Quando obiettivi ed MBO abbattono la performance

carrotsPer accrescere la motivazione e le performance di manager e collaboratori, quasi tutte le imprese adottano oggi sofisticati sistemi di rewarding e di MBO. La logica sottostante è semplice: assegnando obiettivi specifici e misurabili e legando premi economici al raggiungimento di questi obiettivi, si ritiene che la performance delle persone cresca.

Ma è davvero così? Gli studi sulla motivazione umana sono numerosi e, negli anni, hanno preso strade molto diversificate. La logica motivazionale legata al sistema dei premi rappresenta oggi il “mainstream” della motivazione applicata, almeno per quanto riguarda l’adozione all’interno delle aziende. Tuttavia, cominciano ad emergere studi e ricerche che sembrano andare in una direzione completamente opposta a quella dominante. Alla base di questa nuova visione delle dinamiche motivazionali (anche se, come vedremo, i primi studi risalgono agli anni ’40 del secolo scorso) vi è la distinzione tra la motivazione cosiddetta “autonoma” o intrinseca e la motivazione “controllata” o estrinseca. Si ha motivazione autonoma quando una persona sente una pulsione interiore nel fare una certa attività o nel perseguire un determinato obiettivo. La motivazione controllata si manifesta invece quando una persona si sente forzata o spinta a comportarsi in un certo modo e a raggiungere certi traguardi.

I sistemi di rewarding tendono a favorire l’emergere di una motivazione controllata, estrinseca in quanto si ritiene che la motivazione intrinseca sia generalmente associabile solo agli hobby e alle attività che procurano un piacere personale nel realizzarle.Questo modo di concepire la motivazione in azienda ha certamente un fondo di verità ma è fortemente influenzata dalla cosiddetta Teoria X di Douglas McGregor, in base alla quale le persone lavorano solo per necessità e hanno bisogno di essere costantemente pungolate affinché dedichino adeguati sforzi al lavoro. In antitesi alla Teoria X, McGregor aveva sviluppato una teoria Y, in base alla quale le persone ritengono il lavoro un ambito naturale e sono in grado di auto-controllarsi nel perseguimento degli obiettivi in cui sono coinvolte. Questa seconda teoria è sempre stata considerata una sorta di utopia all’interno delle organizzazioni. Buona per parlarne nelle aule di formazione, ma non sufficientemente robusta per poter incidere significativamente sulle pratiche di gestione all’interno delle aziende.

Recenti ricerche sul legame tra motivazione e performance hanno ripreso e avvalorato una serie di studi del passato che, per molti anni, sono stati quasi completamente ignorati dalla dottrina e mai sperimentati seriamente nelle organizzazioni. Queste nuove ricerche ci dicono che puntare su forme di motivazione estrinseca, nell’alveo della teoria X, può determinare una riduzione dell’impegno e delle performance personali. Questo filone di studi ha origini antiche. Il primo pioneristico studio è stato sviluppato da Harry Harlow nel 1949.  In un celebre e discusso esperimento con le scimmie, Harlow mise dei rompicapo nelle gabbie delle primati e osservò le loro reazioni. In assenza di stimoli esterni, lo psicologo vide che le scimmie giocavano con i rompicapo con attenzione, trasporto  e determinazione. Successivamente Harlow provò a ricompensare con uva passa le scimmie che risolvevano il rompicapo e sorprendentemente osservò un maggior numero di errori nella soluzione e una minore attitudine al problem solving.

Fino agli anni ’70 l’esperimento di Harlow è stato pressoché  dimenticato e non avuto seguito. E’ stato Edward Deci, docente di psicologia all’Università di Rochester, che ha voluto approfondire il lavoro di Harlow giungendo a conclusioni molto interessanti sulle generali convinzioni relative alla motivazione umana. Deci provò a riprodurre l’esperimento di Harlow con gli studenti universitari e giunse alla stessa conclusione: le ricompense monetarie diminuiscono la motivazione intrinseca a svolgere un’attività di soluzione di puzzle.

