Ha ancora senso comunicare il piano strategico?

emergenceTimothy Devinney ha realizzato una ricerca finalizzata a verificare il grado di conoscenza dei collaboratori relativamente agli indirizzi strategici della propria azienda. Le persone coinvolte nell’indagine dovevano identificare la strategia del loro datore di lavoro tra 6 scelte possibili e solo il 29% ha fornito la riposta corretta. La cosa particolarmente interessante è che le aziende inserite nel campione oggetto di indagine sono tutte dei grandi performers.

Questo risultato fa sorgere almeno due dilemmi.

Il primo ha a che fare con l’impegno del top management nel comunicare la strategia dell’azienda e ricercarne la condivisione. Dati i risultati, sembrano esserci solo due possibilità: o i top manager non dedicano sufficiente tempo a comunicare gli indirizzi strategici, oppure non sono abbastanza efficaci nel farlo.

Il secondo dilemma riguarda l’importanza della strategia ai fini delle performance aziendali. Anche qui l’indagine di Devinney sembra evidenziare due possibilità: o la comprensione delle scelte strategiche da parte dei collaboratori è ininfluente ai fini dei risultati dell’azienda, oppure è il piano strategico stesso ad esserlo.

Vi è in realtà una terza possibilità: ciò che comunemente viene considerata “strategia” e normalmente comunicata dal top management durante convention, meetings e road show, sia poco più che una narrativa, una storia, il cui scopo principale non è orientare l’azione dell’azienda, ma soddisfare il bisogno di certezza e controllo di manager, azionisti e prestatori di capitale. La ricerca di Devinney in effetti nasconde l’assunto che la strategia sia un piano progettato top-down che deve essere comunicato ai livelli più bassi dell’organizzazione. Questa visione deterministica della strategia ha molti limiti. La strategia nella sua accezione più evolutiva è solo in minima parte frutto di progettualità. Adam Ferguson scriveva  “la società è il risultato dell’azione umana, non della progettazione umana”. Penso che lo stesso possa dirsi nei riguardi della strategia d’impresa. E’ l’azione delle persone che crea la strategia, sono le interazioni sociali, le co-creazioni  di contesti emergenti, le micro decisioni e l’interpretazione degli effetti delle stesse, che determinano il reale indirizzo strategico di un’azienda.

Quindi il top management non conta nulla nella definizione della strategia? Certamente no. Il contributo del top manager agli indirizzi strategici si inserisce nello stesso gioco di interazioni, interpretazione di contesti e decisioni, solo ad un livello più alto. Naturalmente la scelta di accrescere il proprio portafoglio prodotti attraverso un’acquisizione è un indirizzo strategico che è direttamente influenzato dal top management. Ma anche in questo caso, non è corretto pensare che sia “solo” influenzato dal top management. Se si arriva a questa decisione strategica (chiaramente top-down), in azienda si è venuto  creare un contesto che ha portato a questa presa di posizione. E questo contesto emerge costantemente dall’intreccio di relazioni, interazioni,decisioni e comportamenti a tutti i livelli  dell’organizzazione.

Che lezione trarre quindi dalla ricerca di Devinney? I vertici di un’azienda dovrebbero progressivamente spostare il loro focus dalla “comunicazione delle linee strategiche” alla creazione consapevole di contesti che facciano emergere interazioni, relazioni e decisioni coerenti e funzionali con le necessità dell’ambiente competitivo in cui opera l’impresa. Questo significa cambiare radicalmente le domande a cui è importante rispondere:

  • Non “come comunichiamo il piano strategico?”, bensì: “quale azione potrebbe essere interpretata come un invito ad una maggiore assunzione di responsabilità individuale coerente con le nostre sfide di business?
  • Non “come costruiamo la presentazione del piano da dare al middle management per il processo di comunicazione cascade?” bensì, “come possiamo rimuovere gli ostacoli ad un maggior scambio di informazione tra aree organizzative operanti nello stesso processo di business?”

