Dai cavalli alle comunità: evoluzione del ruolo manageriale

kebio_maneggioQual è lo scopo di un manager nei confronti del proprio team? Si prendano ad esempio queste due differenti interpretazioni (Figura 1).

 

 

Figura 1 : Due interpretazioni del ruolo manageriale

ruolo manageriale

Di fronte a questa duplice visione di ruolo, i manager tendono a polarizzarsi. Vi sono alcuni che scelgono, senza alcun dubbio, la versione di sinistra, altri, altrettanto senza esitazione, quella di destra. Fanno quindi lo stesso mestiere ma, di fatto, compiono gesti e azioni molto differenti tra loro.

Una delle ragioni di questa eterogeneità risiede nel fatto che si tratta di un mestiere in transizione. Gestire un gruppo di persone oggi è molto diverso rispetto a venti, quaranta, cento o cinquecento anni fa. Tutti i mestieri hanno subito grandi evoluzioni nel corso degli anni. Tali cambiamenti sono stati però in larga parte generati dall’utilizzo di strumenti diversi, non hanno modificato lo scopo profondo della professione. Un costruttore di cattedrali del Medioevo non aveva a disposizione i software moderni di cui dispongono oggi architetti e ingegneri, ma lo scopo del mestiere è rimasto intatto. Lo stesso vale per un medico o per un insegnante.

Non è così per un gestore di persone, un manager, il cui ruolo è in decisa trasformazione con una linea evolutiva che va da destra verso sinistra. Affrontare situazioni sempre più complesse, caratterizzate da forti interdipendenze, imprevedibilità e non linearità dei comportamenti sposta il focus dall’uomo solo al comando all’intelligenza collettiva. Sposta il focus dall’accentramento al decentramento decisionale, dalla strategia deliberata alla strategia emergente, dal concetto di leader-follower al concetto di “communityship”.

Perché è ancora tanto difficile accettare questo cambiamento? Le ragioni sono molte. Alcune hanno a che fare con la visione del mondo del manager, altre con la pigrizia e l’abitudine, altre ancora con la soddisfazione del proprio ego e l’esercizio del potere.

A queste si aggiunge anche una divertente spiegazione “etimologica”. E’ infatti interessante notare che il verbo “to manage” prende le sue origini dal termine italiano “maneggiare”. E già questo, mi si permetta, dice molto di alcuni aspetti peculiari di un certo tipo di gestione d’impresa.

La cosa si fa vieppiù interessante se si approfondisce la storia della parola. Pare infatti che “maneggiare” sia un vocabolo connesso in particolar modo alla relazione con i cavalli (influenzato dal francese “manège, maneggio). In sostanza, management deriverebbe dalla pratica di addestrare un cavallo. Ebbene, come si doma un cavallo? Ecco tre consigli degli esperti:

  1. Fai capire al tuo cavallo chi comanda. Se dà di matto, non fermarti, altrimenti potrebbe pensare di poter fare tutto quello che vuole.
  2. Quando il tuo cavallo esegue un ordine, gratificalo parlandogli dolcemente.
  3. Prima di cominciare con un nuovo insegnamento, fai ripetere al cavallo qualcosa che sappia già fare, e poi prosegui da lì.

Notate qualcosa di familiare? Stupisce ancora che ci siano interpretazioni del ruolo manageriale tanto diverse?

A proposito di leader

leadership-55Ho casualmente ripreso in mano un libro di Stephen Covey che avevo letto anni fa e ho trovato una definizione di leader diversa dallo stereotipo della persona forte, risoluta, orientata al risultato, dotata di grandi doti persuasive e visione del futuro. Ecco un estratto della descrizione che ne fa Covey in Principle-Centered Leadership(1992):

“Sono consapevoli del loro valore, che si manifesta attraverso il loro coraggio, l’integrità e attraverso l’assenza del bisogno di vantarsi, di farsi forti di ciò che possiedono, dei loro titoli o di successi passati. Sono aperti nella loro comunicazione, semplici, diretti, non manipolatori. Hanno anche l’idea di ciò che è appropriato e spesso peccano per eccesso di riservatezza piuttosto che per esagerazione.

Non pensano alle cose in termini di tutto-niente e non dividono tutto in due parti, vedendo le cose come buone o cattive, come o-o (…). Hanno la capacità di distinguere e di sentire le somiglianze e le differenze in ogni situazione (…). Le loro azioni e gli atteggiamenti sono proporzionati alla situazione: equilibrati, moderati, saggi (…). Non sono incatenati come schiavi a progetti e orari e non si condannano per uno stupido errore o gaffe. Non rimuginano sul passato e non sognano il futuro. Vivono nel presente con buon senso, programmano il futuro con cura e si adattano con flessibilità a circostanze che cambiano.