Anche il lavoro di Deci non ha avuto per diversi anni un impatto significativo nel mondo aziendale. Oggi però i suoi studi sono tornati alla ribalta, grazie soprattutto ad una ricerca condotta da Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein e Nina Mazar (Large Stakes and Big Mistakes), e dall’attività divulgativa svolta da Daniel Pink con il suo bestseller “Drive – The Surprising Truth About What Motivates us”.

Ariely e colleghi hanno dimostrato sperimentalmente che incentivi troppo elevati possono avere effetti perversi sulle performance e deteriorarle anziché migliorarle. Per svolgere una parte dei loro esperimenti i ricercatori sono andati in un villaggio dell’India. Offrivano ricompense in denaro ai partecipanti al test perché risolvessero dei problemi che richiedevano competenze, concentrazione e creatività, con una paga direttamente legata ai risultati. I partecipanti al test sono stati suddivisi, a loro insaputa, in 3 gruppi. Per alcuni il premio era stato fissato a 2400 rupie, una paga molto alta corrispondente a sei mesi di stipendio medio. Gli altri due gruppi avevano un premio molto più basso, rispettivamente di 24 e di 240 rupie.

I risultati del test ci dicono che i soggetti che avevano la possibilità di intascare 2400 rupie hanno ottenuto una performance significativamente peggiore degli altri due gruppi. A parità di compito solo il 20% di loro è riuscito ad ottenere il punteggio massimo, mentre nei gruppi con un premio inferiore lo hanno raggiunto oltre il 35% dei partecipanti. Al fine di vederci più chiaro, i ricercatori hanno voluto realizzare esperimenti simili ma più complessi e raffinati con gli studenti universitari. Questa volta il compito conferito ai partecipanti era doppio. Una prima parte del test consisteva nella risoluzione di problemi matematici, un’altra nella semplice digitazione dei tasti “n” e “y” sulla tastiera il maggior numero di volte in 4 minuti. Un gruppo poteva ottenere al massimo 30 dollari e l’altro 300 dollari.

I risultati sono stati del tutto analoghi a quelli ottenuti in India. Relativamente ai test matematici, nel gruppo ricompensato con 30 dollari, il 60% dei partecipanti ha dato risultati eccellenti, mentre nel gruppo con il premio da 300 dollari solo il 40% ha raggiunto l’eccellenza. Risultati opposti si sono evidenziati nei test di digitazione: nel gruppo con incentivazione da 300 dollari la quota dei top performer raddoppiava dal 40 all’80%. I risultati di questo test hanno indotto i ricercatori ad affermare che nei lavori in cui occorre concentrazione e creatività, gli incentivi possono distrarre e penalizzare la performance finale. Al contrario, nei lavori più ripetitivi in cui conta la crescita delle produttività personale, premi crescenti possono avere impatti positivi sulla motivazione e le performance dei lavoratori.

Tornando quindi alla domanda iniziale relativa all’impatto dei sistemi di rewarding sulla motivazione e le performance delle persone, sembra che ciò dipenda molto dall’entità del premio e dal tipo di lavoro che occorre compiere. Aumentare il peso della retribuzione variabile correlata ad un obiettivo potrebbe ridurre significativamente la capacità di una persona di raggiungerlo.

Le ragioni sono sostanzialmente due. In primo luogo, una forte pressione su un obiettivo il cui raggiungimento non comporta un lavoro routinario può generare quella che gli psicologi definiscono “fissità cognitiva”, ovvero la tendenza a concentrarsi eccessivamente sulle vie dirette, lineari, connesse al raggiungimento del risultato, limitando il campo di esplorazione verso alternative, magari meno immediate, ma più efficaci. La pressione sul risultato tende inoltre a rendere le persone cieche nei confronti dei cambiamenti di contesto non direttamente correlati al risultato da raggiungere. Tale cecità può precludere l’individuazione di soluzioni efficaci e, soprattutto, può portare le persone ad essere totalmente sorprese dall’evolversi della situazione e del contesto entro il quale devono operare.

