Dai cavalli alle comunità: evoluzione del ruolo manageriale

kebio_maneggioQual è lo scopo di un manager nei confronti del proprio team? Si prendano ad esempio queste due differenti interpretazioni (Figura 1).

 

 

Figura 1 : Due interpretazioni del ruolo manageriale

ruolo manageriale

Di fronte a questa duplice visione di ruolo, i manager tendono a polarizzarsi. Vi sono alcuni che scelgono, senza alcun dubbio, la versione di sinistra, altri, altrettanto senza esitazione, quella di destra. Fanno quindi lo stesso mestiere ma, di fatto, compiono gesti e azioni molto differenti tra loro.

Una delle ragioni di questa eterogeneità risiede nel fatto che si tratta di un mestiere in transizione. Gestire un gruppo di persone oggi è molto diverso rispetto a venti, quaranta, cento o cinquecento anni fa. Tutti i mestieri hanno subito grandi evoluzioni nel corso degli anni. Tali cambiamenti sono stati però in larga parte generati dall’utilizzo di strumenti diversi, non hanno modificato lo scopo profondo della professione. Un costruttore di cattedrali del Medioevo non aveva a disposizione i software moderni di cui dispongono oggi architetti e ingegneri, ma lo scopo del mestiere è rimasto intatto. Lo stesso vale per un medico o per un insegnante.

Non è così per un gestore di persone, un manager, il cui ruolo è in decisa trasformazione con una linea evolutiva che va da destra verso sinistra. Affrontare situazioni sempre più complesse, caratterizzate da forti interdipendenze, imprevedibilità e non linearità dei comportamenti sposta il focus dall’uomo solo al comando all’intelligenza collettiva. Sposta il focus dall’accentramento al decentramento decisionale, dalla strategia deliberata alla strategia emergente, dal concetto di leader-follower al concetto di “communityship”.

Perché è ancora tanto difficile accettare questo cambiamento? Le ragioni sono molte. Alcune hanno a che fare con la visione del mondo del manager, altre con la pigrizia e l’abitudine, altre ancora con la soddisfazione del proprio ego e l’esercizio del potere.

A queste si aggiunge anche una divertente spiegazione “etimologica”. E’ infatti interessante notare che il verbo “to manage” prende le sue origini dal termine italiano “maneggiare”. E già questo, mi si permetta, dice molto di alcuni aspetti peculiari di un certo tipo di gestione d’impresa.

La cosa si fa vieppiù interessante se si approfondisce la storia della parola. Pare infatti che “maneggiare” sia un vocabolo connesso in particolar modo alla relazione con i cavalli (influenzato dal francese “manège, maneggio). In sostanza, management deriverebbe dalla pratica di addestrare un cavallo. Ebbene, come si doma un cavallo? Ecco tre consigli degli esperti:

  1. Fai capire al tuo cavallo chi comanda. Se dà di matto, non fermarti, altrimenti potrebbe pensare di poter fare tutto quello che vuole.
  2. Quando il tuo cavallo esegue un ordine, gratificalo parlandogli dolcemente.
  3. Prima di cominciare con un nuovo insegnamento, fai ripetere al cavallo qualcosa che sappia già fare, e poi prosegui da lì.

Notate qualcosa di familiare? Stupisce ancora che ci siano interpretazioni del ruolo manageriale tanto diverse?

Sette brevi consigli per affrontare la complessità

Ieri sul Sole 24 Ore è uscito il mio articolo Per governare la complessità occorre farsi le domande giuste. Il pezzo commenta un video ironico tratto dalla collana Work Machine realizzata da Newton Factory in cui le tradizionali prassi manageriali vengono provocatoriamente messe in discussione. Per la visione del video rimando al link del Sole 24 Ore. Di seguito i contenuti dell’articolo.

Al di là dei toni, chiaramente ironici, quanti manager sono davvero consapevoli della fallacia dei principi descritti nel video? In fondo, molti dei suggerimenti rappresentano prassi quotidiane nelle aziende. Per comprendere le ragioni che determinano l’inefficacia di questi principi è importante comprendere il concetto di complessità. Il termine deriva da “cum-plexum”, ovvero intrecciato insieme. Oggi i mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie e i consumatori sono fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.