La gente interessa loro davvero: fanno domande e si lasciano coinvolgere; sono totalmente presenti quando ascoltano. Imparano dagli altri e non li etichettano per i successi o i fallimenti passati. Non diventano discepoli di nessuno e sono capaci di adattarsi a qualsiasi cosa avvenga.”

L’aspetto più interessante di questa forma di leadership è il fatto che risulta allo stesso tempo, interessata alle persone, ma indipendente da loro, dal loro elogio, approvazione, giudizio o adulazione. Spesso ciò che muove molti leader in politica e nelle aziende è il potere personale, la visibilità, l’ambizione, il desiderio di influenzare gli altri e riceverne il consenso. Talvolta queste spinte motivazionali interiori portano ad eccellenti risultati e trovano una realizzazione positiva e utile anche per coloro che seguono il leader. Anche in questi casi, tuttavia, questi driver interni creano pericolose forme di dipendenza dal contesto esterno. Nel momento in cui i risultati tardano ad arrivare, il potere vacilla e la visibilità diminuisce, questi leader tendono a produrre un eccesso di cortisolo e rischiano – talora inconsapevolmente – di compiere azioni dannose per la comunità che guidano e, in alcuni casi, anche per loro stessi. Ciò che rappresenta la loro forza e spinta interiore, in questi casi, potrebbe trasformarsi in forme di iper-interventismo, cecità sistemica e, in alcune situazioni estreme, di negazione o asservimento della realtà.

Il leader descritto da Covey difficilmente incorre in questo genere di derive personalistiche. Si tratta di una leadership più silenziosa, invisibile e costante. Non necessariamente sarà più efficace dei leader descritti sopra. Anzi, talvolta potrebbe esserlo meno, avere più difficoltà ad essere immediatamente riconosciuto dagli altri ed esercitare una minore influenza di breve termine. Ma la sostanziale differenza a tutto vantaggio di queste genere di leadership riguarda l’educazione alla responsabilità. Si tratta di una forma di leadership estremamente consapevole di sé (nel bene e nel male) e degli impatti delle proprie azioni e decisioni sulla comunità. Non solo, tende a diffondere questa consapevolezza e questa educazione alla responsabilità delle proprie azioni negli altri. Non ama essere circondato da followers o yes man, punta bensì a far crescere un forte spirito critico nel gruppo, a sviluppare punti di vista alternativi ai suoi, ad attivare energie e intelligenze che gli sarebbe impossibile mettere in campo da solo.

Se messi direttamente a confronto questi due tipi di leader appaiono molto diversi e probabilmente il leader classico ha qualcosa in più in termini di impegno, ambizione, energia, volontà. Queste qualità sono però in gran parte in capo a se stesso. E lui il principale generatore in azienda di questo genere di risorse.

Il leader descritto da Covey invece, favorisce l’emergere di tali risorse negli altri, li rende migliori, più attivi e indipendenti dalla sua figura al punto tale che non è infrequente che, per alcune situazioni specifiche, si sviluppi nel team la sensazione “di avercela fatta da soli”.

Esiste leader migliore di colui che sviluppa la potenzialità degli altri di guidarsi da soli?

Tavola rotonda su pensiero complesso e leadership

tavola rotonda manifesto ibridiSi è svolta nella sede di Newton Management Innovation la seconda tavola rotonda organizzata dal Manifesto Ibridi.

Hanno partecipato con me Gianluca Bocchi, filosofo della scienza, docente universitario e uno dei protagonisti del pensiero complesso in Italia sin dalle origini; Luisa Damiano epistemologa ricercatrice esperta di autopoiesi, auto-organizzazione, intelligenza artificiale, Gianandrea Giacoma psicologo e consulente, da anni impegnato nell’integrare il pensiero complesso con la psicologia in ambito, design, change management e crescita personale.

L’argomento di questa seconda tavola rotonda è stato il pensiero complesso e la leadership.

Rimando al sito del Manifesto ibridi per approfondire i contenuti dell’incontro.

Di seguito uno stralcio della discussione.

