Il valore neghentropico del capitale intellettuale

1entropyAmmetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di reddito ed extra-reddito. Questa prospettiva riduzionista tende a considerare gli asset intangibili come parti separate e indipendenti dell’impresa negandone quindi la natura complessa e interdipendente.

Si pensi ad esempio al brand. Come è possibile stimarne il valore economico prescindendo dagli altri asset intangibili, dalle loro inter-retroazioni? Un marchio ha valore solo se è solido e sostenibile nel tempo. Non si può quindi prescindere dal prendere in considerazione altri asset intangibili ad esso correlati: la cultura e i valori aziendali, i comportamenti e le competenze delle persone, il know-how e il suo potenziale di innovazione, la qualità percepita dai clienti dell’offerta aziendale e, non ultimo, la reale incidenza economica del brand sulla capacità di attrarre nuovi target di clienti.

Il principale problema con gli intangibles nasce dal fatto che la dottrina economica non ha ancora preso atto della loro differente natura rispetto agli asset tradizionali. Il valore degli intangibles non si cattura stimandone la mera generazione di flussi di reddito, bensì considerando il loro contributo all’evoluzione e alla resilienza aziendale.

Provo a spiegarmi. Il grande assente nelle discipline economiche ed aziendali è il concetto di entropia. Non vi è alcuna contezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti aziendali. Ogni processo macro e micro economico determina inevitabilmente un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda tesa alla massimizzazione di valore per l’azionista distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa nel tempo.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Il problema è accentuato dall’utilizzo di un linguaggio meramente economico per rappresentare l’agire d’impresa: quanto vale il brand? Qual è il ROI della formazione o della campagna di marketing? Domande come queste sono comuni nelle aziende e tradiscono una non piena comprensione delle dinamiche competitive aziendali.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche è tempo di affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico d’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente processi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

E qui entra in gioco il capitale intellettuale e il suo potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il Know how e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di stimare economicamente il valore degli intangibles perde di significato. Così come perde di significato l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore per l’azionista.

Se io voglio monetizzare il valore di un asset intangibile, ad esempio la customer loyalty, posso diminuire la qualità e aumentare i prezzi fidandomi della fedeltà alla marca dei miei clienti. L’operazione mi genera automaticamente un aumento il valore dei flussi di cassa. Purtroppo però, così facendo sto “consumando” l’asset customer loyalty, sto estraendo da esso, tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Aumento oggi i ricavi e il valore della mia azienda a scapito della sostenibilità della stessa. L’irreversibilità sta proprio qui. Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energia nella ricostituzione della customer loyalty, nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere ed evolvere.

Difficilmente si faranno passi avanti negli studi aziendali (organizzazione, strategia, finanza, ecc.) se non si svilupperà una diversa consapevolezza di questi processi. L’azienda non può più essere vista come una macchina input-output lineare. E’ a tutti gli effetti un sistema complesso inserito in altrettanti sistemi complessi e quindi deve evolvere e reinventarsi continuamente. Il capitale intellettuale rappresenta una risorsa in grado di generare “capacità strategica”, ovvero accrescere costantemente il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare profittevolmente in maniera sostenibile sul mercato, indipendentemente da ciò che accade nell’arena competitiva.

Warren Bennis nel 2008 sottolineava che: “il problema che quasi tutti i leader si troveranno davanti nel futuro sarà quello di progettare l’architettura sociale delle loro organizzazioni in modo che essa generi effettivamente del capitale intellettuale.”

Generare capitale intellettuale è certamente importante. Ma è oggi altrettanto importante capirne la natura e non distruggerlo nella sterile rincorsa alla massimizzazione del valore.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 13 aprile 2016)

Conoscenza in Festa – Udine

conoscenza in festaSabato 4 luglio parteciperò a Udine alla manifestazione Conoscenza in Festa.

Insieme a Roberto Siagri, CEO di Eurotech e coautore del libro “Anticipare il futuro”, sono stato invitato a parlare di “Imprese e futuro: resilienza e foresight per affrontare la complessità”.

L’intervento si terrà presso Palazzo Torriani sede di Confindustria Udine sabato 4 luglio dalle 10.00 alle 11.00. La partecipazione è libera.

Resilience skills

06 2015La Complexity Management Summer School 2015 si focalizzerà sul tema della resilienza. L’iniziativa, organizzata dal Complexity Institute in collaborazione con Newton Management Innovaton, il Complexity Education Program dell’Università Sapienza di Roma,  l’University of Applied Sciences and Arts of Southern Switzerland (SUPSI) e Imola Informatica, si terrà dal 28 agosto al 6 settembre 2015 a Spoleto.

