Il valore neghentropico del capitale intellettuale

1entropyAmmetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di reddito ed extra-reddito. Questa prospettiva riduzionista tende a considerare gli asset intangibili come parti separate e indipendenti dell’impresa negandone quindi la natura complessa e interdipendente.

Si pensi ad esempio al brand. Come è possibile stimarne il valore economico prescindendo dagli altri asset intangibili, dalle loro inter-retroazioni? Un marchio ha valore solo se è solido e sostenibile nel tempo. Non si può quindi prescindere dal prendere in considerazione altri asset intangibili ad esso correlati: la cultura e i valori aziendali, i comportamenti e le competenze delle persone, il know-how e il suo potenziale di innovazione, la qualità percepita dai clienti dell’offerta aziendale e, non ultimo, la reale incidenza economica del brand sulla capacità di attrarre nuovi target di clienti.

Il principale problema con gli intangibles nasce dal fatto che la dottrina economica non ha ancora preso atto della loro differente natura rispetto agli asset tradizionali. Il valore degli intangibles non si cattura stimandone la mera generazione di flussi di reddito, bensì considerando il loro contributo all’evoluzione e alla resilienza aziendale.

Provo a spiegarmi. Il grande assente nelle discipline economiche ed aziendali è il concetto di entropia. Non vi è alcuna contezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti aziendali. Ogni processo macro e micro economico determina inevitabilmente un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda tesa alla massimizzazione di valore per l’azionista distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa nel tempo.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Il problema è accentuato dall’utilizzo di un linguaggio meramente economico per rappresentare l’agire d’impresa: quanto vale il brand? Qual è il ROI della formazione o della campagna di marketing? Domande come queste sono comuni nelle aziende e tradiscono una non piena comprensione delle dinamiche competitive aziendali.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche è tempo di affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico d’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente processi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

E qui entra in gioco il capitale intellettuale e il suo potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il Know how e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di stimare economicamente il valore degli intangibles perde di significato. Così come perde di significato l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore per l’azionista.

Se io voglio monetizzare il valore di un asset intangibile, ad esempio la customer loyalty, posso diminuire la qualità e aumentare i prezzi fidandomi della fedeltà alla marca dei miei clienti. L’operazione mi genera automaticamente un aumento il valore dei flussi di cassa. Purtroppo però, così facendo sto “consumando” l’asset customer loyalty, sto estraendo da esso, tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Aumento oggi i ricavi e il valore della mia azienda a scapito della sostenibilità della stessa. L’irreversibilità sta proprio qui. Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energia nella ricostituzione della customer loyalty, nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere ed evolvere.

Difficilmente si faranno passi avanti negli studi aziendali (organizzazione, strategia, finanza, ecc.) se non si svilupperà una diversa consapevolezza di questi processi. L’azienda non può più essere vista come una macchina input-output lineare. E’ a tutti gli effetti un sistema complesso inserito in altrettanti sistemi complessi e quindi deve evolvere e reinventarsi continuamente. Il capitale intellettuale rappresenta una risorsa in grado di generare “capacità strategica”, ovvero accrescere costantemente il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare profittevolmente in maniera sostenibile sul mercato, indipendentemente da ciò che accade nell’arena competitiva.

Warren Bennis nel 2008 sottolineava che: “il problema che quasi tutti i leader si troveranno davanti nel futuro sarà quello di progettare l’architettura sociale delle loro organizzazioni in modo che essa generi effettivamente del capitale intellettuale.”

Generare capitale intellettuale è certamente importante. Ma è oggi altrettanto importante capirne la natura e non distruggerlo nella sterile rincorsa alla massimizzazione del valore.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 13 aprile 2016)

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Interconnessione e resilienza

Qual è il vero grande cambiamento degli ultimi 20 anni? Il filo rosso che accomuna le trasformazioni politiche sociali, economiche e tecnologiche dell’ultimo ventennio è l’interconnessione. Tutto è più interdipendente e correlato rispetto al passato. Siamo inseriti in una rete sistemica senza più confini.  Il mondo oggi è costituito da network di agenti iperconnessi le cui interazioni non lineari determinano l’evoluzione della realtà e l’emergere di nuovi fenomeni e moti collettivi che sono difficilmente prevedibili studiando le proprietà dei singoli elementi del sistema.