Le competenze per rispondere alle prime domande sono meramente di tipo comunicativo. Le competenze per rispondere alle seconde sono ben più articolate e hanno a che fare con la consapevolezza degli attributi simbolici delle decisioni aziendali e il pensiero sistemico.

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La strategia nella complessità

tutte le direzioniDelle tanti riflessioni che si possono fare su questo tema, nessuna è più utile e semplice di questa: “Meno strategia fai, più scelte hai a disposizione“.

Comprendere questo aspetto significherebbe un immenso passo avanti nel modo di gestire le imprese.

Può essere una strategia il non avere una strategia?

domandaLa risposta a questa domanda è meno scontata di quanto si possa pensare. Certo gli ortodossi del pensiero strategico non hanno dubbi al riguardo. Senza obiettivi ben esplicitati, azioni pianificate e tutto l’arsenale delle matrici (di impatto, di penetrazione, ecc.) ben armato, non è possibile parlare di strategia ma solo di navigazione a vista e quindi, dal loro punto di vista, di miopia strategica.

Si tratta di una posizione legittima e in qualche caso anche corretta ma non può essere presa in termini assoluti. I libri di strategia (la maggior parte) trasudano un insopportabile approccio deterministico del tutto incoerente con i tempi attuali. Ogni piano strategico che possa definirsi tale deve iniziare con un’analisi, sia essa una classica SWOT o uno specifico e approfondito studio di settore. I risultati dell’analisi indicano la via strategica che consente di raggiungere gli obiettivi attesi.  Da qui si individuano i progetti da far partire, le implicazioni organizzative interne, i KPI da monitorare, le innovazioni da sviluppare, i piani d’azione operativi e la stima del ritorno degli investimenti. Tutto affascinante, bellissimo, ma spesso inutile.

Quattro quesiti sorgono di fronte a questo tipo di approccio strategico:

  1. Le imprese che definiscono (spesso grazie al supporto di consulenti esterni) questo genere di approccio strategico realizzano effettivamente quanto scritto su qualche presentazione power point? Non si troveranno nel dilemma di dover scegliere tra quanto hanno pianificato e una realtà che nel momento in cui si manifesta concretamente appare differente da quella solo immaginata?
  2. Se si chiedesse a tutti i dirigenti e ai quadri delle aziende che adottano questo approccio strategico di descrivere le principali linee guida strategiche, saprebbero tutti cosa scrivere? E scriverebbero tutti le stesse cose?
  3. In azienda l’agire strategico è completamente deliberato in maniera top-down? Non esistono situazioni e decisioni operative che, magari involontariamente, modificano il contesto interno ed esterno dell’azienda? E ciò non ha impatti sulla strategia aziendale?
  4. Quanti prodotti innovativi di grande successo sono nati da piani strategici deliberatamente strutturati?

In questi anni ho avuto modo di vedere molti piani strategici di aziende che operano in differenti settori. Ogni volta che ne esamino uno mi colpiscono due cose. La prima è la difficoltà che il management ha di distinguere tra obiettivi e azioni. I piani strategici sono pieni di azioni definite come “sviluppare una forte flessibilità operativa”, e “allargare la base dei clienti potenziali grazie alla differenziazione dei nostri prodotti e servizi”. Sicuramente questi concetti molto “alti” vengono declinati in aspetti più operativi, tuttavia, la sensazione è che talvolta si utilizzino gli obiettivi e le azioni che dovrebbero consentire di raggiungerli quasi come sinonimi.

E noto che le tre tecnologie recenti che hanno avuto il maggior impatto sul mondo contemporaneo, il computer, internet e il laser non furono pianificate, previste e apprezzate al momento della loro scoperta, continuando a non esserlo per molto tempo. Come è potuto accadere tutto ciò? Perché ad esempio, la nascita del PC non è scaturita da un piano strategico definito con tutti i crismi? Perché le case discografiche puntano (strategicamente) su cantanti che nonostante i grandi investimenti a supporto non sfondano e contemporaneamente su Youtube emergono cantanti sconosciuti che improvvisamente diventano star della rete? E infine, com’è possibile che l’invenzione del trolley (la valigia con le ruote e il manico allungabile) sia venuta a Robert Plath, un pilota della Northwestern Airlines nel 1988? A cosa pensavano i manager delle aziende produttrici di valigie? Cosa scrivevano nei loro piani strategici?

