Le competenze manageriali per il governo della complessità

Complessità deriva da “cum-plexum”, ovvero intrecciato insieme. Oggi i mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie e i consumatori sono fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.

L’imprevedibilità del comportamento dei sistemi complessi dipende dal principio dell’ecologia dell’azione. Tale principio ci indica che ogni azione sfugge sempre più alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Così, le soluzioni ai problemi aziendali tendono a trasformarsi in “ipersoluzioni”, ovvero modi di affrontare i problemi che, pur essendo fondati sulle migliori intenzioni, finiscono con l’avere effetti controproducenti. Si raggiunge l’obiettivo di breve, ma la soluzione adottata porta all’insorgere di nuovi e più gravi problemi nel tempo o nello spazio (le aree aziendali attigue).

La complessità mette in crisi gli approcci riduzionistici che tendono a scomporre problemi e situazioni in parti più semplici. Come scrive Edgar Morin ne “La Testa ben Fatta”; “C’è un’inadeguatezza sempre più ampia, profonda e grave tra i nostri saperi disgiunti, frazionati, suddivisi in discipline da una parte, e realtà o problemi sempre più trasversali multidimensionali, globali,  dall’altra. L’iperspecializzazione impedisce di vedere il globale così come l’essenziale e  rende incapaci di cogliere “ciò che è tessuto insieme.

Economia, politica, tecnologia, benessere, pace sono temi che non possono essere affrontati con una visione e un approccio disciplinare. Richiedono competenze ampie e trasversali, una visione sistemica e analisi multidisciplinari. Lo stesso vale per il management: Perché non riusciamo a sviluppare nuovi prodotti di successo? A cosa è dovuto l’alto turnover dei nostri migliori collaboratori? Perché in alcuni Paesi non riusciamo a sfondare? Qual è il giusto bilanciamento tra orientamento al cliente ed esigenze di standardizzazione e produttività? Da cosa dipende lo scarso livello di engagement di alcuni strati di popolazione? Questo genere di problemi non può essere affrontato né adottando un set di tecniche e di tools, né all’interno di un ambito strettamente disciplinare.

I modelli tradizionali prevedono un set di competenze manageriali molto ampio; la flessibilità, l’orientamento al cliente, la collaborazione, l’influenzamento, ecc (Figura 1).

Figura 1- i tradizionali modelli di competenza manageriale

Queste competenze sono certamente importanti, ma la costruzione di modelli manageriali basati su questo set tradizionali di competenze rischia di non cogliere l’essenza di ciò che occorre ad un manager per saper governare una situazione complessa.

In un ambiente competitivo interconnesso che evolve non linearmente, un manager ha bisogno fondamentalmente di avere 4 caratteristiche (figura 2):

  • Il desiderio di incidere, di raggiungere un risultato
  • La capacità di leggere il contesto in cui si sta muovendo
  • La consapevolezza delle retroazioni sistemiche delle sue azioni nel contesto
  • La predisposizione di un contesto favorevole al raggiungimento di risultati futuri

Figura 2: le caratteristiche del manager per governare la complessità

In assenza di una di queste 4 caratteristiche, l’azione del manager risulterebbe debole, inefficace, di breve termine, o potenzialmente dannosa per il futuro. Seguendo lo schema riportato sopra, le quattro competenze manageriali per governare la complessità risultano essere le seguenti:

  1. RESULT ORIENTATIONS: si tratta di una competenza manageriale classica già presente in molti competency model aziendali. Con questo termine si intende l’abilità di entrare in azione, di decidere e agire rapidamente per raggiungere un obiettivo. Non rappresenta quindi una novità, resta una competenza manageriale importante ma deve essere inserita e sviluppata contestualmente alle prime tre nuove competenze manageriali.
  2. CONTEXT READING: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.
  3. COMPLEX THINKING: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie e delle altrui azioni e decisioni.
  4. CONTEXT GENERATION: intesa come attitudine e volontà di costruire progressivamente, attraverso le proprie azioni e decisioni, un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un risultato comune.

Possedere queste 4 competenze rende l’azione manageriale efficace in quanto pienamente consapevole del contesto in cui si inserisce e delle conseguenze a breve e a lungo termine sullo stesso.

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Sette brevi consigli per affrontare la complessità

Ieri sul Sole 24 Ore è uscito il mio articolo Per governare la complessità occorre farsi le domande giuste. Il pezzo commenta un video ironico tratto dalla collana Work Machine realizzata da Newton Factory in cui le tradizionali prassi manageriali vengono provocatoriamente messe in discussione. Per la visione del video rimando al link del Sole 24 Ore. Di seguito i contenuti dell’articolo.

