Spunto di riflessione per chi progetta organizzazioni

von foerst“Agisci sempre in maniera che il numero delle possibilità cresca” (Heinz von Foerster)

Letture – Il Segnale e il Rumore

il segnale e il rumoreHo letto Il Segnale e il Rumore di Nate Silver su segnalazione dell’amico Valerio Eletti. Non conoscevo l’autore e ho scoperto che Silver anima uno dei blog politici più seguiti d’America (Five ThirtyEight) ed è diventato famoso grazie alle sue previsioni sui risultati delle prestazioni individuali dei giocatori di baseball americani e anticipando l’esito delle elezioni politiche del 2008 in 49 Stati su 50.
Data la premessa, ci si potrebbe aspettare che Il Segnale e il Rumore sia un libro ricco di previsioni e trend sul futuro in cui si accarezza l’idea che con il giusto metodo qualunque cosa possa essere accuratamente prevista. Per fortuna non è così. Silver analizza diversi ambiti (lo sport, la meteorologia, l’economia, i terremoti, il gioco, ecc.) e per ognuno di essi esamina in maniera critica gli approcci previsionali prevalenti citando esempi, e spesso arrivando a conclusioni, non diverse da quelle di Taleb nel suo “Cigno Nero
Particolarmente interessante è l’analogia che Silver fa tra l’economia e la meteorologia: “La sfida che affrontano gli economisti può essere paragonata a quella che affrontano i meteorologi. L’economia, così come l’atmosfera, è un sistema dinamico: ogni cosa influenza tutto il resto e il sistema è in continuo movimento.
Le analogie tra queste due scienze, tuttavia, finiscono qui. I meteorologi negli ultimi 30 anni hanno visto costantemente crescere la loro reputazione attraverso previsioni sempre più accurate e precise. La reputazione degli economisti, al contrario, ha subito un colpo significativo (vi ricordate la domanda posta dalla Regina Elisabetta II, alla London School of Economics nel novembre del 2008: “Come è possibile che nessuno si sia accorto che stava arrivandoci addosso questa crisi spaventosa?”).
I meteorologi sono riusciti in questi anni a sviluppare una solida conoscenza di quali sono le cause che portano alla formazione e alla dissipazione di un tornado e oggi sono in grado di prevedere con una buona precisione l’evoluzione delle correnti atmosferiche. L’economia, a differenza della meteorologia è una scienza molto più morbida, in cui la variabilità e aleatorietà del comportamento umano e i continui feedback che esso comporta all’interno del sistema, rendono più difficile formulare previsioni attendibili.
Non ci sarebbe nulla di male se gli esperti di economia riconoscessero questi limiti e adeguassero la portata delle loro considerazioni e dei loro pareri. In realtà, avviene esattamente il contrario. I meteorologi raramente si spingono a fare previsioni che superano le 2/3 settimane e le previsioni su cui esprimono un intervallo di confidenza al 90% si sviluppano nell’arco di 3 giorni. Gli economisti, al contrario, pur in presenza di un contesto di studio più aleatorio, continuano a formulare previsioni con intervalli di confidenza al 90% su base annua e frequentemente si spingono a formulare previsioni a 20, 30 e 50 anni (L’OCSE si è recentemente lanciata in una previsione al 2060 in base al quale la Cina produrrà il 28% del PIL della Terra contro il 17 di oggi, gli Stati Uniti scenderanno dal 23 del 2012 al 16%, l’India dal 7 salirà al 18%.).
Silver, ad esempio, riporta nel suo libro i dati previsionali del Survey of Professional Forecaster a partire dal 1968. L’analisi evidenzia che il valore reale del PIL di ogni anno preso in esame esce dall’intervallo di previsione (al 90%) quasi la metà delle volte. Ciò consente all’arguto autore di prendere sonoramente in giro gli esperti di economia: “Quando sentite la notizia che il PIL crescerà del 2,5% nel corso del prossimo anno, significa che potrebbe invece crescere facilmente anche allo spettacolare tasso del 5,7%, o cadere allo 0,7%.”
Il Segnale e il rumore è quindi un libro da leggere per capire i limiti delle possibilità previsionali e saper distinguere tra approcci e modelli previsionali efficaci e approcci e modelli farlocchi. La dimensione del testo (oltre 600 pagine) può forse spaventare, tuttavia molti capitoli sono tematici e quindi è possibile saltare alcune parti che si ritengono meno interessanti (io ad esempio l’ho fatto con il capitolo interamente dedicato al poker…).
Buona lettura!