Newton e Susan Cain a Milano nell’evento “Keep Calm and Get Talent”

Keep calm 1Il 5 novembre Newton organizza un pomeriggio di lavoro sul tema della leadership.  L’evento “Keep Calm and Get Talent”, avrà come Key Note Speaker Susan Cain, autrice di “Quiet – Il Potere degli introversi“, di cui ho già avuto modo di parlare nella rubrica “Letture” del blog. Oltre a Susan Cain, interverranno due miei colleghi: Alberto Fedel e Nicola Giunta.

L’intervento di Alberto sarà incentrato sui contenuti del suo ultimo libro “Il successo ti succede”, mentre Nicola presenterà i fondamenti di un nuovo approccio alla leadership che abbiamo sviluppato insieme e che abbiamo definito “The Invisible Touch”. Si tratta di una visione della leadership diversa da quella tradizionale del leader-eroe che indica la via, motiva le persone, e ha tutte le risposte giuste. L’approccio “Invisible Touch”, in coerenza con molti aspetti toccati anche nel libro della Cain, descrive un leader che opera dietro le quinte, un leader, consapevole della complessità, che all’azione diretta e visibile, preferisce l’azione indiretta, ovvero la creazione di un contesto che facilita le dinamiche auto-organizzative del suo team.

Purtroppo a causa di un impegno precedente non potrò essere presente all’evento e partecipare alla presentazione dell’Invisible Touch che, a due anni dal suo sviluppo, è già adottato da diverse grandi organizzazioni italiane e multinazionali.

L’evento si terrà il 5 novembre alle 15.30 a Milano presso l’AC Hotel. Chi fosse interessato a partecipare può contattare Giovanni Ravano di NewtonLab: giovanni.ravano@newtonlab24.it

Letture – Quiet Il potere degli introversi

il potere degli introversiNon mi capita più molto spesso di entrare in libreria. Da un paio d’anni ordino per lo più i libri via internet perché più comodo e conveniente. Un paio di mesi fa, aspettando un amico con il quale dovevo vedermi a cena, ho approfittato dell’attesa per passare un po’ di tempo in Feltrinelli. Devo dire che mi mancava molto l’esperienza di serendipità ed esplorazione che magicamente s’innesca quando si entra in libreria. E’ un viaggio senza meta che ti porta a scegliere testi che mai avresti cercato su internet. Esattamente quello che è successo con questo libro, il cui titolo completo è “Quiet Il potere degli introversi – In un mondo che non sa smettere di parlare. In particolare il sottotitolo ha subito attirato la mia attenzione, mi ha portato a sfogliarne le pagine e a comprarlo. Spesso quando acquisto libri in maniera così estemporanea, quasi impulsiva, restano  in lista d’attesa per molto tempo, quasi dimenticati sotto letture più “urgenti” o interessanti. Nel caso del saggio di Susan Cain, questo non è accaduto. L’argomento del libro ha mantenuto intatta la mia curiosità di approfondirne i contenuti.

La lettura è stata senz’altro piacevole e interessante. Per lavoro e per interesse personale ho letto innumerevoli testi sulla leadership e devo dire che negli ani ho accumulato una sorta di idiosincrasia nei confronti degli stereotipi ivi presentati: carisma, grandi doti di comunicazione, capacità di guida e di visione sono parole e argomenti che hanno in me il potere di farmi abbandonare  all’istante qualunque testo ne abusi o ne faccia il cuore delle proprie argomentazioni. Proprio per questa ragione, il libro di Cain è una boccata di aria fresca. Nelle prime pagine del libro, ad esempio si legge: “Conviviamo con un sistema di valori che io chiamo l’Ideale dell’estroversione, ossia la convinzione diffusa che l’io ideale sia espansivo, dominante, a proprio agio sotto i riflettori, preferisca l’azione alla meditazione, il rischio alla prudenza e la certezza al dubbio (…)  Nell’abbracciare l’Ideale dell’estroversione in maniera tanto acritica, tuttavia commettiamo un errore. Alcune delle più grandi opere d’arte e invenzioni dell’umanità – dalla teoria evoluzionistica ai Girasoli di Van Gogh, fino al personal computer – sono dovute a persone silenziose e celebrali che sapevano come entrare in sintonia con il proprio mondo interiore e con i tesori che vi erano nascosto.”

Segue una lunga lista teorie ed opere che il mondo non avrebbe senza gli introversi. Tra queste la teoria della relatività, i Notturni di Chopin, Alla ricerca del Tempo Perduto di Proust, Google e Harry Potter.