Con ciò non voglio dire che gli approcci strategici strutturati siano inutili. In molti casi, ad esempio, la loro funzione è quella di sviluppare il pensiero strategico del management facendo riflessioni sul mercato e sulle prospettive competitive dell’azienda. Questo è senz’altro un grande beneficio che non dovrebbe essere disperso. La loro utilità però scende nel momento in cui si confonde l’analisi e il processo strategico deliberato con la strategia dell’azienda. In un mondo non lineare più gli approcci sono deterministici e minore è la loro utilità ed efficacia. Il fatto che siano ancora tanto diffusi in azienda dipende da tre semplici fattori: 1) consentono di definire nel dettaglio cosa deve fare l’azienda per raggiungere i propri obiettivi, 2) rispondono all’esigenza di controllo del management e 3) sono venduti “chiavi in mano” dalle grandi società di consulenza.

Esiste una valida alternativa agli approcci deterministici alla strategia aziendale? La risposta a questa domanda è: dipende. Se il management è alla ricerca di un approccio strategico che consenta di pianificare in maniera chiara le azioni future e di avere la sensazione di “controllare” la situazione (interna ed esterna), non esistono soluzioni alternative. Se invece si accetta un minor grado di controllo sul futuro (che spesso risulta nei fatti più illusorio che reale), la strategia aziendale può cominciare a prendere forme diverse, più fluide, esplorative ed adattive. Ogni cosa che accade in azienda o sul mercato può, nelle giuste condizioni di contesto organizzativo e culturale, diventare un potenziale innesco di azioni strategiche che migliorano le performance, il posizionamento e la reputazione dell’azienda. Ecco quindi che una richiesta fuori standard di un cliente può generare un’innovazione di prodotto/servizio che differenzia l’azienda dai concorrenti. Che la passione di un manager di medio livello per un certo tema/argomento/disciplina, orienti l’organizzazione a sviluppare processi di funzionamento radicalmente alternativi. O, infine, che il default di un fornitore inneschi il ridisegno di una supply chain non al passo con i tempi.

I teorici degli approcci classici alla strategia aziendale considererebbero esempi come quelli citati come frutto del caso (il famoso fattore “C”). Io preferisco considerarli come azioni strategiche che “emergono” grazie ad un determinato contesto generativo. I teorici della complessità ci insegnano infatti che in un sistema ordinato è giusto focalizzarsi sugli output finali (gli obiettivi e le azioni ad esso correlate). In un sistema complesso, più che sul risultato finale, occorre definire le condizioni di partenza da cui s’innescano le emergenze dal basso che, come aveva ben intuito Henry Mintzberg, tanto peso hanno nella strategia effettivamente realizzata di un’azienda.

Dagli obiettivi ai vincoli

Chiunque lavori all’interno di un’impresa conosce la pressione sul raggiungimento degli obiettivi che si sviluppa in alcuni momenti. I libri di management evidenziano da decenni l’importanza di orientare l’azienda al risultato, di fissare obiettivi specifici, misurarli e trovare continuamente nuove strade per raggiungerli.

Questo modo di intendere l’organizzazione focalizza la gestione e il comportamento delle persone su alcuni goal molto specifici. L’aspetto interessante, spesso trascurato nella letteratura di management, è che più si è focalizzati su un obiettivo fisso, più si rischia di non cogliere l’evolvere dell’ambiente circostante. Molti studi hanno evidenziato la trappola cognitiva della “cancellazione” che si innesca nel momento in cui una persona/organizzazione è focalizzata su un obiettivo: tutto ciò che non è considerato inerente ed utile per il raggiungimento di un certo risultato, non viene preso in considerazione, viene cancellato.