L’imprevedibilità del comportamento dei sistemi complessi dipende dal principio dell’ecologia dell’azione. Tale principio ci indica che ogni azione sfugge sempre più alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Così, le soluzioni ai problemi aziendali tendono a trasformarsi in “ipersoluzioni”, ovvero modi di affrontare i problemi che, pur essendo fondati sulle migliori intenzioni, finiscono con l’avere effetti controproducenti. Si raggiunge l’obiettivo di breve, ma la soluzione adottata porta all’insorgere di nuovi e più gravi problemi nel tempo o nello spazio (le aree aziendali attigue).

Come rifondare quindi il management per governare la complessità? Ecco in breve 7 nuovi principi:

  1. Concentrarsi più sulle interconnessioni che sulle strutture: organigrammi e procedure rappresentano il funzionamento aziendale solo sulla carta. Ciò che fa davvero la differenza sono le reti di relazioni informali tra le persone. Conoscere i network della competenza (le persone che detengono il know how), della fiducia o della comunicazione, consente di comprendere il reale funzionamento dell’azienda e di individuare i cambiamenti che migliorano l’organizzazione.
  2. Costruire contesti generativi: la complessità richiede flessibilità e velocità d’azione da parte di tutti i membri dell’organizzazione. A tal fine appare superato il concetto di leader come colui che decide la strategia, definisce i piani d’azione e controlla che gli altri facciano quanto concordato. Il leader si trasforma in un costruttore di contesti generativi che lasciano autonomia alle persone ma al contempo guidano i comportamenti collettivi verso gli obiettivi dell’azienda.
  3. Sviluppare motivazione intrinseca: oggi i driver motivazionali si basano prevalentemente sui sistemi incentivanti. Fanno quindi leva sulla cosiddetta motivazione controllata (fare una cosa per evitare una punizione o per raggiungere un premio). Le dinamiche tipiche dell’open source ci indicano una via diversa. I contributori di Wikipedia, o di un software “aperto” sviluppano una forma di motivazione intrinseca che nasce dalla libertà di scelta e dalla possibilità di incidere personalmente. Dare autonomia e senso di scopo alle persone contribuisce quindi a generare maggiore flessibilità ed engagement.
  4. Attrezzarsi per un qualunque futuro: per quanti sforzi le aziende facciano, la previsione del futuro è difficile. Il management dovrebbe quindi spostare il proprio focus dalla previsione degli scenari alla capacità di sopravvivere e competere in qualsiasi scenario. Per riuscirci deve mantenere elevati livelli di intangible assets (competenze, reputazione, relazioni con il mercato, ecc.) che consentono di attutire gli eventuali shock di mercato e forniscono continuamente nuove opzioni strategiche a disposizione dell’azienda.
  5. Fuggire dall’iper-specializzazione: avere specialisti in azienda è utile e importante ma la complessità richiede sempre di più figure manageriali ibride, con esperienze contaminate e una visione sistemica e multidisciplinare dell’organizzazione.
  6. Sfidare conformismo e ortodossie: ogni contesto sociale è caratterizzato da convinzioni che determinano ciò che i membri di quella comunità vedono e fanno. Le ortodossie sono un potente ostacolo all’innovazione (“Abbiamo sempre fatto così”). Oggi dobbiamo avere il coraggio di premiare i “devianti” e privilegiare la diversità rispetto all’omologazione.
  7. Sviluppare ridondanza cognitiva: Ross Ashby, attraverso la sua Legge della Varietà necessaria, ci ha insegnato che per governare un sistema complesso occorre avere una complessità (intesa come varietà di possibili comportamenti) simile o superiore a tale sistema (“only variety can destroy variety”). La complessità del nostro pensiero si misura attraverso la varietà di immagini del futuro che ci creiamo e il numero di opzioni d’azione che produciamo nella nostra continua interazione con l’ambiente esterno.  E’ questa ridondanza cognitiva che ci permette di non essere sorpresi da eventi totalmente inaspettati, ci permette di riconoscere le possibili retroazioni sistemiche delle nostre azioni e quindi di concepire azioni più efficaci.  Sviluppare ridondanza cognitiva significa pertanto accrescere la capacità di osservare l’evoluzione di un contesto da una molteplicità di punti di vista. In sostanza, farsi la domanda giusta piuttosto che adottare acriticamente quella che consideriamo essere la risposta giusta.