La seconda ragione ha a che fare con le nostre caratteristiche antropologiche.  Gli esseri umani hanno il bisogno fondamentale di essere autonomi, di essere liberi. Le tipiche forme di incentivazione aziendale tendono a limitare i gradi di libertà degli individui, forzando le loro azioni in un alveo prestabilito.

Le nuove teorie motivazionali sembrano quindi smontare le fondamenta di molte prassi abituali nelle aziende. In primis, quella che prevede di elargire premi variabili crescenti in proporzione al ruolo aziendale e alla difficoltà dell’obiettivo da raggiungere. Oggi noi sappiamo che questo potrebbe ostacolare, anziché favorire, il raggiungimento di questi obiettivi. Al contrario, per lavori più routinari, spesso la parte variabile della retribuzione pesa pochissimo e viene elargita in forme fortemente egualitarie. In questo genere di attività, i recenti studi su performance e motivazione ci dicono che una crescita del peso dell’incentivo economico potrebbe portare ad un significativo aumento di produttività e motivazione personale.

Quando si parla di motivazione in azienda, domina ancora la vecchia teoria del bastone e della carota. John Whitmore, uno dei padri del coaching si è ben espresso al riguardo: “Il bastone e la carota sono motivatori pervasivi e persuasivi. Ma se tratti le persone come asini, otterrai una performance da asini.”

La domanda ora è: le aziende sono pronte a ripensare logiche e strumenti con cui affrontano il tema della motivazione sul lavoro?

(articolo pubblicato su L’Impresa Rivista Italiana di Management, “La motivazione non si compra con il denaro”,  nr. 7 luglio-agosto 2014)

Tavola rotonda su pensiero complesso e leadership

tavola rotonda manifesto ibridiSi è svolta nella sede di Newton Management Innovation la seconda tavola rotonda organizzata dal Manifesto Ibridi.

Hanno partecipato con me Gianluca Bocchi, filosofo della scienza, docente universitario e uno dei protagonisti del pensiero complesso in Italia sin dalle origini; Luisa Damiano epistemologa ricercatrice esperta di autopoiesi, auto-organizzazione, intelligenza artificiale, Gianandrea Giacoma psicologo e consulente, da anni impegnato nell’integrare il pensiero complesso con la psicologia in ambito, design, change management e crescita personale.

L’argomento di questa seconda tavola rotonda è stato il pensiero complesso e la leadership.

Rimando al sito del Manifesto ibridi per approfondire i contenuti dell’incontro.

Di seguito uno stralcio della discussione.

Newton all’interno del Rapporto di sostenibilità 2013 di Intesa San Paolo

Originally posted on Management sostenibile:

rapporto sostenibilà 2013 intesa

Quando la formazione diventa un’azione di CSR, potrebbe essere questo il caso del progetto che stiamo sviluppando per Intesa San Paolo Vita, che ha già visto coinvolte oltre 150 persone e che si è meritato la citazione all’interno del report di sostenibilità del Gruppo Intesa San Paolo.

Non nascondo una certa soddisfazione per aver costruito insieme ai colleghi della formazione manageriale di Intesa San Paolo e dell’unità CSR questo progetto formativo: “ che fa della condivisione dei valori aziendali i pilastri per l’integrazione di culture e mestieri. L’iniziativa si svolge attraverso i racconti dei partecipanti che, in una logica coerente con il Codice Etico, valorizzano le loro esperienze e “allenano” la capacità di adottare una “visione multi stakeholder”nelle situazioni personali e professionali.” Tratto da pag 63 del rapporto di sostenibilità 2013 di Banca Intesa San Paolo.