High Reliability Organizations

03_2014Sull’ultimo numero de L’Impresa parlo delle High Reliability Organizations (HRO). Ecco l’incipit:

Sul finire degli anni ’80 un gruppo di ricercatori dell’Università della California Berkeley (Todd La Porte, Karlene Roberts e Gene Rochlin) ha avviato uno studio sulle cosiddette high reliability organization (HRO), ovvero organizzazioni che operano in contesti in cui un errore può generare effetti potenzialmente disastrosi: portaerei militari, sistemi di controllo del traffico aereo, centrali nucleari, strutture di primo intervento medico, ecc.

Queste organizzazioni hanno il “dovere” della massima affidabilità. Devono essere in grado di prevedere l’insorgere di potenziali criticità e sapere reagire in maniera efficace a qualunque evento inatteso.

Karl Weick e Kathleen Sutcliffe, nel loro libro “Managing the Unexpected – Resilient Performance in an Age of Uncertainty” hanno dato visibilità ai pregressi studi riguardanti le HRO e ne hanno ampliato la portata. Il loro intento era quello di far riflettere il management e le imprese su una serie di principi organizzativi e gestionali che possano consentire alle organizzazioni di essere più resilienti, quindi in grado di superare crisi, shock di mercato ed eventi imprevisti.

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

Ha ancora senso comunicare il piano strategico?

emergenceTimothy Devinney ha realizzato una ricerca finalizzata a verificare il grado di conoscenza dei collaboratori relativamente agli indirizzi strategici della propria azienda. Le persone coinvolte nell’indagine dovevano identificare la strategia del loro datore di lavoro tra 6 scelte possibili e solo il 29% ha fornito la riposta corretta. La cosa particolarmente interessante è che le aziende inserite nel campione oggetto di indagine sono tutte dei grandi performers.

Questo risultato fa sorgere almeno due dilemmi.

Il primo ha a che fare con l’impegno del top management nel comunicare la strategia dell’azienda e ricercarne la condivisione. Dati i risultati, sembrano esserci solo due possibilità: o i top manager non dedicano sufficiente tempo a comunicare gli indirizzi strategici, oppure non sono abbastanza efficaci nel farlo.

Il secondo dilemma riguarda l’importanza della strategia ai fini delle performance aziendali. Anche qui l’indagine di Devinney sembra evidenziare due possibilità: o la comprensione delle scelte strategiche da parte dei collaboratori è ininfluente ai fini dei risultati dell’azienda, oppure è il piano strategico stesso ad esserlo.

Vi è in realtà una terza possibilità: ciò che comunemente viene considerata “strategia” e normalmente comunicata dal top management durante convention, meetings e road show, sia poco più che una narrativa, una storia, il cui scopo principale non è orientare l’azione dell’azienda, ma soddisfare il bisogno di certezza e controllo di manager, azionisti e prestatori di capitale. La ricerca di Devinney in effetti nasconde l’assunto che la strategia sia un piano progettato top-down che deve essere comunicato ai livelli più bassi dell’organizzazione. Questa visione deterministica della strategia ha molti limiti. La strategia nella sua accezione più evolutiva è solo in minima parte frutto di progettualità. Adam Ferguson scriveva  “la società è il risultato dell’azione umana, non della progettazione umana”. Penso che lo stesso possa dirsi nei riguardi della strategia d’impresa. E’ l’azione delle persone che crea la strategia, sono le interazioni sociali, le co-creazioni  di contesti emergenti, le micro decisioni e l’interpretazione degli effetti delle stesse, che determinano il reale indirizzo strategico di un’azienda.

Quindi il top management non conta nulla nella definizione della strategia? Certamente no. Il contributo del top manager agli indirizzi strategici si inserisce nello stesso gioco di interazioni, interpretazione di contesti e decisioni, solo ad un livello più alto. Naturalmente la scelta di accrescere il proprio portafoglio prodotti attraverso un’acquisizione è un indirizzo strategico che è direttamente influenzato dal top management. Ma anche in questo caso, non è corretto pensare che sia “solo” influenzato dal top management. Se si arriva a questa decisione strategica (chiaramente top-down), in azienda si è venuto  creare un contesto che ha portato a questa presa di posizione. E questo contesto emerge costantemente dall’intreccio di relazioni, interazioni,decisioni e comportamenti a tutti i livelli  dell’organizzazione.

Che lezione trarre quindi dalla ricerca di Devinney? I vertici di un’azienda dovrebbero progressivamente spostare il loro focus dalla “comunicazione delle linee strategiche” alla creazione consapevole di contesti che facciano emergere interazioni, relazioni e decisioni coerenti e funzionali con le necessità dell’ambiente competitivo in cui opera l’impresa. Questo significa cambiare radicalmente le domande a cui è importante rispondere:

  • Non “come comunichiamo il piano strategico?”, bensì: “quale azione potrebbe essere interpretata come un invito ad una maggiore assunzione di responsabilità individuale coerente con le nostre sfide di business?
  • Non “come costruiamo la presentazione del piano da dare al middle management per il processo di comunicazione cascade?” bensì, “come possiamo rimuovere gli ostacoli ad un maggior scambio di informazione tra aree organizzative operanti nello stesso processo di business?”

Le competenze per rispondere alle prime domande sono meramente di tipo comunicativo. Le competenze per rispondere alle seconde sono ben più articolate e hanno a che fare con la consapevolezza degli attributi simbolici delle decisioni aziendali e il pensiero sistemico.

La creazione di valore che distrugge le aziende

fallimento_600E’ opinione diffusa che il compito del manager sia quello di massimizzare il valore per l’azionista. Questa teoria, ampiamente insegnata nelle business school, nasce negli anni 70 con gli scritti di Milton Friedman (“l’unica responsabilità di un’impresa è accrescere i propri profitti”) e di Michael Jensen e William Meckling (“il manager è un agente degli azionisti e come tale deve rappresentarne gli interessi”). Di tutte le teorie manageriali apparse nell’ultimo mezzo secolo, la teoria della massimizzazione del valore dell’azionista è certamente quella che ha maggiormente influenzato la gestione d’impresa e il comportamento del management. A partire dalla seconda metà degli anni ’70, le decisioni di investimento, le strategie aziendali e i piani di remunerazione del management sono stati fortemente condizionati dall’obiettivo di creare valore per l’azionista, ci si aspetterebbe quindi che le performance aziendali abbiano subito un’impennata in questo periodo di tempo. Di fatto questo non è avvenuto. Roger Martin, nel suo libro “Fixing the Game”, ci informa che tra il 1933 e il 1976 gli azionisti hanno realizzato un ritorno medio dei loro investimenti in Borsa del 7,5%. Dopo il 1976 il ritorno medio dell’investimento è invece sceso al 6,5%. La teoria che doveva portare alla massimizzazione del valore per gli azionisti, di fatto ha portato ad una diminuzione del valore creato per gli stessi. Questo risultato, tuttavia, rappresenta forse la conseguenza più positiva (o meno distruttiva) dello Shareholder Value Management. La sua massiccia adozione in azienda ha avuto una serie di conseguenze molto più dannose. La via media delle aziende si è ridotta dai 24 anni del 1990 ai 12 anni del 2007. In compenso la retribuzione media dei CEO in America è cresciuta fino a diventare 380 volte quella percepita da un lavoratore medio. Il dato non deve essere considerato scandaloso in sé. E’ tale per via dello scollamento delle retribuzioni con le performance aziendali. Baruch Lev, nel suo testo “Winning Investors Over” ha infatti calcolato che “la correlazione statistica tra retribuzione degli amministratori delegati e performance aziendale fra le 500 aziende S&P è pari a zero”. Non deve quindi sorprendere che la percentuale di americani che crede fortemente nel capitalismo e nel sistema di libera impresa sia passata dall’80% del 2002 al 59% del 2010. Non solo la teoria della creazione di valore non ha generato un reale aumento di ricchezza per gli azionisti, ma ha anche contribuito alla crisi del sistema economico mondiale. Alla base di questa teoria vi sono due assunti completamente sbagliati. Il primo assunto errato  è considerare lo shareholder come il proprietario dell’azienda. Vi è una netta differenza tra un imprenditore e un possessore di quote di azioni. Il primo, di fronte alle difficoltà dei mercati, investe, combatte, resiste, s’ingegna e cerca di rinforzare la sua azienda. Il secondo, di fronte alle stesse difficoltà, scappa e investe il proprio denaro in un’altra azienda. La velocità di passaggio di azioni ha infatti avuto un trend di crescita fortissimo negli ultimi anni. Uno studio condotto da Leo Stine pubblicato su Business Lawyer ci informa che il tempo medio di detenzione delle azioni in portafoglio è passato dagli 8 anni del 1960, a 1 anno nel 1987, a 4 mesi nel 2010.   Qual è quindi il senso di orientare la gestione d’impresa agli shareholders? Il secondo assunto errato è quello di considerare la creazione di valore per l’azionista come un indice di salute e competitività dell’azienda. In realtà sull’altare del valore si distruggono le aziende. Una ricerca condotta su 400 CFO indica che l’80% di loro non si fa scrupoli a tagliare le spese di marketing o sviluppo prodotto al fine di raggiungere i target previsti nel quarter nonostante siano consapevoli che questa decisione potrà avere effetti negativi sulla performance di lungo periodo dell’azienda. La creazione di valore per l’azionista porta quindi nella realtà ad un orizzonte di gestione di brevissimo termine (checché ne dicano i suoi sostenitori). Inoltre pretende di misurare con un indicatore unidimensionale la competitività dell’azienda. La complessità delle imprese moderne e la complessità dei mercati in cui operano richiedono, al contrario, misure multidimensionali (in parte relative agli intangibile assets) che sappiano evidenziare eventuali trade-off tra diverse misure di performance e fornire al management una lettura sugli equilibri gestionali nel breve, medio e lungo periodo. Se vogliamo invertire la rotta che ci sta portando a imprese fragili, economie in crisi, forte diseguaglianza dei redditi e bassissima fiducia dei cittadini nel sistema economico, è importante rivedere le prassi gestionali e il concetto stesso di impresa. Occorre in primis smettere di considerare un’azienda come il mezzo per soddisfare le esigenze dei gruppi di interesse (siano essi azionisti, clienti o dipendenti). L’impresa è una persona giuridica e, in quanto “persona” deve avere come finalità la sua esistenza nel tempo. Questa capacità auto-generativa nasce dalla ridondanza di asset importanti per la competitività dell’impresa (la reputazione, le competenze, la cultura, ecc.). Da questo punto di vista si avrà quindi vera creazione di valore non massimizzando la ricchezza dell’azionista ma coltivando questi asset competitivi che rendono l’impresa vitale, resiliente ed evolutiva.

Responsabilità e sfera d’azione nell’era delle connessioni

responsabilitàIl ‘900 è stato un secolo di grandi cambiamenti nelle scienze e nelle arti. Il filo rosso del ‘900 è stato il progressivo abbandono del pensiero positivista a favore del relativismo e del costruttivismo. Si pensi alla rivoluzione quantistica in fisica, alla scoperta dell’inconscio e al progressivo superamento dell’approccio stimolo-risposta in psicologia, alla nascita di scienze nuove come la cibernetica e la teoria generale dei sistemi e all’emergere del futurismo e del cubismo nelle arti.

In quest’alveo, l’incertezza, l’indeterminazione e il disordine non vengono più considerati come limiti della conoscenza ma come parti integranti della stessa e come funzioni generative.

Anche la società è molto cambiata. Politica ed economia sono divenute globali e fortemente interconnesse e appare sempre più difficile prevederne le evoluzioni. Miliardi di esseri viventi, enti ed organizzazioni interagiscono quotidianamente trasformando costantemente lo stato delle cose, senza che nessuno se ne possa attribuire il merito esclusivo. Nell’era della connessione i progetti a tavolino, le grandi pianificazioni e le utopie razionali stanno perdendo validità e significato. Tutto ciò che accade è frutto di infinite interazioni, molteplici concause e condizionamenti reciproci.

Di fronte a questa situazione vedo un forte pericolo: l’emergere della cultura dell’irresponsabilità, dell’impotenza del singolo e dell’autoassoluzione personale. Se il sistema non può essere previsto, pianificato e controllato perché tutto influenza tutto, allora ogni entità (individuo, organizzazione, governo) può vedersi come ininfluente, attore passivo di un gioco più grande di lui.

Questo atteggiamento di passiva rinuncia, oltre che pericoloso, è profondamente sbagliato. La complessità non porta all’impotenza e quindi all’irresponsabilità. Per il fatto stesso di assistere al verificarsi di un evento, si è (più o meno intensamente) coinvolti in esso. Nessuno ha quindi il diritto di tirarsi fuori da ciò che accade, di sentirsi ininfluente. Quando sentiamo persone, organizzazioni e governi che dicono “non dipende da me”, dimenticano di aggiungere alla loro affermazione un termine importantissimo: “interamente”. Ognuno di noi infatti, contribuisce al tutto,  oggi molto più di ieri.

Il peso delle nostre scelte appare, allo stesso tempo, meno influente e più influente rispetto al passato. E’ meno influente rispetto a ieri perché sempre meno gli eventi hanno un’unica causa e comportamenti deterministici. E più influente rispetto al passato perché tutto ciò che facciamo e che non facciamo (!), contribuisce in maniera sistemica all’evoluzione del sistema in cui siamo inseriti.

Sotto questa luce la nostra sfera d’influenza come cittadini, genitori, manager, imprese e governi è quindi ben maggiore rispetto ad un tempo. E con essa anche la nostra responsabilità. Come ha ben sottolineato Edgar Morin, “se tutto è intrecciato con tutto, è contemporaneamente condizionato e condizionante, causato e causante”.

Educare nell’era delle connessioni significa, tra le altre cose, sviluppare piena consapevolezza a tutti i livelli di una nuova cultura della responsabilità che pone al centro la persona, le sue interazioni, i suoi comportamenti e le sue omissioni.

Tavola rotonda su Complessità e Organizzazioni

tavola rotonda complessità

Gianluca Bocchi, filosofo della scienza e uno dei principali esperti di epistemologia della complessità, e Gianandrea Giacoma, psicologo e consulente di Interaction Design, entrambi fondatori del Manifesto Ibridi (insieme a Luisa Damiano e Davide Casali),  mi hanno invitato ad una tavola rotonda sul tema complessità e organizzazioni. Ne è scaturito un dialogo interessante suddiviso in sette parti.

Rimando al sito del Manifesto Ibridi per la visione completa dei filmati.

Di seguito un breve stralcio della discussione.

Il dialogo con Bocchi e Giacoma proseguirà nei prossimi mesi toccando di volta in volta tematiche più specifiche.

Alle prossime puntate!

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