La ricetta che non c’è

03_2013Quali ricette per il successo delle aziende? Negli anni sono state pubblicate molte ricerche e libri di successo che miravano a individuare cosa caratterizza le imprese più longeve ed eccellenti e le differenzia dalle altre. I risultati di queste ricerche non hanno però portato a risultati particolarmente significativi. L’articolo Back to Basics di marzo affronta questo tema commentando la ricerca condotta da Jim Collins sulle aziende definite “great”. Questo l’incipit:

Gli studiosi di management sono da sempre alla ricerca della ricetta del successo. La ricerca forse più famosa sulle caratteristiche delle imprese eccellenti è stata condotta da Tom Peters e Robert Waterman nel 1982 nel celebre “In Search of Excellence”. Il libro, pur essendo stato un successo internazionale, è stato molto criticato perché, a pochi anni di distanza dalla ricerca condotta dai due autori, molte delle aziende citate nel testo hanno ottenuto risultati molto al di sotto dell’eccellenza e, in alcuni casi, non sono sopravvissute.

Più recentemente, nel 2001, Jim Collins ha pubblicato “Good to Great – Come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza”. Il libro nasceva da una rigorosa ricerca quinquennale sugli ingredienti del successo nel mondo del business. La metodologia di analisi era molto semplice. Il primo passo consisteva nell’individuare le imprese che avessero ottenuto per 15 anni consecutivi performance superiori a quelle di tutti gli altri concorrenti. Solo 11 aziende, definite da Collins “great”, rientravano in questa speciale classifica.”

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

Sistemi, Modelli, Organizzazioni

licataVi segnalo la pubblicazione del volume “Sistemi, Modelli, Organizzazioni” curato da Ignazio Licata.

Al suo interno il mio articolo “La nuova frontiera del management: il governo delle dinamiche emergenti”.

Di seguito la presentazione del libro:

L’azienda non è un sistema isolato. Ogni volta che pensiamo un sistema ci concentriamo sull’autonomia e sull’identità di qualcosa, tracciando un confine arbitrario tra quel sistema e “il resto”. Ma sappiamo che non esistono sistemi fatti così, e i concetti stessi di identità e autonomia sono concetti relazionali emergenti. Questo rimanda all’integrazione informazionale tra livelli che si attraversano, comunicano, si modificano assieme e co-evolvono, reti dinamiche di risorse e di conoscenza che cambiano con il mondo. In questo scenario in continua ebollizione, identità e autonomia dell’impresa non possono essere in alcun modo cristallizzati, ma devono essere in grado di ridefinirsi continuamente in modo sistemico. Ed il modo di farlo è spostare l’asse sulla capacità strategica di sviluppare conoscenza e anticipazione, attivando ogni canale della rete in modo da rilevare emergenza e indurre partecipazione e condivisione. Un’azienda non è un bene “statico”, prodotto con funzioni predefinite e modellate unicamente su obiettivi competitivi. È un dispositivo di progettazione del futuro. Studiosi di diverse provenienze esplorano la possibilità di uno studio delle organizzazioni in un’ottica interdisciplinare che integra prospettive fisiche, biologiche, matematiche sociali e cognitive. L’organizzazione è un essere collettivo? Ha un sistema cognitivo? Può generare non soltanto prodotti ma idee, stili, valori? Che tipo di analisi può fornire una scienza delle organizzazioni? La rinuncia alla previsione si trasforma in capacità di rilevare e gestire emergenza, e configura la funzione del management come capacità strategica di scommettere sull’invenzione del futuro.

 

Capitalizing on Complexity: Global CEO Study 2010

IBM ha appena pubblicato il Global CEO Study 2010. Si tratta di un indagine che IBM realizza a livello mondiale ogni due anni per sondare le opinioni dei CEO relativamente all’evoluzione del business e degli approcci che meglio possono accrescere la competitività delle imprese.  L’indagine è stata svolta tra settembre 2009 e gennaio 2010 realizzando 1541 interviste a CEO in 60 paesi e 33 settori diversi.  Il titolo della survey 2010 è  significativo: “Capitalizing on Complexity”.

Sam Palmisano, CEO di IBM, nel suo commento di apertura scrive:   “Viviamo in un mondo profondamente interconnesso in più dimensioni, un sistema globale di sistemi. L’interconnessione e l’interdipendenza che caratterizzano le società attuali – a un livello mai eguagliato in passato – sono la base da cui partono le riflessioni contenute in questo documento.”