Leggendo questo risultato in un’altra ottica, posso affermare che Newton ha sviluppato…

View original 336 altre parole

Non darmi la risposta giusta, dammi tutte quelle possibili

ExamFin dai primi anni di scuola siamo stati ossessionati dalle risposte giuste. Ricordiamo tutti il classico momento in cui il professore si appresta ad interrogarci: l’ansia che sale, la speranza che ci chieda proprio quello che sappiamo, e lo sconforto di ricevere una domanda a cui non sappiamo rispondere.

Le risposte giuste sono quelle che fanno girare il mondo. Sono quelle che ci permettono di diplomarci, di vincere a un quiz televisivo o di superare il test di ammissione all’università.

Praticamente tutto ha una risposta corretta e tante risposte errate. O almeno questo è quello che ci arriva dal nostro approccio educativo e dai tanti test multiple choice che sempre più spesso rappresentano il principale metodo di valutazione dell’apprendimento. Semplici, oggettivi e veloci.

Ma è davvero così? Come noto ai lettori di questo blog i metodi per affrontare situazioni e problemi complicati sono molto diversi da quelli adatti alle situazioni complesse. Si definiscono complicati i problemi di cui, pur non conoscendo la soluzione, sappiamo che esiste una soluzione ottimale. Le variabili presenti in un problema complicato possono essere molte ma la loro relazione è tendenzialmente stabile e lineare. Per affrontarli occorrono competenze specialistiche e forti capacità analitiche. Esempi di problemi complicati sono il cubo di Rubik, il Sudoku o, in campo professionale, la risoluzione di un problema in un programma software o la quadratura di un bilancio.

Per questo genere di problemi la ricerca della risposta giusta è corretta. Sappiamo che esiste una soluzione ottimale ed è quindi giusto ricercarla e verificare se il valutato conosce la risposta corretta.

Un problema complesso è molto diverso. Si definisce tale un problema le cui variabili sono fortemente interconnesse e la cui relazione è tendenzialmente non-lineare. Un problema complesso non ha una soluzione valida a priori e in senso assoluto. Ammette solo diverse soluzioni sub-ottimali che anche quando funzionano hanno una valenza contestuale, ovvero funzionano solo “qui e ora”. Tipiche situazioni complesse sono l’educazione di un figlio, la definizione di una strategia aziendale e le politiche di governo.

Nel caso di situazioni complesse la ricerca della risposta giusta non ha alcun senso eppure in molti casi ci si comporta come se esistesse una ricetta perfetta. Da qui i 10 modi infallibili per fare profitti, le 10 regole d’oro nell’educazione di un figlio e le regole di politica economica, ecc.

La nostra realtà è sempre più interconnessa (e quindi complessa) e noi continuiamo ad “addestrare” le persone a dare le risposte corrette. Invece di favorire l’apertura, l’emergere di diverse alternative,  la consapevolezza dei trade off sistemici, riduciamo gran parte del nostro apprendimento a logiche binarie on-off, giusto-sbagliato.

Stafford Beer ha indicato nella varietà dei possibili stati la misura della complessità. Una situazione cresce quindi di complessità al crescere dei possibili stati che può assumere. Ross Ashby, attraverso la sua legge delle varietà necessaria, ci ha insegnato che per governare un sistema complesso occorre avere una complessità (intesa come varietà di possibili comportamenti) simile o superiore a tale sistema (“only variety can destroy variety”). Questo ci dice che dobbiamo sviluppare il maggior numero di alternative di mondo possibile. La complessità del nostro pensiero si misura attraverso la varietà di immagini del futuro che ci creiamo e il numero di opzioni d’azione che produciamo nella nostra continua interazione con l’ambiente esterno.

E’ questa ridondanza cognitiva che ci permette di non essere sorpresi da eventi totalmente inaspettati, ci permette di riconoscere le possibile retroazioni sistemiche delle nostre azioni e quindi di concepire schemi di azione più solidi, sostenibili ed efficaci.