Il numero di giugno de L’Impresa  dedica ampio spazio al tema. L’articolo “Le strategie dormienti, scritto da alcuni docenti della CMSS, presenta una panoramica generale sul tema della resilienza in ambito manageriale.

Di seguito l’incipit dell’articolo:

Aumento di complessità, interconnessione, imprevedibilità, volatilità: non sono più parole riservate solo ad esperti nei dibattiti su economia e mercati finanziari, ma sono sempre più parte del nostro linguaggio comune. Un’altra parola si sta diffondendo fuori dalle aule universitarie, e questa parola è “resilienza”. Fino a non molto tempo fa, si preferiva parlare di “resistenza”, spesso correlata a concetti come capacità di sopportare le avversità e riuscire a sopravvivere.

Saper resistere è una capacità riservata a pochi: solo coloro che sono dotati di forza, di coraggio, di solidità sono in grado di far fronte alle avversità e di resistere agli urti della vita. Per resistere è necessario rendere robuste le proprie strutture rispetto a rischi prevedibili, ed il metodo spesso seguito è quello di irrigidirle.

Il paradosso, sempre più evidente in questi ultimi anni, è che le strutture più robuste nei confronti dei pericoli prevedibili si dimostrano essere le più fragili di fronte a situazioni impreviste. John Doyle, scienziato del California Institute of Technology, ha coniato il termine “robust-yet-fragile” (“robusto-ma-fragile”) o “RYF” per descrivere l’architettura di sistemi di questo tipo, in grado di resistere di fronte ai pericoli previsti ma estremamente fragili rispetto a minacce impreviste. I sistemi RYF sono quelli più diffusi nel nostro ambiente economico e sociale: sono efficienti ed affidabili, spesso dando l’illusione di poter durare per sempre.”

Chi volesse proseguire nella lettura può scaricare l’articolo qui.

Per il programma completo e l’iscrizione alla CMSS 2015 rimando al sito del Complexity Institute.

Interconnessione e resilienza

Qual è il vero grande cambiamento degli ultimi 20 anni? Il filo rosso che accomuna le trasformazioni politiche sociali, economiche e tecnologiche dell’ultimo ventennio è l’interconnessione. Tutto è più interdipendente e correlato rispetto al passato. Siamo inseriti in una rete sistemica senza più confini.  Il mondo oggi è costituito da network di agenti iperconnessi le cui interazioni non lineari determinano l’evoluzione della realtà e l’emergere di nuovi fenomeni e moti collettivi che sono difficilmente prevedibili studiando le proprietà dei singoli elementi del sistema.

Prevedere l’andamento di un simile sistema complesso è molto difficile. Non sappiamo quando (e come) usciremo da questa crisi economica internazionale, non conosciamo quali saranno gli sviluppi politici in molte zone calde del mondo e non riusciamo bene ad immaginare come le scoperte scientifiche e tecnologiche cambieranno il nostro modo di vivere e lavorare nei prossimi 20, 30, 40 anni.

Se prevedere il futuro diventa sempre più difficile, cresce l’importanza di essere attrezzati ad affrontare un qualunque futuro. Cresce quindi l’importanza di sviluppare strategie, politiche e strutture resilienti, in grado quindi di resistere agli urti e agli shock del sistema.

La comparazione tra le nozioni di “previsione” e resilienza” attraverso la funzione Ngram Viewer di Google evidenzia al proposito un trend interessante.  Nella figura 1 Il rosso descrive la frequenza di utilizzo della parola previsione nei libri in lingua inglese dal 1920 ad oggi. In blu l’utilizzo del termine resilienza. Come si può vedere, a partire dagli anni’80, cala il termine “forecasting” e “resilience” cresce.

Figura 1: forecasting vs resilience

resilienza

Il trend appena descritto è fortemente correlato con la crescita dell’interesse per il tema della complessità e dei sistemi complessi (Figura 2).

Figura 2 : complexity, forecasting, resilience

resilience 2
Mettere al centro dell’agire economico dei Paesi, delle istituzioni e delle aziende la resilienza richiede cambiamenti di non poco conto. Oltre due secoli di ricerca della massima efficienza e della massimizzazione dei ritorni hanno sedimentato prassi e approcci che appaiono oggi totalmente contrari alla crescita della resilienza dei sistemi.