Questo effetto collaterale della focalizzazione su un punto fisso non è più trascurabile, in quanto tende a far perdere alle persone il contatto con la realtà e le sue dinamiche. C’è un insegnamento che proviene dalla cibernetica che può essere d’aiuto per superare questa situazione: non concentrarsi sugli obiettivi da perseguire, bensì su quelli da evitare. Invece di fissare dei target da raggiungere, definire dei vincoli che non si vuole vengano superati.

Sembra un mero gioco di parole, ma non lo è.  La principale distinzione tra i due approcci ha a che fare con gli ambiti di libertà. Definire gli obiettivi e perseguirli, indica una strada, porta alla focalizzazione e alla valutazione delle scelte più efficaci ed efficienti per raggiungere un dato risultato. Definire solo ciò che si vuole evitare, lascia il campo molto più libero, si crea uno spazio dinamico e mutevole per un ventaglio di azioni possibili all’interno dei limiti stabiliti.

L’approccio basato sui vincoli negativi, favorisce l’emergere di dinamiche auto-organizzative, lo sviluppo della creatività e la logica dell’esplorazione/innovazione.

Ancora una volta può essere d’aiuto la metafora dell’educazione dei figli. Adottando l’approccio basato sugli obiettivi, un genitore per orientare il comportamento di un figlio ad un certo risultato potrebbe dirgli una cosa di questo tipo:  “Io sto uscendo, dopo pranzo devi fare i compiti. Voglio che tu legga 10 pagine del libro, faccia un riassunto di almeno 2 pagine e risolva un problema di matematica. Alle 16.00 puoi chiudere con i compiti e fare merenda. Ti ho preparato un panino con la marmellata. Dopo, visto che sei stato seduto per un bel po’ di tempo, vai giù in cortile a giocare fino alle 17.30 e quando torni, visto che sarai tutto sudato, dedicati a qualcosa di più tranquillo, potresti giocare a monopoli con tuo fratello”.

Confrontiamo ora il precedente approccio con quello di un genitore che adotta la strategia degli obiettivi negativi: “Io sto uscendo, mi raccomando solo tre cose: non voglio che tu accenda la televisione, evita giochi pericolosi e non prendere sottogamba i compiti che devi fare.  Per il resto divertiti.”

Quale genitore vi piacerebbe avere? In azienda la situazione non è poi così diversa. Siamo così abituati a dare ordini, obiettivi e scadenze alle persone che non ci accorgiamo più che questo nostro comportamento non si concilia con l’esigenza di avere collaboratori, motivati, creativi, e con l’esigenza di avere organizzazioni flessibili e adattive.

Uno dei principali consigli di Heinz von Foerster, uno dei padri della cibernetica, era il seguente: “agisci sempre in maniera che il numero delle possibilità cresca.” Dal suo punto di vista, quanto più ampie sono le libertà di scelta, tanto prima viene data l’opportunità alle persone di assumersi la responsabilità delle proprie azioni. Questo facilità l’apprendimento e l’adattamento alle circostanze.

Se ho un obiettivo specifico da raggiungere le mie azioni conducono solo ad un apprendimento limitato: capisco solo se una cosa è funzionale o disfunzionale rispetto all’obiettivo da raggiungere. Se, al contrario, ho campo aperto e solo alcuni vincoli da rispettare, le mie azioni determinano un apprendimento più ampio e profondo: esploro nuove possibilità, identifico strade alternative, sfido convinzioni o prassi consolidate e sviluppo spirito di iniziativa e proattività.

A quando, quindi, un piano strategico descritto in termini di risultati da evitare?

Metafore e analogie in strategia

Quando si parla di strategia viene subito in mente l’ambito militare. Fin dalla notte dei tempi i grandi condottieri e i generali dell’esercito sono stati considerati gli strateghi per eccellenza. Anche i manager, nell’elaborazione delle strategie aziendali, si sono ispirati alla guerra. Il leader, visto come grande condottiero, la pianificazione come preparazione alla “battaglia competitiva”, la separazione tra strategia e tattica sono solo alcuni degli aspetti che oggi rientrano a pieno titolo nella letteratura manageriale, pur essendo stati sviluppati in ambito militare.