Prevedere l’andamento di un simile sistema complesso è molto difficile. Non sappiamo quando (e come) usciremo da questa crisi economica internazionale, non conosciamo quali saranno gli sviluppi politici in molte zone calde del mondo e non riusciamo bene ad immaginare come le scoperte scientifiche e tecnologiche cambieranno il nostro modo di vivere e lavorare nei prossimi 20, 30, 40 anni.

Se prevedere il futuro diventa sempre più difficile, cresce l’importanza di essere attrezzati ad affrontare un qualunque futuro. Cresce quindi l’importanza di sviluppare strategie, politiche e strutture resilienti, in grado quindi di resistere agli urti e agli shock del sistema.

La comparazione tra le nozioni di “previsione” e resilienza” attraverso la funzione Ngram Viewer di Google evidenzia al proposito un trend interessante.  Nella figura 1 Il rosso descrive la frequenza di utilizzo della parola previsione nei libri in lingua inglese dal 1920 ad oggi. In blu l’utilizzo del termine resilienza. Come si può vedere, a partire dagli anni’80, cala il termine “forecasting” e “resilience” cresce.

Figura 1: forecasting vs resilience

resilienza

Il trend appena descritto è fortemente correlato con la crescita dell’interesse per il tema della complessità e dei sistemi complessi (Figura 2).

Figura 2 : complexity, forecasting, resilience

resilience 2
Mettere al centro dell’agire economico dei Paesi, delle istituzioni e delle aziende la resilienza richiede cambiamenti di non poco conto. Oltre due secoli di ricerca della massima efficienza e della massimizzazione dei ritorni hanno sedimentato prassi e approcci che appaiono oggi totalmente contrari alla crescita della resilienza dei sistemi.

Cosa occorre quindi per accrescere la resilienza? Vedo almeno 3 priorità:

  1. Rinunciare al dominio degli indici economico-finanziari: la politica dei governi e delle imprese è fortemente influenzata dagli indici. Che siano il rapporto deficit/PIL o debito/PIL per i Paesi, o il RONA (Return on net Asset), il ROE (return on Equity) o il ROIC (Return on Invested Capital) per le aziende, gli indici rendono miope l’agire di governi e aziende. Per le imprese, ad esempio, la gestione per indici porta facilmente il management a concentrarsi sulla riduzione del denominatore attraverso politiche di outsourcing, riduzione di costi e slittamento di investimenti. Il processo di innovazione inoltre tende inoltre a sbilanciarsi verso tutto ciò che può aumentare l’efficienza di processi esistenti (denominatore) piuttosto che sviluppare di nuovi prodotti e mercati (numeratore).
  2. Acquisire una visione sistemica: sistema” deriva dal greco syn + histanai che significa “mettere insieme”.Comprendere le cose in maniera sistemica significa inserirle in un contesto, stabilire la natura delle loro relazioni. il nostro modo di interpretare il modo e di agire non è sistemico. Tendiamo a separare ogni fenomeno, a studiarlo separatamente e a generalizzarne le conclusioni. Siamo spesso incapaci di cogliere le interconnessioni tra le variabili rimanendo quindi sorpresi dalle conseguenze delle nostre azioni. Le politiche comunitarie degli ultimi anni, così incentrare sugli egoismi nazionali, le visioni di breve periodo e la dimensione puramente finanziaria dell’unione Europea hanno creato danni politici e sociali che ci porteremo avanti per molto tempo. La stessa crisi finanziaria dell’ultimo quinquennio nasce da una mancanza di visione sistemica dei regolatori. Per l’analisi del rischio, ad esempio, si continuano a considerare le singole società in maniera individuale,senza esaminare a fondo le interconnessioni nell’intero sistema e le possibili retroazioni positive (di rinforzo) del fallimento di una società. Anche il management fatica a trovare una visione sistemica. Come sottolineano Clayton Christensen e Derek van Bever: “Nello studio del business e del management, abbiamo sempre separato le discipline che si possono intendere correttamente solo in termini di interazione reciproca e abbiamo proposto degli indicatori di successo che, nella migliore delle ipotesi, sono superficiali e nella peggiore sono dannosi” (HBR, giugno 2014).
  3. Ricercare la ridondanza: la misurazione delle performance aziendali di quarter tipica delle società quotate, porta a scelte strategiche ed operative pericolose per le prospettive di lungo termine dell’impresa. Una ricerca condotta su 400 CFO indica infatti che l’80% di loro non si fa scrupoli a tagliare le spese di marketing o sviluppo prodotto al fine di raggiungere i target previsti nel quarter nonostante siano consapevoli che questa decisione potrà avere effetti negativi sulla performance di lungo periodo dell’azienda. Gli economisti John Asker, Joan Farre-Mensa e Alexander Ljungqvist, inoltre hanno dimostrato che il desiderio di massimizzare il prezzo dell’azione nel breve termine porta le aziende quotate in Borsa a investire in asset appena la metà di quanto investono le aziende non quotate. E questo ha un enorme impatto sulla capacità di tali aziende di innovare e di pensare in maniera realmente strategica. Per sviluppare la resilienza di un’organizzazione (o di un sistema in genere) è importante sviluppare una ridondanza di asset intangibili non strettamente correlati alla performance attuale. Pressate dai risultati di breve periodo e dal miglioramento degli indici di efficienza, le aziende tendono a tagliare tutto ciò che non è strettamente legato alla creazione di valore, dimenticando talvolta che gli intangibile assets (conoscenza, competenza, reputazione, ecc.) rappresentano un valore in potenza, così come il valore (di oggi) è “conoscenza” in atto. L’investimento di oggi in conoscenza può quindi peggiorare alcuni indicatori economici ma consente all’impresa di acquisire una potenzialità di evolvere ai mutamenti dell’ambiente competitivi che non avrebbe in loro assenza.