Educare alla complessità significa allenare questa capacità di generare molteplici alternative di mondo. E noi questo non lo stiamo facendo. Al contrario, insegniamo agli studenti che esiste una risposta giusta e tante risposte sbagliate. Li riempiamo di nozioni, alleniamo la loro memoria e, in definitiva li facciamo diventare selezionatori di crocette su un pezzo di carta.

E’ giustissimo, ad esempio insegnare ai bambini che 3×3 fa 9. Ma è altrettanto giusto allenarli a domande che tendono ad aprire anziché chiudere. Provate a chiedere a un bambino di seconda elementare che ha appena finito di imparare le tabelline: “la risposta è 10. Quali sono le domande?” e vedrete il suo smarrimento iniziale. Dopo qualche istante vi darà una risposta corretta e resterà sorpreso se gli chiederete di andare avanti e di riprodurre altre possibili risposte giuste. E’ un tipo di problema su cui non si è mai imbattuto perché è abituato ad associare a ogni problema una sola risposta corretta.

L’ossessione della risposta giusta a prescindere dalla complessità della situazione da affrontare oltre ad essere sbagliata può essere molto pericolosa. Crea false certezze, rende e proprie posizioni e decisioni rigide e genera intolleranza verso possibili alternative.La storia ci ha già insegnato dove porta tutto ciò.

Edgar Morin ha sottolineato che “la nostra realtà non è altro che la nostra idea della realtà”. Se la nostra educazione ci porta a concepire la realtà come lineare, i problemi come complicati, e le risposte come “giuste e sbagliate”, certamente non preparerà i giovani a convivere con l’incertezza e a  comprendere l’evoluzione e le dinamiche di un mondo globalizzato e interconnesso.

 

Leadership in contesti complessi

05_2014Di seguito l’incipit dell’articolo “Leader generativo” pubblicato (Cravera, De Simone, De Toni, Eletti, Gandolfi, Simoncini) sul numero di maggio de L’Impresa.

Qual è lo stato di salute del concetto di “leadership”? Rispondere a questa domanda è meno semplice di quanto possa sembrare in prima battuta. La risposta dipende infatti dal punto di osservazione che si intende assumere. L’investimento globale in programmi incentrati sullo sviluppo della leadership ha raggiunto i 45 miliardi di dollari l’anno (Kellerman, 2012). Di questi, circa 14 miliardi di dollari sono investiti ogni anno dalle sole aziende americane (McKinsey Quarterly, January 2014). Da questo punto di vista, è indubbio che i programmi di leadership development godano di ottima salute. Lo scenario però cambia radicalmente se si analizzano i risultati di tali investimenti:

  • Secondo il National Leadership Index misurato dal Center for Public Leadership dell’Università di Harvard, il 77% degli americani è “d’accordo” o “fortemente d’accordo” con l’affermazione secondo la quale gli Stati Uniti stanno attraversando una crisi di leadership.
  •  Lo “State of the American Workplace” realizzato da Gallup, stima che il 70% dei lavoratori americani sia “disengaged.”
  • Maritz Research dichiara che solo il 7% dei dipendenti si fida dei propri datori di lavoro, manager e leader e li considera sia onesti che competenti.
  • Il “Global Human Capital Trends in 2014”, realizzato da Deloitte, inserisce il tema dello sviluppo della leadership come la priorità numero per gli Executive intervistati, ma allo stesso tempo mette in evidenza il fatto che solo il 13% delle aziende si dichiara eccellente e soddisfatta del modo in cui riesce a sviluppare i propri leader.