Ma l’analogia strategia militare-strategia aziendale è corretta? Proviamo a mettere a confronto il contesto bellico con quello aziendale. In guerra:

  1. la strategia è definita dal generale che delinea i piani di attacco e li comunica alla truppa
  2. il generale è il comandante in capo, sotto di lui tutti gli altri sono, a diversi livelli, followers, quindi eseguono gli ordini ricevuti dall’alto. L’improvvisazione e l’iniziativa non sono premiati.
  3. il campo di battaglia è definito geograficamente e politicamente. Si conoscono i nemici da combattere, e il perimetro entro cui si svilupperà la battaglia è ben delineato
  4. la guerra si vince vincendo tante battaglie.

Vediamo ora come si presenta il contesto aziendale:

  1. Chi gestisce un’azienda sa bene che il CEO non può determinare il comportamento di tutta l’organizzazione. Essendo un sistema complesso, l’organizzazione sarà attraversata da dinamiche strategiche emergenti e da fenomeni di auto-organizzazione.
  2. Il campo di battaglia è sfumato e ambiguo: non sempre sono chiari i nemici, ad esempio i concorrenti possono essere attuali o nuovi entranti, la battaglia può scatenarsi per un cambio normativo o per un repentino cambio tecnologico e gli stessi confini entro cui si svolgerà la battaglia non sono ben definiti. Soprattutto quando le imprese sono multibusiness, le battaglie possono svolgersi in territori anche molto lontani da quelli ipotizzabili.
  3. Strategia e tattica dipendono dal punti di vista. Sono due elementi che possono essere artificiosamente separati solo in una catena di comando rigida e top down (tipica dell’ambito militare). Citando Richard Rumelt: “la strategia di qualcuno è la tattica di un altro: ciò che è strategia dipende da dove uno siede. Dipende inoltre da quando ci si siede, perché ciò che era tattico ieri può risultare strategico domani”.

Come si può vedere le analogie tra guerra e concorrenza non sono poi così tante. I punti di contatto tra strategia militare e strategia aziendale erano molto più numerosi in passato quando i mercati erano più definiti e stabili e la concorrenza molto più circoscritta e prevedibile.

Un aspetto molto sottovalutato in ambito militare è la fallacia della modellizzazione. Generalmente la strategia è vista come un’insieme di azioni la cui implementazione consente di raggiungere un dato obiettivo (la vittoria): l’azione A + l’azione B + l’azione C + l’azione D determinano il risultato Z). Questo modo di concepire la strategia può avere un senso solo se se si pensa che l’unico stratega è il generale (e gli altri devono seguire le sue indicazioni) e se si ritiene che si possa prevedere le mosse del nemico. In quest’ottica infatti, il buon generale è visto come lo stratega che sa prevedere e anticipare l’avversario.

Nella realtà le cose sono un po’ diverse. Il mondo non è immobile per cui non si può pensare che la somma di azioni predeterminate consenta di raggiungere un obiettivo. La ragione è molto semplice: la prima azione prevista dalla strategia (A), già cambia il contesto, determina un’evoluzione del sistema competitivo dell’azienda. L’azione B, quindi, si scontra con un mondo che è già diverso da quello per cui era stata pensata. Ciò determina il dilemma di seguire il piano strategico predefinito, infischiandosene dell’evoluzione dell’ambiente competitivo, oppure di rimodellare la strategia prendendo in considerazione il nuovo contesto da affrontare.

Un’altra metafora molto utilizzata per spiegare le dinamiche strategiche d’impresa sono gli scacchi. Partendo dall’ultima considerazione, il gioco degli scacchi, prende sicuramente in considerazione l’evoluzione del contesto. Gli scacchisti professionisti sanno bene che ogni loro mossa determinerà l’evoluzione della strategia dell’avversario. Tuttavia, nonostante questo aspetto sia coerente con quello che quotidianamente accade nel mondo del business, anche il gioco degli scacchi non è una buona metafora delle strategie aziendali.