Il World Economic forum lo scorso anno ha messo finalmente in agenda uno  studio sui sistemi complessi e la resilienza (Global Agenda Council on Complex System). E’ un segnale che fa ben sperare, a patto che non sia il solito gruppo di studio che produce report che nessuno (che davvero conta) legge.

 

 

 

 

E: CO (Emergence: Complexity&Organization) Volume 14, nr.2, 2012

Vi segnalo la pubblicazione di un mio paper sulla rivista americana E: CO (Emergence: Complexity & Organization) Volume 14, Number 2, 2012. La rivista, diretta da Kurt Richardson, è una delle voci più autorevoli a livello internazionale sulle tematiche legate alla complessità e agli studi organizzativi.

Il titolo del mio articolo è “The Negentropic Role Of Redundancy In The Processes Of Value Creation And Extraction And In The Development Of Competitiveness”. Spesso dietro il concetto di creazione di valore si nasconde in realtà un processo di “estrazione” di valore che impoverisce l’azienda e la sua capacità competitiva.  Ecco l’abstract:

From the middle of the Seventies the goal of an enterprise has been identified with the value creation for the shareholders, with the underlining assumption that this would lead to the growth of its competitive ability. As a matter of fact, value creation, as it is seen by the economic-organizational doctrine, can determine the impoverishment of the company’s competitive ability. The crisis that began in 2007 is rich of examples of companies that, after years of continuous growth of both profits and value, in only few months have gone bankrupt, disappearing from the market. One of the causes is the mistaken idea of “value”. The shareholders’ management does not take into account the entropic processes linked to the company’s actions. Management therefore tends to mistake the “value creation” for the “value extraction”. This article aims at describing the negentropic role of organizational, strategic and cognitive redundancy in the processes of real value creation connected with the growth of competitiveness.”

La versione integrale dell’articolo è scaricabile qui: The Negentropic Role Of Redundancy In The Processes Of Value Creation And Extraction And In The Development Of Competitiveness” (E: CO, Volume 14, Number 2, 2012)

Editoriale e contenuti di E:CO Vol 14, nr.2, 2012.

About E:CO:  Emergence: Complexity & Organization  (E:CO) is an international and interdisciplinary conversation about human organizations as complex systems and the implications of complexity science for those organizations. With a unique format blending the integrity of academic inquiry and the impact of business practice, E:CO integrates multiple perspectives in management theory, research, practice and education.  E:CO is a a quarterly journal published in print and online by The Complexity Society, the Institute for the Study of Coherence and Emergence, Cognitive Edge, and Emergent Publications (formerly ISCE Publishing) in accordance with academic publishing standards and processes.

Se lo spreco è ridondanza: riflessioni sul lean thinking

L’articolo del mese della rubrica Back to Basics riprende il tema del lean thinking. Il brano commentato è estratto da “Lean Thinking” di J.P. Womack (1996).

“Considero il lean thinking un potente strumento per il miglioramento aziendale, ma allo stesso tempo sono molto critico con alcuni dei suoi principi. Ritengo che la filosofia “lean” sia ottima se applicata ad ambiti come la logistica e la produzione (il cosiddetto lean manufacturing). In queste aree l’approccio di questa metodologia consente di ottenere reali, visibili e veloci miglioramenti sia in termini di efficienza che di efficacia. Proprio questi risultati, così visibili in certi ambiti aziendali, rappresentano, a mio avviso, la principale criticità del lean thinking.”

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

Varietà genetica e competitività

Le scienze biologiche ci insegnano che la salute di qualsiasi popolazione di organismi viene garantita nel tempo se esiste un livello minimo di varietà genetica. Questa legge non sembra essere seguita dalle aziende che, nel loro funzionamento, ricercano il conformismo rispetto alla devianza, la conservazione rispetto all’innovazione, la sicurezza rispetto all’incertezza.

In azienda si ricerca personale “allineato” ai valori e alla cultura aziendale, si va alla ricerca di persone che abbiano maturato in altre aziende del settore esattamente le stesse competenze ed esperienze che servono per fare un determinato mestiere, si premia l’orientamento al boss (la priorità alle decisioni che provengono dall’alto) e tra la via certa e quella incerta non c’è neanche partita, si segue solo la prima.

In questo contesto, il rischio è che il successo di un’impresa diventi l’anticamera dell’insuccesso. Quando le cose vanno bene le imprese tendono a ripetere la ricetta che ha consentito loro di ottenere certi risultati. La strategia non cambia, il management non cambia, le politiche non cambiano e all’interno dell’organizzazione tutti si concentrano sul delivery e sul breve periodo, confidando che il lungo periodo sarà il prolungamento dell’oggi. Si formano cordate interne intorno ai manager più importanti, veri e propri clan di persone che contano di salire la scala gerarchica attraverso una dedizione assoluta al proprio capo e una deferenza acritica nei confronti delle sue idee e priorità.

Inoltre, il successo crea assuefazione per cui, dopo un lungo periodo di eccezionali performance economiche, al minimo rallentamento si mettono in atto azioni tese al mantenimento degli elevati risultati a cui l’azienda e gli azionisti sono abituati. In una prima fase, queste azioni sono limitate e a basso impatto (piccoli tagli alle spese correnti, allungamento dei tempi previsti per la fine dei progetti, ritardo nel lancio di alcune iniziative, ecc.), nel tempo, progressivamente, queste azioni di correzione si trasformano in vere e proprie ondate di disinvestimenti, tagli e ristrutturazioni mascherate da “ottimizzazioni preventive”. Di questo passo il tracollo dei risultati economici dell’azienda avviene “a poco a poco, e poi improvvisamente”.

Uno dei casi più interessanti di aziende vittime del loro successo è Motorola. Nel 1988 all’azienda americana fu assegnato il primo Malcolm Baldridge National Quality Award da parte del Congresso americano inteso a premiare il raggiungimento di elevati standard di qualità nelle aziende USA. Nel 1990 i ricavi di Motorola superavano i 10 miliardi di dollari e la società controllava il 45% del mercato mondiale dei cellulari (60% di quello americano)i e l’85% di quello dei cercapersone. Dal 1992 al 1995 i suoi ricavi crebbero mediamente del 27%, fino a raggiungere i 27 miliardi di dollari nel 1995 (oggi il fatturato è 22 miliardi di dollari), mentre il reddito aumentò del 58%, arrivando a 1,8 miliardi di dollari. Nel 2009 la società ha chiuso con una perdita operativa di 148 milioni di dollari, in netto miglioramento rispetto alla perdita di 2,4 miliardi di dollari del 2008.

Nel 1994 la tecnologia digitale cominciava ad attrarre l’attenzione degli operatori mobili. Il digitale sembrava essere più stabile, più sicuro e meno soggetto a interferenze rispetto all’analogico.  Invece di mettere in discussione la propria strategia di successo, Motorola fu sorda alle richieste del mercato di apparecchi digitali e, al contrario, sviluppò lo Star TAC analogico. “43 milioni di clienti analogici non possono aver torto!”, fu sulla base di questa convinzione che Motorola si sentì al riparo da ogni genere di cambiamento e di minaccia. Si sentì così sicura della propria posizione di forza che decise di concedere in licenza i suoi diversi brevetti nella tecnologia digitale a concorrenti come Sony ed Ericsson.

In questo modo, pur facendo per circa 2 anni montagne di profitti (dovuti anche alle ingenti royalties che i concorrenti pagavano e che, in qualche modo, avrebbero dovuto rappresentare un campanello di allarme per il management di Motorola), nel 1998 la quota di mercato USA era scesa al 34% pari a quella detenuta da Nokia. Oggi Motorola non figura tra i primi 3 player del mercato.

Il business della telefonia mobile è particolarmente ricco di esempi simili al caso Motorola. Si pensi al treno perso da Palm che, sul finire degli anni ’90, deteneva la leadership assoluta del mercato dei palmari, ma non ha saputo diventare un player credibile nel settore degli smartphone, la naturale evoluzione del palmare. Oppure a Nokia che, per anni leader indiscusso del settore, per quota di mercato, reputazione e qualità dei prodotti, non ha saputo arginare l’emorragia di clienti business che le hanno preferito il blackberry e quella prodotta da Apple/iPhone sul filone entertainment.

Che lezione trarre da tutto ciò? Al crescere della complessità e della turbolenza dell’ambiente competitivo, la ricerca di allineamento, condivisione e coerenza a tutti i livelli (comportamentale, culturale, organizzativa, strategica) sta diventano foriera più di svantaggi che di vantaggi. Le imprese devono cominciare ad accettare e a ricercare una maggiore varietà e devianza al proprio interno. Questo significa immettere nel sistema persone con background, punti di vista e valori differenti, esplorare strade e territori inesplorati, dare credito a progetti innovativi, stimolare la critica e il dissenso costruttivo al proprio interno e rimettere periodicamente in discussione prassi, decisioni e convinzioni consolidate.

Articolo Quaderni di Management

Sul numero di maggio -giugno di Quaderni di Management è apparso un mio articolo in cui sottolineo l’importanza della ridondanza (strategica e cognitiva) per affrontare la complessità.

Abstract dell’articolo:

Sin dagli albori la gestione d’impresa si è focalizzata sulla ricerca della massima efficienza e produttività ai fini competitivi. Un buon manager è quello che riusciva ad ottenere il massimo dalle proprie risorse con la maggiore efficienza possibile. Nel tempo si è quindi imposto un concetto di manager pianificatore e organizzatore che oggi tende a mostrare la corda.
I cambiamenti sociali e tecnologici avvenuti nell’ultimo quarto di secolo hanno avuto come principale ripercussione la crescita della complessità dell’ambiente competitivo. Complessità significa interconnessione tra le variabili. La globalizzazione dei processi e l’accelerazione della comunicazione fa sì che ogni azione possa avere potenzialmente impatti in qualunque parte del sistema. In questo nuovo contesto, la continua ricerca della mera efficienza può risultare pericolosa. Questo articolo cerca di illustrare il valore della ridondanza (strategica e cognitiva) per affrontare la complessità

Puoi scaricare l’articolo cliccando qui: “Accrescere la ridondanza per affrontare la complessità”.

Puoi leggere l’editoriale di Quaderni di Management in cui Giancarlo Oriani commenta il mio articolo qui: Editoriale Quaderni di Management nr. 33″.