I CEO identificano nella complessità il fattore nuovo (nuovo?) con cui le imprese debbono confrontarsi per restare competitive. Nella precedente survey del 2008 i manager avevano identificato nel “cambiamento”  la più grande sfida per le aziende. In quel contesto si parlava di un “gap del cambiamento”, intendendo il divario che passava tra il cambiamento previsto e la loro effettiva capacità di gestirlo.  La novità dell’attuale survey è che oggi i CEO si sentono sicuri nell’affrontare il cambiamento ma hanno individuato un nuovo dilemma: la complessità.

La novità non è di poco conto. Per almeno 25 anni manager e consulenti non hanno fatto altro che parlare di cambiamento e change management inserendo all’interno di questo tema gli aspetti più disparati (reengineering, qualità, IT, cultura aziendale, lean organization, ecc.). Per tutto questo tempo ci si è concentrati solo sui sintomi (il cambiamento che diventava sempre più pervasivo, continuo e imprevedibile) senza curasi troppo delle cause che lo provocavano. Ora, finalmente, pare che i CEO delle più grandi imprese mondiali abbiano individuato il problema alle origini: la crescente interconnessione dei mercati delle società e delle infrastrutture ha accresciuto il livello di complessità portandosi dietro fenomeni non lineari che mal si conciliano con le classiche esigenze di pianificazione e standardizzazione delle imprese.

La survey  rileva che 6 CEO su 10 dichiarano che il nuovo ambiente economico è molto più complesso e, guardando al futuro, 8 dirigenti su 10 si aspettano che il livello di complessità continuerà ad aumentare. Dicono di non aver mai visto una curva di apprendimento così ripida, tuttavia, la crescita esponenziale della complessità non è poi così sorprendente considerando i fenomeni di  non linearità ad essa connessi e alla scarsa attenzione data in questi  anni ai segnali – neanche tanto deboli – che indicavano chiaramente la crescita delle interconnessioni e l’inadeguatezza dei tradizionali approcci alla gestione d’impresa.

La situazione dipinta dai CEO ha lati positivi e lati negativi.

Tra quelli positivi vi è senza dubbio la crescita di consapevolezza relativa alla complessificazione del business e dell’ambiente socio-economico. Questa consapevolezza si porta dietro una serie di conseguenze operative del tutto condivisibili come, ad esempio, il riconoscere che  non è più possibile osservare il mondo dai ristretti confini del settore industriale, di una disciplina, d un processo o di una nazione.  Un altro aspetto positivo riguarda la strategia aziendale. Il 74% dei CEO alla guida delle aziende di successo (un sottoinsieme del campione complessivo) ha dichiarato di adottare un approccio iterativo alla strategia, basato, quindi su una costante revisione delle proprie strategie piuttosto che su una più formale pianificazione annuale. Infine, i CEO di successo rifiutano le modalità di comando e controllo dei vecchi stili di leadership. Il 58% preferisce persuadere e influenzare, mentre solo il 17% tende a comandare e controllare.  Una bella notizia, questa, che però lascia ancora un po’ perplessi. Il 17% dei CEO che nel 2010 dichiara di utilizzare ancora forme di gestione basate sul comando e controllo in stile militare non rappresenta un dato di poco conto. Se a questa percentuale si sommano tutti coloro che usano ancora abitualmente questa forma di gestione e non lo dichiarano apertamente per non apparire retrogradi e superati, direi che la dimensione finale del gruppo di CEO “comando e controllo” è ancora eccessiva .

Tra gli aspetti negativi  vi è innanzitutto la difficoltà ad affrontare in maniera sistematica il nuovo scenario. Oltre i 50% dei CEO intervistati dubita di essere in grado di gestire la crescente complessità. La ragione risiede nel fatto che, a causa della maggiore connettività e delle interdipendenze spesso ignote, ogni decisione può portare a conseguenze molto lontane da quelle attese. Si tratta di un punto cruciale della survey. I CEO alzano bandiera bianca rispetto al principio che contraddistingue i sistemi complessi, ovvero quello dell’ecologia dell’azione. La complessità non accetta approcci e soluzioni deterministiche che però hanno caratterizzato il management fin dagli albori. Dinanzi a discontinuità, fenomeni emergenti e non linearità, l’unica risposta che i CEO danno riguarda la creatività.  Per il 60% dei CEO la creatività rappresenta la dote di leadership più importante per competere nei prossimi anni.

Inserisco questo dato tra le negatività perché non mi convince del tutto. Io non penso che la creatività sia la chiave per governare la complessità e che tutti i nuovi leader aziendale debbano per forza essere dei creativi. Identificare nella creatività l’arma contro la complessità mi sembra un po’ come chi cerca disperatamente una soluzione ad un problema e spera che questa soluzioni esca magicamente fuori dal cilindro. Più che di creatività come dote della leadership, le imprese hanno bisogno di innovazione. Sono finiti però i tempi in cui l’innovazione era frutto del genio del singolo creativo. Sempre più le imprese hanno bisogno di approcci all’innovazione che mettano in discussione alcuni principi del management classico. Oggi l’innovazione in azienda si fa favorendo processi di esplorazione, l’ibridazione delle competenze, il superamento delle ortodossie e l’abbandono degli approcci meramente finanziari e deterministici quali il calcolo del ROI per ogni iniziativa aziendale.

L’individuazione della creatività come strumento principe per il governo della complessità nasconde una non ancora piena consapevolezza del fatto che, per governare la complessità, il management deve profondamente cambiare nei suoi principi oltre che negli approcci. Nelle parole dei CEO non appaiono mai, ad esempio, parole come ridondanza e resilienza organizzativa (un aspetto cruciale per sopravvivere in un ambiente discontinuo e complesso), nèi temi connessi al governo (non al controllo) delle dinamiche auto-organizzative interne, o all’importanza della multidisciplinarietà e varietà strategica.

Leggendo i risultati della survey mi hanno molto colpito le frasi dei CEO estrapolate dalle interviste. E’ del tutto evidente che molti top manager parlano di complessità senza avere nessuna cognizione di causa e senza essersi nemmeno interrogati sulle implicazioni della stessa.

Ecco alcuni esempi:

L’analisi e l’abilità nel prevedere eventi futuri sono strettamente connesse alla leadership. La capacità di analisi, in particolare, aiuta a cogliere le opportunità.”II CEO che ha pronunciato questa frase ritiene che un supplemento di analisi consenta di prevedere il futuro non afferrando il fatto che un eccesso di analisi può essere addirittura nocivo. Per sua natura l’analisi scompone i problemi in parti e quindi, essa stessa, potrebbe celare ciò che è interconnesso.

Siamo ben preparati ad affrontarla, ma certo la complessità va demistificata e standardizzata” (standardizzare la complessità? Meno male che ritiene di essere ben preparato ad affrontarla)

E, infine, la più drammatica di tutte: Semplificazione e standardizzazione sono le strategie che utilizziamo da diversi anni per sciogliere le complessità attuali e future” . Se fossi un’azionista di quest’azienda, dopo aver letto questa affermazione sarei subito corso a vendere i titoli di questa azienda. In questo caso il CEO (che tra l’altro è al 29° posto della classifica stilata da Forbes sulle donne più influenti al mondo) mostra una totale incuranza della complessità. Nella sua visione basta continuare ad applicare i dettami dello scientific management di Taylor (come se il 2010 fosse del tutto analogo al 1910) per “sciogliere” la complessità. Anche la parola “sciogliere” la dice lunga sulla reale comprensione del termine complesso  e della differenza con il termine complicato…

Per fortuna non mancano anche citazioni illuminate. Ne cito solo due: “Per sorprendere i clienti ci vogliono idee inaspettate, che nascono dal confronto tra diversi punti di vista. Dobbiamo sviluppare urgentemente un sistema per gestire l’inatteso.” E la seconda: “ Il mondo non è lineare, quindi padroneggiare la complessità significa elaborare grandi quantità di informazioni in tempi rapidi e ricavarne orientamenti utili per prendere decisioni altrettanto rapide. Chi sa “utilizzare” meglio la complessità acquisisce un vantaggio competitivo.

Per concludere, considero il Global CEO Study 2010 un documento importante. Emerge chiaramente che i CEO, dopo tanti anni in cui si sono concentrati sulla gestione dei sintomi (il cambiamento) abbiano finalmente compreso le cause (la complessità). Alcune delle ricette che i migliori CEO stanno mettendo in atto nelle loro aziende per governare la complessità vanno già nella direzione giusta. Altre rappresentano una soluzione solo parziale e temporanea, altre ancora sono ancora figlie di un retaggio culturale che nel tempo sparirà. Ora che la consapevolezza sulla crescita della complessità sembra essere un obiettivo raggiunto, il passo successiva non può non essere lo sviluppo di una nuova cultura manageriale che ne favorisca il governo.