Cosa occorre quindi per accrescere la resilienza? Vedo almeno 3 priorità:

  1. Rinunciare al dominio degli indici economico-finanziari: la politica dei governi e delle imprese è fortemente influenzata dagli indici. Che siano il rapporto deficit/PIL o debito/PIL per i Paesi, o il RONA (Return on net Asset), il ROE (return on Equity) o il ROIC (Return on Invested Capital) per le aziende, gli indici rendono miope l’agire di governi e aziende. Per le imprese, ad esempio, la gestione per indici porta facilmente il management a concentrarsi sulla riduzione del denominatore attraverso politiche di outsourcing, riduzione di costi e slittamento di investimenti. Il processo di innovazione inoltre tende inoltre a sbilanciarsi verso tutto ciò che può aumentare l’efficienza di processi esistenti (denominatore) piuttosto che sviluppare di nuovi prodotti e mercati (numeratore).
  2. Acquisire una visione sistemica: sistema” deriva dal greco syn + histanai che significa “mettere insieme”.Comprendere le cose in maniera sistemica significa inserirle in un contesto, stabilire la natura delle loro relazioni. il nostro modo di interpretare il modo e di agire non è sistemico. Tendiamo a separare ogni fenomeno, a studiarlo separatamente e a generalizzarne le conclusioni. Siamo spesso incapaci di cogliere le interconnessioni tra le variabili rimanendo quindi sorpresi dalle conseguenze delle nostre azioni. Le politiche comunitarie degli ultimi anni, così incentrare sugli egoismi nazionali, le visioni di breve periodo e la dimensione puramente finanziaria dell’unione Europea hanno creato danni politici e sociali che ci porteremo avanti per molto tempo. La stessa crisi finanziaria dell’ultimo quinquennio nasce da una mancanza di visione sistemica dei regolatori. Per l’analisi del rischio, ad esempio, si continuano a considerare le singole società in maniera individuale,senza esaminare a fondo le interconnessioni nell’intero sistema e le possibili retroazioni positive (di rinforzo) del fallimento di una società. Anche il management fatica a trovare una visione sistemica. Come sottolineano Clayton Christensen e Derek van Bever: “Nello studio del business e del management, abbiamo sempre separato le discipline che si possono intendere correttamente solo in termini di interazione reciproca e abbiamo proposto degli indicatori di successo che, nella migliore delle ipotesi, sono superficiali e nella peggiore sono dannosi” (HBR, giugno 2014).
  3. Ricercare la ridondanza: la misurazione delle performance aziendali di quarter tipica delle società quotate, porta a scelte strategiche ed operative pericolose per le prospettive di lungo termine dell’impresa. Una ricerca condotta su 400 CFO indica infatti che l’80% di loro non si fa scrupoli a tagliare le spese di marketing o sviluppo prodotto al fine di raggiungere i target previsti nel quarter nonostante siano consapevoli che questa decisione potrà avere effetti negativi sulla performance di lungo periodo dell’azienda. Gli economisti John Asker, Joan Farre-Mensa e Alexander Ljungqvist, inoltre hanno dimostrato che il desiderio di massimizzare il prezzo dell’azione nel breve termine porta le aziende quotate in Borsa a investire in asset appena la metà di quanto investono le aziende non quotate. E questo ha un enorme impatto sulla capacità di tali aziende di innovare e di pensare in maniera realmente strategica. Per sviluppare la resilienza di un’organizzazione (o di un sistema in genere) è importante sviluppare una ridondanza di asset intangibili non strettamente correlati alla performance attuale. Pressate dai risultati di breve periodo e dal miglioramento degli indici di efficienza, le aziende tendono a tagliare tutto ciò che non è strettamente legato alla creazione di valore, dimenticando talvolta che gli intangibile assets (conoscenza, competenza, reputazione, ecc.) rappresentano un valore in potenza, così come il valore (di oggi) è “conoscenza” in atto. L’investimento di oggi in conoscenza può quindi peggiorare alcuni indicatori economici ma consente all’impresa di acquisire una potenzialità di evolvere ai mutamenti dell’ambiente competitivi che non avrebbe in loro assenza.

Il World Economic forum lo scorso anno ha messo finalmente in agenda uno  studio sui sistemi complessi e la resilienza (Global Agenda Council on Complex System). E’ un segnale che fa ben sperare, a patto che non sia il solito gruppo di studio che produce report che nessuno (che davvero conta) legge.