Al di là dei toni, chiaramente ironici, quanti manager sono davvero consapevoli della fallacia dei principi descritti nel video? In fondo, molti dei suggerimenti rappresentano prassi quotidiane nelle aziende. Per comprendere le ragioni che determinano l’inefficacia di questi principi è importante comprendere il concetto di complessità. Il termine deriva da “cum-plexum”, ovvero intrecciato insieme. Oggi i mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie e i consumatori sono fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.

L’imprevedibilità del comportamento dei sistemi complessi dipende dal principio dell’ecologia dell’azione. Tale principio ci indica che ogni azione sfugge sempre più alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Così, le soluzioni ai problemi aziendali tendono a trasformarsi in “ipersoluzioni”, ovvero modi di affrontare i problemi che, pur essendo fondati sulle migliori intenzioni, finiscono con l’avere effetti controproducenti. Si raggiunge l’obiettivo di breve, ma la soluzione adottata porta all’insorgere di nuovi e più gravi problemi nel tempo o nello spazio (le aree aziendali attigue).

Come rifondare quindi il management per governare la complessità? Ecco in breve 7 nuovi principi:

  1. Concentrarsi più sulle interconnessioni che sulle strutture: organigrammi e procedure rappresentano il funzionamento aziendale solo sulla carta. Ciò che fa davvero la differenza sono le reti di relazioni informali tra le persone. Conoscere i network della competenza (le persone che detengono il know how), della fiducia o della comunicazione, consente di comprendere il reale funzionamento dell’azienda e di individuare i cambiamenti che migliorano l’organizzazione.
  2. Costruire contesti generativi: la complessità richiede flessibilità e velocità d’azione da parte di tutti i membri dell’organizzazione. A tal fine appare superato il concetto di leader come colui che decide la strategia, definisce i piani d’azione e controlla che gli altri facciano quanto concordato. Il leader si trasforma in un costruttore di contesti generativi che lasciano autonomia alle persone ma al contempo guidano i comportamenti collettivi verso gli obiettivi dell’azienda.
  3. Sviluppare motivazione intrinseca: oggi i driver motivazionali si basano prevalentemente sui sistemi incentivanti. Fanno quindi leva sulla cosiddetta motivazione controllata (fare una cosa per evitare una punizione o per raggiungere un premio). Le dinamiche tipiche dell’open source ci indicano una via diversa. I contributori di Wikipedia, o di un software “aperto” sviluppano una forma di motivazione intrinseca che nasce dalla libertà di scelta e dalla possibilità di incidere personalmente. Dare autonomia e senso di scopo alle persone contribuisce quindi a generare maggiore flessibilità ed engagement.
  4. Attrezzarsi per un qualunque futuro: per quanti sforzi le aziende facciano, la previsione del futuro è difficile. Il management dovrebbe quindi spostare il proprio focus dalla previsione degli scenari alla capacità di sopravvivere e competere in qualsiasi scenario. Per riuscirci deve mantenere elevati livelli di intangible assets (competenze, reputazione, relazioni con il mercato, ecc.) che consentono di attutire gli eventuali shock di mercato e forniscono continuamente nuove opzioni strategiche a disposizione dell’azienda.
  5. Fuggire dall’iper-specializzazione: avere specialisti in azienda è utile e importante ma la complessità richiede sempre di più figure manageriali ibride, con esperienze contaminate e una visione sistemica e multidisciplinare dell’organizzazione.
  6. Sfidare conformismo e ortodossie: ogni contesto sociale è caratterizzato da convinzioni che determinano ciò che i membri di quella comunità vedono e fanno. Le ortodossie sono un potente ostacolo all’innovazione (“Abbiamo sempre fatto così”). Oggi dobbiamo avere il coraggio di premiare i “devianti” e privilegiare la diversità rispetto all’omologazione.
  7. Sviluppare ridondanza cognitiva: Ross Ashby, attraverso la sua Legge della Varietà necessaria, ci ha insegnato che per governare un sistema complesso occorre avere una complessità (intesa come varietà di possibili comportamenti) simile o superiore a tale sistema (“only variety can destroy variety”). La complessità del nostro pensiero si misura attraverso la varietà di immagini del futuro che ci creiamo e il numero di opzioni d’azione che produciamo nella nostra continua interazione con l’ambiente esterno.  E’ questa ridondanza cognitiva che ci permette di non essere sorpresi da eventi totalmente inaspettati, ci permette di riconoscere le possibili retroazioni sistemiche delle nostre azioni e quindi di concepire azioni più efficaci.  Sviluppare ridondanza cognitiva significa pertanto accrescere la capacità di osservare l’evoluzione di un contesto da una molteplicità di punti di vista. In sostanza, farsi la domanda giusta piuttosto che adottare acriticamente quella che consideriamo essere la risposta giusta.