Particolarmente gustose sono le pagine che l’autrice dedica ad Anthony Robbins, il famoso guru della PNL che organizza seminari oceanici con migliaia di partecipanti e che immancabilmente si chiudono con una camminata sui carboni ardenti. Susan Cain ha partecipato a uno di questi seminari di Robbins, “Unleash the Power Within”(il titolo dice già molto…) e racconta in maniera molto divertente cosa accade in questo genere di esperienze.

Consiglio questa lettura a tutti coloro volessero avere un quadro non stereotipato della leadership e delle dinamiche che possono portare al successo (inteso in senso ampio) nella vita. Forse un po’ troppo lungo in alcune sue parti, ma una  lettura  piacevole e diversa.

M5S: questioni di leadership

042512_Penguins_are_bad_leaders_575x270-panoramic_15994Le vicende politiche di questi giorni sollevano moltissime questioni interessanti dal punto di vista della complessità. Su tutte spicca il successo del M5S che appare, per lo meno a prima vista, come un fenomeno emergente dal basso, tipico dei sistemi complessi.

Non voglio esprimere su questo blog alcun tipo di valutazione politica. Da studioso di leadership  mi limito ad evidenziare un aspetto che appare incoerente: se il M5S si autodefinisce una  “libera associazione di cittadini”, dichiara di essere un movimento che  promuove la partecipazione diretta dei cittadini alla gestione della cosa pubblica, perché ora ci si deve rivolgere a Beppe Grillo o a Roberto Casaleggio per avere indicazioni sulla linea politica dei neo eletti al Parlamento Italiano? Perché le decisioni politiche del M5S sono oggi accentrate nelle mani di due persone?

In qualità di fondatori del movimento, Grillo e Casaleggio hanno finora certamente svolto un importante ruolo di leadership. Grazie al loro lavoro sul web sono riusciti a innescare un potente moto di adesioni dal basso che ha generato il successo elettorale di questi giorni. Finora il loro ruolo è stato prevalentemente (non in maniera assoluta e non so quanto consapevolmente) quello di generare un contesto auto-organizzativo in cui i cittadini potessero dialogare, confrontarsi tra loro e trovare uno spazio diretto di partecipazione alla vita politica e al rinnovamento della stessa. Non considerando alcuni diktat di Grillo nei confronti di alcuni esponenti del movimento, la loro è stata una leadership prevalentemente indiretta, tanto vero che nessuno dei due si è candidato direttamente in Parlamento. Un esempio di leadership quindi, per molti versi coerente con le dinamiche evolutive tipiche di un sistema complesso qual è la società.

Ora però, pare che la loro leadership stia cambiando forma tornando a modalità ben più tradizionali. Il loro ruolo non sembra più essere di innesco per l’emergere di una decisione condivisa. Le decisioni riguardanti il M5S le stanno prendendo direttamente i fondatori che, in questa fase politica, assomigliano più ai proprietari che agli ispiratori del movimento. Una situazione questa che, se confermata, evidenzierebbe una difficoltà a interpretare una visione diversa della leadership nel momento della presa di decisioni. Permane un concetto di leader come colui che decide direttamente e che possiede tutte le risposte, ben lontana dalla figura del leader che, attraverso la propria azione e le domande che pone mette in condizione gli altri di prendere la migliore decisione possibile.

Da un movimento politico che vuole cambiare radicalmente la vita politica italiana mi aspetterei un analogo cambiamento nella proprie logiche interne di governance. Cambiamento che finora si è visto solo a tratti.

E<O L’Evoluzione Orizzontale

4797368057-3Al Palazzo delle Esposizioni di Roma, il 23 febbraio a Roma parteciperò con John Withmore, Valerio Eletti e Alberto Gandolfi al Convegno “L’Evoluzione orizzontale  – Come Gestire la complessità”.

L’iniziativa, ideata e organizzata da Studio Coach, vuole essere una giornata di studio e ispirazione per imprenditori, manager e decision maker che metterà molte convinzioni in una nuova prospettiva.

Occorre un modo nuovo di affrontare il presente se vogliamo costruire un futuro che somigli di più a quello che vorremmo. Attraverso un cambiamento che non si pensi più dall’alto verso il basso, ma neanche dal basso verso l’alto, perché l’evoluzione potrebbe essere orizzontale.

Il titolo del mio intervento sarà “Leadership nei sistemi complessi”

Per saperne di più e  per registrarsi, andate alla pagina di Evoluzione Orizzontale.

E’ possibile scaricare la brochure dell’evento qui.