Questi dati obbligano a una riflessione. I crescenti investimenti sulla leadership indicano un’indubbia importanza conferita a questo aspetto dalle aziende; al contempo, gli scarsi risultati finora conseguiti sembrano, paradossalmente, la principale causa della crescita degli investimenti, nella convinzione (o speranza) che moltiplicando gli sforzi si raggiungano i risultati attesi. Ma è davvero così? E’ ragionevole pensare che la risoluzione del problema passi attraverso un’ulteriore crescita degli investimenti in leadership? Noi pensiamo di no. La scarsa efficacia dei programmi sulla leadership nasce in primis da una concezione della stessa epistemologicamente inadeguata al mondo di oggi.

Le classiche teorie della leadership si basano su una visione deterministica dell’organizzazione in cui si presuppone una relazione lineare tra variabili, output dei processi aziendali prevedibili e standardizzabili e un concetto di “evento inaspettato” come di un fallimento dei meccanismi di controllo. In quest’alveo, la leadership viene a coincidere con un ruolo aziendale occupato da una persona che ha potere, autorità ed influenza sugli altri. Il leader è al centro del funzionamento organizzativo e afferma la propria posizione sugli altri offrendosi come guida e motivando gli altri a seguirlo nel perseguimento della sua visione personale.

Questa visione della leadership, che ha radici storiche e psicologiche molto profonde, continua a mantenere una sua efficacia in alcune situazioni, ma non può più essere considerata coerente con la realtà sociale ed economica fortemente interdipendente che oggi stiamo vivendo. Le economie, le società, i mercati finanziari, i consumatori e i collaboratori di un’azienda sono oggi fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, generano complessità, ovvero determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari  e imprevedibili. La crescente interconnessione degli elementi di un sistema fa sì che esso tenda ad evolvere autonomamente molto più di prima. Un’organizzazione non può più quindi essere considerata una massa inerte di persone che ha bisogno dell’innesco del leader per cambiare direzione. Quelli che tradizionalmente si definiscono “follower” oggi sono agenti del sistema fortemente interconnessi e interdipendenti che, attraverso le loro interazioni, spesso determinano l’evoluzione del sistema stesso. Un’evoluzione che può essere più o meno coerente con gli obiettivi che l’azienda si è data (…)

Chi volesse proseguire nella lettura dell’articolo può scaricarlo qui.

Complexity Management Summer School 2014

Logo-CMSS-500x500Dopo il successo dell’iniziativa dell’anno scorso, dal 29 agosto al 7 settembre si terrà a Spoleto nel borgo di Villa Agellis la seconda edizione della Complexity Management Summer School. L’iniziativa, organizzata dal Complexity Institute in collaborazione con Newton Management Innovaton, il Complexity Education Program dell’Università Sapienza di Roma e l’University of Applied Sciences and Arts of Southern Switzerland (SUPSI), quest’anno sarà incentrata sul tema della leadership generativa in contesti complessi.

Con me nel team di docenti ci saranno anche Alberto De Toni (Università di Udine), Alberto Gandolfi (SUPSI), Valerio Eletti (Università Sapienza), Marinella de Simone e Dario Simoncini (Complexity Institute). Numerose saranno anche le testimonianze esterne, tra cui  Massimo Mercati (Direttore Generale di Aboca), Sergio Galbiati (CEO di LFoundry), Claudio Bergamini (CEO di Imola Informatica) e il Generale Fernando Giancotti, Comandante dell’Accademia Aeronautica e autore del libro “Leadership agile nella complessità”.

La Summer School mantiene anche quest’anno l’innovativa formula dell’ intensive co-learning basata su una condivisione permanente “partecipanti-docenti-esperti” che rende questo incontro sui temi della complessità nelle aree della business organization e del complexity management unico del suo genere nel nostro Paese.

L’Impresa di maggio dedica ampio spazio alla Complexity Summer School. L’articolo “Leader Generativo”, scritto dai docenti della CMSS anticipa alcuni punti relativi alla leadership nei contesti complessi che saranno affrontati all’interno dell’iniziativa.E’ possibile scaricare l’articolo qui.

Per maggiori informazioni e per l’iscrizione alla CMSS rimando al sito del Complexity Institute.