 

 

 

 

Tavola rotonda su pensiero complesso e leadership

tavola rotonda manifesto ibridiSi è svolta nella sede di Newton Management Innovation la seconda tavola rotonda organizzata dal Manifesto Ibridi.

Hanno partecipato con me Gianluca Bocchi, filosofo della scienza, docente universitario e uno dei protagonisti del pensiero complesso in Italia sin dalle origini; Luisa Damiano epistemologa ricercatrice esperta di autopoiesi, auto-organizzazione, intelligenza artificiale, Gianandrea Giacoma psicologo e consulente, da anni impegnato nell’integrare il pensiero complesso con la psicologia in ambito, design, change management e crescita personale.

L’argomento di questa seconda tavola rotonda è stato il pensiero complesso e la leadership.

Rimando al sito del Manifesto ibridi per approfondire i contenuti dell’incontro.

Di seguito uno stralcio della discussione.

High Reliability Organizations

03_2014Sull’ultimo numero de L’Impresa parlo delle High Reliability Organizations (HRO). Ecco l’incipit:

Sul finire degli anni ’80 un gruppo di ricercatori dell’Università della California Berkeley (Todd La Porte, Karlene Roberts e Gene Rochlin) ha avviato uno studio sulle cosiddette high reliability organization (HRO), ovvero organizzazioni che operano in contesti in cui un errore può generare effetti potenzialmente disastrosi: portaerei militari, sistemi di controllo del traffico aereo, centrali nucleari, strutture di primo intervento medico, ecc.

Queste organizzazioni hanno il “dovere” della massima affidabilità. Devono essere in grado di prevedere l’insorgere di potenziali criticità e sapere reagire in maniera efficace a qualunque evento inatteso.

Karl Weick e Kathleen Sutcliffe, nel loro libro “Managing the Unexpected – Resilient Performance in an Age of Uncertainty” hanno dato visibilità ai pregressi studi riguardanti le HRO e ne hanno ampliato la portata. Il loro intento era quello di far riflettere il management e le imprese su una serie di principi organizzativi e gestionali che possano consentire alle organizzazioni di essere più resilienti, quindi in grado di superare crisi, shock di mercato ed eventi imprevisti.

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

E: CO (Emergence: Complexity&Organization) Volume 14, nr.2, 2012

Vi segnalo la pubblicazione di un mio paper sulla rivista americana E: CO (Emergence: Complexity & Organization) Volume 14, Number 2, 2012. La rivista, diretta da Kurt Richardson, è una delle voci più autorevoli a livello internazionale sulle tematiche legate alla complessità e agli studi organizzativi.

Il titolo del mio articolo è “The Negentropic Role Of Redundancy In The Processes Of Value Creation And Extraction And In The Development Of Competitiveness”. Spesso dietro il concetto di creazione di valore si nasconde in realtà un processo di “estrazione” di valore che impoverisce l’azienda e la sua capacità competitiva.  Ecco l’abstract:

From the middle of the Seventies the goal of an enterprise has been identified with the value creation for the shareholders, with the underlining assumption that this would lead to the growth of its competitive ability. As a matter of fact, value creation, as it is seen by the economic-organizational doctrine, can determine the impoverishment of the company’s competitive ability. The crisis that began in 2007 is rich of examples of companies that, after years of continuous growth of both profits and value, in only few months have gone bankrupt, disappearing from the market. One of the causes is the mistaken idea of “value”. The shareholders’ management does not take into account the entropic processes linked to the company’s actions. Management therefore tends to mistake the “value creation” for the “value extraction”. This article aims at describing the negentropic role of organizational, strategic and cognitive redundancy in the processes of real value creation connected with the growth of competitiveness.”

La versione integrale dell’articolo è scaricabile qui: The Negentropic Role Of Redundancy In The Processes Of Value Creation And Extraction And In The Development Of Competitiveness” (E: CO, Volume 14, Number 2, 2012)

Editoriale e contenuti di E:CO Vol 14, nr.2, 2012.

About E:CO:  Emergence: Complexity & Organization  (E:CO) is an international and interdisciplinary conversation about human organizations as complex systems and the implications of complexity science for those organizations. With a unique format blending the integrity of academic inquiry and the impact of business practice, E:CO integrates multiple perspectives in management theory, research, practice and education.  E:CO is a a quarterly journal published in print and online by The Complexity Society, the Institute for the Study of Coherence and Emergence, Cognitive Edge, and Emergent Publications (formerly ISCE Publishing) in accordance with academic publishing standards and processes.