Il campo di battaglia degli scacchi è circoscritto alle 64 caselle e quindi tutte le strategie dei giocatori, diversamente da quanto avviene per le imprese, si sviluppano all’interno di quel perimetro. Inoltre negli scacchi, le mosse degli attori sono predefinite: la torre si muove verticalmente e orizzontalmente, il cavallo ha un movimento a “L” e l’alfiere si sposta obliquamente. Le regole sono chiare e stabili. Non si è mai visto negli scacchi una torre che inizia a muoversi come un cavallo, né un alfiere che comincia a comportarsi da torre. Nel mondo del business questa stabilità di comportamenti non esiste. I concorrenti più forti sono proprio quelli che rompono le regole, si comportano in modo imprevedibile, superano confini che ad altri sembrano insormontabili e talvolta ottengono vittorie senza dare la possibilità al nemico di entrare nel campo di battaglia. Apple, ad esempio, pur essendo nata come produttore di PC, nei primi anni 2000 ha scompaginato il mercato della musica e oggi, con l’Ipad ha messo fine alla crescita esponenziale del mercato dei PC e dei netbook. Chi fino a 2 anni fa pensava ad un PC portatile o a un netbook, oggi pensa a un tablet. Amazon, per fare un altro esempio, continua ad essere citata come una minaccia per l’editoria cartacea o per le catene di librerie. In realtà l’azienda di Seattle sta puntando dritto dritto a diventare un multiseller globale in grado di minacciare gran parte dei business connessi alla distribuzione.

E’ indubbio che ci siano ancora molti settori industriali in cui l’analogia con il campo di battaglia o con gli scacchi è molto forte. Mi riferisco, ad esempio, ai business che godono di maggiore protezione o hanno forti barriere all’entrata. Questi settori però, sono sempre meno e, soprattutto, sono i meno vitali per la crescita dell’economia. Per questa ragione la strategia aziendale necessita di metafore, strumenti e approcci nuovi, meno deterministici e più coerenti con un mondo interconnesso, dinamico e imprevedibile.

In questo senso quale metafora è migliore per descrivere le nuove dinamiche strategiche: il campo di battaglia, il gioco degli scacchi, o l’educazione di un figlio?

Porter or Mintzberg?

Vi segnalo un interessante articolo di Karl Moore su Forbes.

Moore mette a confronto l’approccio alla strategia d’impresa di Michal Porter e di Henry Mintzberg. Da una parte l’enfasi sulle strategie deliberate, l’analisi delle cinque forze di settore e la focalizzazione su una delle due strategie generiche (leadership di costo o differenziazione) e dall’altra il concetto di strategia emergente. Karl Moore fa un bilancio degli impatti sulle aziende di queste due differenti visioni della strategia e ammette che oggi le idee di Mintzberg sembrano più coerenti con il mondo in cui le imprese competono.

Ecco il link all’articolo di Forbes: “Porter or Mintzberg: Whose view of strategy is the most relevant today?”

Strategia e arte della guerra

Per la rubrica Back to basics di marzo ho scelto di commentare un classico del pensiero: “L’arte della guerra” di Sun Tzu, Molti testi manageriali di strategia si ispirano allo stratega cinese, tuttavia spesso ne riportano versioni semplicistiche e occidentalizzate. Ad esempio, il primo capitolo del libro, nella sua versione originale intitolato “ji”, è stato spesso tradotto con il termine “piano”. Da qui l’enfasi che alcuni autori di management hanno dato alla pianificazione strategica per battere il nemico. L’enfasi sulla pianificazione e sul ruolo eroico della leadership hanno riempito le pagine di molti testi manageriali che si ispiravano ai consigli di Sun Tzu ma ne hanno stravolto il pensiero. Pianificazione e leadership sono due strumenti molto più vicini al pensiero di Carl Von Clausewitz, il più importante teorico militare occidentale, che a quello dell’antico maestro cinese.

La portata innovativa del pensiero di Sun Tzu risiede in un concetto assente nella visione  occidentale: il “potenziale della situazione”. Ogni momento nasconde una determinata propensione all’evoluzione, il buon generale è colui che sa comprendere tale propensione e prendere decisioni che possano modificare la traiettoria potenziale della stessa.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui.