse gli autori, cinquanta anni fa, non avrebbero mai pensato di dover sottolineare: vale anche l’inverso.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Le risposte inadeguate dei manager”.

Ego e leadership

egocentrismoPrendo spunto da un bell’articolo pubblicato da Marshall Goldsmith su Business Week per tornare sul tema della leadership. Goldsmith ritiene che troppo spesso i leader che cercano di dare un contributo al miglioramento delle idée e suggerimenti dei loro collaboratori lo facciano per dimostrare quanto competenti, autorevoli e lungimiranti siano, più che per ottenere un risultato aziendale superiore.

Un classico esempio è quello di un collaboratore giovane e brillante che finalmente si decide ad andare dal proprio responsabile ad illustrare l’idea che ha faticosamente sviluppato e che consentirebbe di migliorare il lavoro o il raggiungimento di un determinato obiettivo. Di fronte a quest’idea, il manager ascolta interessato e, quando crede di avere afferrato il senso della proposta del collaboratore, se ne esce con frasi del tipo: Eccellente lavoro, penso sia un’ottima idea. Io però cambierei questo e quello, poi è perfetta…”.

Questo intervento da parte del leader, finalizzato almeno in teoria, ad aggiungere valore all’idea innovativa, di fatto può produrre un effetto negativo per l’azienda e per il collaboratore. Quello che concretamente potrebbe accadere, dopo una simile affermazione, è che il manager senta in cuor suo di aver dato del valore aggiunto e quindi di aver dimostrato ancora una volta la sua competenza ed autorevolezza. Contemporaneamente, però, si verifica un’altra conseguenza: anche se fossimo di fronte ad un miglioramento dell’idea apportato dal leader (cosa che non sempre accade) che impatta sull’efficacia dell’innovazione di un 5-10%, non si deve sottovalutare l’effetto negativo che si potrebbe avere nel commitment del collaboratore nei confronti dell’implementazione dell’idea. La proposta faticosamente partorita dal collaboratore, dopo aver ben studiato la situazione e scartato altre ipotesi, in pochi minuti viene cambiata da un secco commento del proprio manager che, senza apparente sforzo, né particolari approfondimenti, ne cambia le caratteristiche e le modalità… E l’idea, d’un tratto, non appare più come la “mia” idea. Il desiderio stesso di metterla in pratica il più presto possibile, non sfuma ma diminuisce sensibilmente.

Con il suo comportamento il leader ha veramente aggiunto valore all’idea? Dietro questa domanda c’è sempre l’annosa questione sul tipo di leadership di cui le organizzazioni di oggi hanno bisogno. Uno dei principali ostacoli ad una leadership efficace risiede nell’egocentrismo del leader. Se in passato chiedevamo al leader di farsi carico di tutto, di prendere le giuste decisioni e di tracciare la rotta per tutti – accettando come inevitabile sottoprodotto di questo comportamento la smisurata crescita del suo ego – oggi questo sottoprodotto può determinare un bilancio negativo tra i vantaggi e gli svantaggi prodotti. Essere un buon leader oggi significa che talvolta è giusto e importante mettersi in seconda posizione, rinunciare a guidare e limitarsi ad assecondare in quell’atteggiamento che Lao Tzu riassumeva nell’”Aiutare ciò che procede da solo”. Il rischio è quello di avere idee meno brillanti del 5-10% ma realizzate in tempi più brevi e con il massimo commitment delle persone che le hanno proposte.

Gerarchia o intelligenza collettiva

icon_20Carlo Formenti ha scritto un articolo sul Corriere della Sera di ieri intitolato: “Wikipedia, democrazia delle idee: eppure le elite contano ancora”. L’articolo inizia in questo modo: “Saggezza delle folle, intelligenza collettiva, produzione cooperativa fra pari: sono solo alcuni dei concetti/slogan nato da un mito condiviso dalla stragrande maggioranza degli adepti della cultura internettiana…” e finisce con questa affermazione: “in conclusione: il principio gerarchico non sta affatto sparendo, più semplicemente, stanno mutando i meccanismi per selezionare le élite.”

E’ facile immaginare cosa ci sia scritto in mezzo. Formenti non crede che l’intelligenza collettiva sia qualcosa di diverso da uno slogan usato dai maniaci di internet che si riempiono la bocca con i soliti esempi di collaborazione peer to peer quali Linux e il mondo open source. La sua idea è che questi non siano fenomeni di cooperazione tra pari, bensì celino un diverso tipo di elite. Non tutti i contributi, infatti – scrive Formenti – hanno lo stesso peso, essi riflettono delle precise gerarchie.

Non condivido questa tesi. Intelligenza collettiva non significa affatto egualitarismo, ovvero pari peso di tutti. Allo stesso tempo, intelligenza collettiva non significa gerarchia e decisioni top down prese dalle nuove elite. Intelligenza collettiva è un concetto diverso da gerarchia, da anarchia e da egualitarismo. Intelligenza collettiva significa eterarchia, ovvero dominio dell’altro, è controllo orizzontale e autocontrollo, è gerarchia emergente sulla base della competenza, al posto della gerarchia statica e formalizzata. Il fatto che non tutti i contributi ad un progetto open source abbiano lo stesso peso o che ci siano contributi su Wikipedia più “pesanti” di altri, non dipende dal fatto che esiste un’elite occulta che decide le regole a cui gli altri si adeguano, bensì che tali regole si formano autonomamente, emergono dal basso. La gerarchia, e quindi i pesi, dei contributi dipendono dall’autorevolezza e dalle competenze di chi li propone. A seconda dell’argomento/problema tecnico, queste gerarchie cambiano forma. Conta chi è considerato competente non chi ha i gradi. Da una visuale eterarchica, quindi, ogni persona va riconosciuta come dotata di potere nella sua specialità. Anni luce dal modo in cui sono organizzate le imprese oggi, con ruoli e gerarchie stabili e definite e controllo top-down.

Un’altra considerazione riguarda il legare l’intelligenza collettiva agli appassionati internettiani. Mi sembra un visione ristretta della problematica. Internet non è la causa della crescente importanza dell’intelligenza collettiva, bensì lo strumento che ha consentito la sua applicazione concreta. Le ragioni alla base del fatto che oggi siamo alla ricerca di nuove forme di governo dei problemi e di ricerca di soluzioni risiede nella complessità del mondo in cui viviamo. Intendiamoci, la nostra realtà è sempre stata complessa, tuttavia globalizzazione e accelerazione della comunicazione l’hanno resa molto più interdipendente e interconnessa, quindi più complessa. Di fronte a questo scenario, è sempre meno probabile che le soluzioni arrivino dai singoli, per quanto esperti siano. La complessità richiede di moltiplicare i punti di vista sui problemi da affrontare , contaminando esperienze e professionalità. In questo senso, i lavori di Surowiecki sulla saggezza della folla – discutibili in alcune sue tesi, ma assai interessanti, la ricerca di intelligenza collettiva e il mondo della collaborative innovation rappresentano, oggi, concrete modalità per affrontare la complessità.

Rubrica Back to Basics di Luglio-Agosto

07_2009Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “The Effective benchmarking” scritto da M. Zairi.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Benchmarking nel bene e nel male – Più imitazione che innovazione”.

Efficient Market Thinking is Inefficient

1026686966_7176f17d09Vi segnalo un bell’articolo di Jeff Pfeffer, docente di comportamento organizzativo a Stanford. Inizia così:

“You know the joke about two economists walking down the street and seeing a $20 bill lying on the sidewalk. The first economist says, “Look at that $20 bill.” The second says, “That can’t really be a $20 bill lying there, because if it were, someone would have picked it up already.” So they walk on, leaving the $20 bill undisturbed.”

Se vi incuriosisce e volete leggere come continua: “Efficient market thinking is inefficient