Il testo integrale della survey è scaricabile (previa registrazione) dal sito di IBM.

Complexity & Management Centre

Vi segnalo Complexity & Management Centre (Understanding the complex responsive processes of human organizing), un nuovo blog che intende esplorare gli impatti della complessità sul management. L’autore è  Ralph Stacey, Professore di Management presso l’Università di Hertfordshire.

Le nuove generazioni in azienda: una sfida per il management

I manager si stanno rendendo sempre più conto che i giovani che stanno entrando oggi in azienda sono molto diversi da quelli che uscivano dall’università 10/15 anni fa. Alla precedente generazione si poteva chiedere sacrificio, gavetta e rispetto della gerarchia, molto più di quanto lo si possa fare oggi. I neo laureati di 15 anni fa erano molto più rispettosi dell’autorità  e avevano una maggiore tendenza al conformismo aziendale rispetto ai giovani di oggi. Tutto ciò oggi è molto più raro.

Provando a generalizzare, e quindi giungendo ad una innegabile forzatura, è possibile riscontrare quattro caratteristiche abbastanza comuni nei ragazzi che stanno entrando oggi nel mondo del lavoro:

–          Un’attenzione (più) labile: rispetto a qualche anno fa, i ragazzi tendono a stufarsi presto e a distogliere molto più rapidamente la loro attenzione. Sono abituati a fare più cose contemporaneamente, a muoversi velocemente e non sopportano i tempi spesso lenti, della burocrazia. A periodi di intensa passione per una data attività o obiettivo, seguono quindi abbastanza presto, la noia o la routine, e quindi il bisogno di nuovi stimoli.

–          Un tempo di semina limitato: la pazienza non è una virtù particolarmente sviluppata nella nuova generazione. Si tende a bruciare o a voler bruciare le tappe e se questo non si dimostra possibile, si cade facilmente nello sconforto e nella demotivazione. La gavetta quindi va bene, ma rispetto, alla precedente generazione, la tolleranza nei confronti di questa fase della vita professionale è molto limitata.

–          Un’idiosincrasia alla gerarchia: rispetto ai giovani di 15 anni fa, la gerarchia è un valore molto meno rispettato dalle nuove generazioni. I ragazzi oggi sono cresciuti con modelli di riferimento in cui la gerarchia è una componente a basso valore aggiunto. La famiglia ha un livello di gerarchia molto inferiore rispetto al passato, il servizio militare è sparito e il web, in cui i giovani passano molto tempo, è un modello eterarchico che privilegia quindi le relazioni orizzontali. La frase “devi farlo perché lo ha detto il capo”, così potente per gran parte delle persone che lavorano in azienda, perde di significato per i giovanissimi che, magari si adattano a questo genere di diktat, ma non lo capiscono. La conseguenza è una probabile perdita di stima per le persone che ragionano in termini così lontani dai loro e una sicura perdita di interesse per il lavoro e l’azienda in cui operano.

–          Una minore importanza al lavoro ai fini dell’autorealizzazione: mentre un tempo il lavoro era la principale fonte di realizzazione personale, i ragazzi di oggi danno molto più valore ad altri aspetti quali il tempo libero, gli amici, i propri interessi e passioni. Il sacrificio sul lavoro è visto in modo molto diverso rispetto al passato. Tra dovere e piacere il baricentro si sta spostando progressivamente verso quest’ultimo. Questo non significa che in azienda non ci si impegni o si prenda il lavoro con superficialità, solo che l’autorealizzazione non passa più dalla considerazione che ha di me il capo. Tra un “bravo” da parte del mio responsabile e una serata al cinema o a teatro, la scelta si sposta sempre più verso quest’ultima.

Queste caratteristiche impattano significativamente sul funzionamento organizzativo e sugli stili gestionali dei manager. Lo stile gestionale burocratico non funziona più. Quello gerarchico nemmeno. Lo stile gestionale paternalistico, meno che mai. Lo stile gestionale partecipativo spesso non è applicabile per disinteresse dei collaboratori.

Cosa resta? Ecco una bella finestra di riflessione per ripensare la leadership in azienda.